it软件项目人力资源管理

第12章IT软件项目人力资源管理副标题人力资源管理的原因1在软件项目中，对完成项目目标有重要影响的因素主要有人员、工作程序和技术，但起至关重要作用的还是人员，具有熟练技能和专业知识的人员是项目成功的关键2对任何一个软件开发项目，都需要根据具体的要求获取相应的人员，或进行培训使其具备完成软件项目任务所需的知识和技能121软件开发项目人力资源管理的基本概念1项目人力资源管理的定义项目人力资源所有与项目有关的人及其能力的综合。项目人力资源管理通过不断获得项目所需要的人员，并将其整合到项目团队中而融为一体，使得在项目建设过程中，人力资源趋于稳定2项目人力资源管理的目的调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标项目的目标、项目活动进展情况和外部环境科学人力资源管理方法有效工作机制3项目人力资源管理的基本活动项目管理涉及所有的项目干系人，主要过程包括组织计划编制、人员获取、团队建设人力资源规划招聘筛选解聘确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干员工能长期保持高效的能干、杰出的员工定向培训绩效考核职业发展满意的劳资关系组织计划阶段人员获取阶段团队建设阶段4软件项目人力资源管理的关键软件项目人力资源管理的关键是人力资源研究。原因程序员的生产效率是成本的关键因素，对人力因素的理解能有效帮助找到提高生产率的必要方法和技术。计算机系统是被人使用的，如果在设计系统时，没有考虑员工的能力和不足，就不可能使他们很好地应用工具去开发出优秀的产品。122项目团队建设1软件开发项目中人员的工作方式团队软件开发项目中人员的工作都是以小组或团队的方式进行。大多数软件工程师都是在一个小组或团队里工作，相互交流、协同工作，小组的规模有大有小项目团队是指由一定数量的个体（包括公司内部人员、供应商、承包商、客户等）组成的集合。1）团队的特点个体成员有共同的工作目标成员需要协同工作，即某个成员工作需要依赖另一个成员的成果团队开发是发掘作为个体的个人能力，然后发掘作为团队的集体能力团队工作的特点每个软件开发人员作为一个小组的一员进行着相对独立的工作项目团队成员协作所以一个项目的成功，首先必须是项目团队的每个成员的成功；其次是项目团队成员协作的成功。2）成功团队的特点团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，其结果应公正、公开、赏罚分明；组织纪律性强；相互信任，善于总结和学习。3）软件开发项目人力资源结构人力资源自然结构包括人力资源的性别结构和年龄结构人力资源文化结构以受教育程度来考察的人力资源组合情况人力资源专业技能结构以专业职称、技术等级而进行的人力资源组合人力资源业务或工种结构以业务类型或工种组合配置的人力资源结构4）项目团队的个性因素面向任务型被工作本身所激励，是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员面向自我型被自我的成功所激励，是那些期望从软件技术开发上升到管理岗位的机会的人员面向合作型这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励，更加以用户为中心、更加面向合作。5）团队成员的个性对团队的影响男性倾向于面向自我，女性更倾向于面向合作如果在一个团队里工作的个人都属于同一类性格，团队很难成功成功的团队应该是由所有类型的人组成，并团队领导应该是面向任务型的2团队领导和团队忠诚度1）团队领导项目经理软件开发项目团队的领导通常称为项目经理，项目经理的工作能力在很大程度上决定软件项目的成功与否项目经理使用权力来改变成员的行为9条基本影响因素5种权力2）团队忠诚度一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队成员能够识别团队的目标和其他团队成员，将团队建设成为一个实体，而不受外界的干扰。团队的忠诚度意味着在做决策和接受做出的决策方面有一种保持一致性的能力。