务员激励机制的思考本科毕业论文

本科毕业论文对现行公务员激励机制的思考以 X 政府机关人事部门为例作 者 学籍批次 学习中心 层 次 专 升 本 专 业 电子商务 指导教师 论文成绩 - 1 -对现行公务员激励机制的思考以 X 政府机关人事部门为例内容摘要：现代的组织管理最关注的是人力资源管理。然而中国行政组织的人事管理由于体制、历史和文化等诸多因素，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”，忽视人是一种“特种 资源” 的战略意义，往往对其短见而没有节制地利用，缺乏有效的激励机制。本文 结合笔者实际工作经历，针对政府机关人事管理中的激励错位、过度激励等现象，通过对具体案例进行剖析，引发对现行公务员激励机制的思考，探讨利用现 代人力资源管理理念建立有效的公务员激励机制。本文是一篇案例型的毕业论文。以 X 政府机关为背景，通过一个案例中的培训和疗养两个事件描述了该机关人事部门在运用激励手段上存在的问题，分析了该政府机关在公务员激励机制上存在的不足。论文分为两部分：第一部分是案例正文，包括培训和疗养两个事件，分别对这两个事件的过程和产生的效果进行了详细描述；第二部分是案例分析，运用需求层次理论和公平理论对该政府机关在人事管理中存在的错位激励、过度激励等问题进行了分析。关键词：公务员 人事管理 激励机制 - 2 -目 录1. 案例正文 1 1.1 培训事件 11.2 疗养事件 12. 案例分析 22.1 对少数人的“过度激励”使激励导向出现偏差 22.2 不注重个性需求，产生“错位激励” 22.3 因制度缺位造成激励机制不完善 32.4 激励手段缺乏公平感 4参考文献 6 - 3 - 1 -1. 案例正文所谓的激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定一个组织机构是否高效运行的重要因素。X 政府机关的人事部门意识到运用有效的激励手段会调动大家的工作积极性，使整个组织的执政效率大大提高，于是出台了两项激励措施：一是选拔年轻干部公派出国进行学历深造，二是组织优秀公务员到外地疗养，以此来调动职工的工作积极性。可是，在这两项激励措施所产生的效果并不十分理想，甚至产生了负面效果。1.1 培训事件X 政府机关自 2001 年机构改革后，非常重视公务员培训和在职学历教育，计划用几年时间加大对公务员培训的资金投入。几年来由该单位领导亲自确定人选，人事部门统一安排，陆续派出了近 10 多名年轻干部赴国外脱产学习深造，每人需由单位负担的学费为 12 万元。这些人学成回国后均安排在一些重要岗位，其中有 5 名同志被提拔重用，成为处级领导干部，同时为更新现任处级领导干部的知识结构，人事部门又根据领导指示先后选派了 5 名正副处长在国内攻读博士学位，每人需负担学费 3 万元左右。这种培训导向使得一些在岗位上兢兢业业努力工作十多年的中年业务骨干产生很大的心理失衡，感到只有出国深造拿到洋学历，才有职务晋升的机会，自己再努力也无济于事，得不到领导的赏识，在工作中经常抱怨，积极性大大降低。2003 年 4 月，由于机构改革后大量业务岗位空缺，急需用人，人事部门又招录了 10 名应届大学毕业生充实到机关内的各个业务处室，2004 年 2 月又从这些工作不满二年的人员中安排了两名同志赴国外留学深造，每人需负担学费 16 万元左右，这一决定在单位内部引起很大震动，大多数工作了十多年以上的公务员找到人事部门，拿着自己利用业余时间学习获得的学历和学费收据，要求给予报销。可人事部门因没有找到关于学费报销的相关依据而没有给予明确答复。这些自费学习的干部感到自己的行为并没有得到单位领导及人事部门的认可，感到心理不平衡，产生不满情绪。1.2 疗养事件2003 年 6 月，人事部门为调动机关公务员的工作积极性，下发了一个通知，拟为连续三年表现优秀、业绩突出的公务员组织一次为期一周的外地温泉疗养，由于这些- 2 -优秀公务员都是各处室的业务骨干，经常加班加点，大部分都没有按期休假。如果安排这部分人封闭疗养，再享受 15 天的法定假日，人事部门担心这些业务骨干休息时间过长会影响工作。于是在通知中明确规定凡参加外地疗养活动的人员，不再享受公务员每年法定的 15 天休假。结果通知下发后，20 多名符合条件的公务员无一人报名参加。