注意问题可能存在对团队领导变化的抵制可能存在“集体思维”因此，项目团队管理中既要重视团队的忠诚度，又要避免团队忠诚带来的不利因素3项目团队的建设定义是指将一组人员组织起来实现项目目标的过程，它是一个持续不断的过程，是项目经理和项目团队的共同职责项目经理在团队建设中的责任应确保团队成员之间能经常相互交流沟通，并为促进团队成员之间的社会化创造条件。建设流程选择原则常见角色选择项目人员形成期项目经理指导建设团队表现急于工作形成团队震荡期项目指导工作表现不满意经理指导和命令团队磨合正规期项目经理解决矛盾表现团队凝聚力上升团队协作表现期项目经理授权给团队团队高效工作团队进步4团队建设中可能遇到的问题冲突是难免的，关键是解决冲突冲突的好处是暴露问题，展开讨论、澄清思想、寻求新的方案；冲突的坏处是控制不好会破坏沟通、破坏团结、降低信任。123项目团队的冲突管理1团队冲突根源（1）（1）工作内容关于如何完成工作、要做多少工作或者以怎样的标准完成工作，项目团队成员会有不同的意见，从而导致冲突。（2）资源分配冲突可能会由于分配给某个成员从事某项具体工作的任务，或者因为某项具体任务分配的资源数量多少而产生。（3）进度计划冲突可能来源于对完成工作的次序及完成工作所需时间的不同意见。（4）项目成本项目进程中，经常会由于工作所需成本的多少产生冲突。（5）先后次序当一个成员同时被分配在几个不同项目中工作，或者当不同成员需要同时使用某些有限的资源时，就可能会产生冲突。（6）组织问题有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队发展的震荡阶段。冲突也会由于项目中沟通的缺乏，或者缺少信息交流以及无法及时做出决定等情况而产生。（7）个体差异由于项目团队成员在个人价值及态度上的差异而在他们中间产生冲突。2团队冲突的影响（1）如果处理得当，冲突会产生有利的因素。主要表现在以下几个方面冲突能将问题暴露出来，及早得到重视和解决；冲突能引发讨论，澄清成员的观念，迫使成员寻求新的解决方案和方法；冲突可以培养人们的创造性，更好地解决问题。（2）如果处理不当，冲突会对项目团队产生不利的影响。正确解决冲突的主要原则营造良好的氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见；相互间积极沟通，交换意见，寻找分歧所在；对冲突问题放弃原有观点，重新思考；意见力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。3冲突处理的方法回避或撤退竞争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题确定的回避竞争妥协合作调停试图满足他人关心之事不确定的不合作合作4冲突处理的结果冲突一方的满意程度僵局赢/输妥协双赢输/赢冲突另一方的满意程度不满意满意不满意满意124团队的激励1定义激励就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。2实质根据人们尚未满足的需求情况，为人们设置一定的目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，并按组织所需要的方式行动3激励因素是指诱导一个人努力工作的东西和手段。可以是某种报酬或者鼓励，也可以是职位的升迁或者工作任务和环境的变化是影响个人行为的东西4激励因素分类物质激励精神激励125软件开发项目人力资源平衡1人力资源计划的基本原则1）人员进度权衡定律PUTNAM的估算软件开发工作量公式其中E是以人年为单位的工作量；S是以LOC为单位的源代码行数；C是技术因子；T是以年为单位的耗费时间。2）BROOKS定律向一个已经拖延的项目追加新的开发人员，可能会使该项目完成得更晚BROOKS从另一个角度说明了“时间与人员不能线性互换”的原则。BROOKS定律给出了当开发人员以算术级数增长时，人员之间的通信将以几何级数增长，从而可能导致软件开发效率“得不偿失”的结果。3）NORDENRAYLEIGH曲线浪费的人力不足的人力过剩的人力人力时间开发起点2人力资源计划的平衡1）软件开发项目的人力分配大致符合NORDENRAYLEIGH曲线分布，呈现出前后用人少、中间用人多的状况。2）系统开发人员并不容易得到。因此，在制定人力资源计划时，就要在基本按照上述曲线配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，以确保在整个项目期内人员的波动不要太大。这一目标被称为“人力资源计划的平衡”。3人力资源计划平衡实例软件项目“学生成绩管理系统”软件条件由于系统较小，采用原型法开发参加该项目的每个成员均可完成各项任务，即项目成员之间是可以相互替代的。项目开始项目结束原型法软件开发8周2个技术人员网络设计与实现5周1个技术人员设备采购3周1个技术人员系统测试3周2个技术人员文档编写2周2个技术人员人员培训1周1个技术人员（1）未采用项目管理方法活动人周1653621第I周12345678910111213总计33人周人数/周4443322222221原型法软件开发原型法软件开发2人人网络设计与实现网络设计与实现1人人设备采购设备采购1人人系统测试系统测试2人人文档编写文档编写1人人人员培训人员培训1人人基于活动最早开始时间的人力资源计划图基于活动最早开始时间的人力资源计划图1人人/周周共共1周周需需1人周人周4人人/周，周，共共3周周需需12人周人周3人人/周周共共2周周需需6人周人周2人人/周，共周，共7周周需需14人周人周4人数/周12345678910111213第I周321（2）采用项目管理方法活动人周1653621第I周12345678910111213总计33人周人数/周3333333322221原型法软件开发原型法软件开发2人人网络设计与实现网络设计与实现1人人设备采购设备采购1人人系统测试系统测试2人人文档编写文档编写1人人人员培训人员培训1人人基于资源平衡的人力资源计划图基于资源平衡的人力资源计划图1人人/周周共共1周周需需1人周人周3人人/周，共周，共8周周需需24人周人周2人人/周，共周，共4周周需需8人周人周4人数/周12345678910111213第I周321126软件开发项目组织形式项目管理中的组织结构可以总结为三种主要类型职能型项目型矩阵型1职能型职能型组织结构是目前最普遍的项目组织形式1）形式总经理部门经理1部门经理2部门经理K职员1职员2职员N职员1职员2职员M职员1职员2职员P项目协调2）优点可以充分发挥职能部门的资源集中优势职能部门内部的技术专家可以同时被该部门承担的不同项目同时使用，节约人力，减少了资源的浪费同一职能部门内部的专业人员便于相互交流、相互支援当有项目成员调离项目或者离开公司，所属职能部门可以增派人员，保持项目的技术连续性。项目成员可以将完成项目和完成本部门的职能工作融为一体，可以减少因项目的临时性而给项目成员带来的不确定性3）缺点客户利益和职能部门的利益常常发生冲突，职能部门会为本部门的利益而忽视客户的需求当项目需要多个职能部门共同完成，或者一个职能部门内部有多个项目需要完成时，资源的平衡就会出现问题权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导，项目经理对项目成员没有完全的权利2项目型1）形式总经理项目经理1项目经理2项目经理K职员1职员2职员N职员1职员2职员M职员1职员2职员P项目协调2）优点项目经理对项目可以全权负责，避免了职能型项目组织结构中项目成员处于多重领导、无所适从的局面能够对客户的要求做出及时响应，彼此之间的沟通交流简洁、快速，提高了沟通效率3）缺点资源不能共享项目型组织处于相对封闭的环境之中项目型组织中的项目成员要么被派到另一个项目中去，或者被解雇，对项目成员来说，缺乏一种事业上的连续性公司承担的项目之间处于一种条块分割状态3矩阵型矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体1）形式总经理部门经理1部门经理2部门经理K职员1职员2职员N职员1职员2职员M职员1职员2职员P项目协调弱矩阵型组织结构总经理部门经理1部门经理2部门经理K职员1职员2职员N职员1职员2职员M职员1职员2职员P项目协调项目经理主管项目经理1项目经理2项目经理Q强矩阵型组织结构2）优点多个项目可以共享各个职能部门的资源项目成员的顾虑减少3）缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。项目成员有多头领导4项目组织的发展初始阶段的项目团队项目组织中心是计划，其他团队的支持足够保证项目计划代表大多数人的意见。详细设计阶段的项目团队一个以体系结构为中