大家普遍的想法是宁可保留 15 天的年假与家人团聚，而放弃疗养的机会。为了使这一活动不致流产，经请示单位领导同意后，人事部门又将通知做了临时修改，将参加疗养不享受 15 天年假改为抵扣一周年假，之后又通过电话多次同参加者解释动员，最终一部分员工为了服从组织安排，勉强参加了疗养活动。活动结束后，尽管大家感觉组织安排得非常周到，身心得到放松，但却为少了 7 天的休假而惋惜。2. 案例分析从上述两个事件可以看出，尽管该政府机关的人事部门在公务员管理上试图运用激励手段，但却并没有达到预期的激励效果。人事部门在激励手段运用上主要存在以下几个方面的问题：2.1 对少数人的“过度激励”使激励导向出现偏差在一个组织部门中，激励的目的不单单是为了调动几个人的工作积极性，而是以点带面，能够对组织中大部分成员起到刺激带动作用。当激励效果只作用于一小部分人，甚至是几个人，却忽视了激励导向在其他大部分人心理产生的负面消极影响，那么这个组织中大部分人的消极就会大大抵消几个人的积极，而使激励效果不明显甚至适得其反，产生不利效果。在培训事件中，管理者的初衷是想通过公派一批公务员出国学习，使其素质得到提高，执政能力和水平进一步提升，可是当晋升职务的机会一味地倾向这些在国外进修过的人员，这种对一小部分人的“过度激励”使得没有出国深造经历的公务员感到他们的职务晋升机会很少，不管他们多么努力，也不会得到领导的赏识和认可。这种激励导向导致大部分人对自己的职业发展缺乏目标感，因而影响到工作情绪，使工作效率大大降低。2.2 不注重个性需求，产生“错位激励”根据马斯洛的需求层次理论，在一个组织机构中，不同层次的员工对于激励需求- 3 -的内容是不同的。任何一项激励措施都不会满足全体员工的心理需求，而只能针对某一部分人，这就要求管理者，在实施每一项激励措施时，首先应该考虑的是，它是否与被激励者的需求匹配，从而达到最佳激励效果。否则，很容易产生“错位激励” ，即被激励者的需求与对其的激励措施不匹配，从而导致激励效果不明显。因此对员工的需求进行深入地、分层次地认真分析，提供具有个性化的激励措施是十分必要的。在上述的两个事件中，都存在因“错位激励”而使激励效果不明显的问题：例如培训事件中，对于刚参加工作不到两年的年轻公务员，其真正的心理需求是希望能够拥有具有挑战性的工作环境和岗位，在实践中多积累经验，使自己多年来所学的理论得以应用。而公派出国学习的机会，对于他们不过是刚出校门，又进校门；在疗养事件中，对于平日工作兢兢业业、经常加班加点的优秀公务员来说，他们最需要的是同家人团聚的时间，管理者所制订的激励措施，并没有充分考虑被激励者的这一内在心理需求，而是将激励政策与职工应享受的待遇作为一种交易，不仅没有达到激励大家继续努力工作的激励效果，反而引起大家的牢骚和不满。2.3 因制度缺位造成激励机制不完善有效的激励手段和措施主要包括薪酬奖励、绩效考评、培训、职务晋升、学历教育等。而在政府行政部门的人事管理中，由于受到现行公务员管理体制的束缚，上述几种激励措施和手段在具体管理实践中所发挥的激励效果却并不尽如人意。目前公务员的工资结构主要包括基础工资、职务工资、级别工资、工龄工资和各种津贴等，其标准都是按照国家统一规定的薪酬管理体系执行，在国家没有政策性调整的情况下，基本上按照两年一增档、五年一升级的标准增加工资额，每增一档、升一级的工资额只有五十元左右，每增加一年的工龄工资仅为一元，这种小浮动的薪酬管理机制已经无法对公务员个体起到有效的激励作用，而作为每一个独立的行政管理部门，没有对本部门薪酬水平的决策权，因此在管理实践中就无法灵活地运用薪酬奖励这一激励手段；公务员的绩效考核按照公务员管理条例的规定，有一套专门的程序和过程，考核主要包括德、能、勤、绩、廉五个方面，分优秀、称职、不称职三个等次，只要没有重大失误、过错，能够本份地工作均可称职。由于岗位工作分析和公务员的职位设计较难为绩效评估发挥应有的作用，更重要的是对公务员的考核只是每年度的一次性考核，缺乏日常量化的考核指标体系，使考核的公平性和竞争机制大打折扣，因此也很难产生有效的激励效果。公务员的职务晋升分领导职务晋升和非领导- 4 -职务晋升，对于领导职务的晋升主要通过公开选拔、竞聘、民主推荐等方式产生候选人后，经民主测评后产生。但由于受到单位机构编制和领导职数的限制，因此领导职务晋升的激励对象只能是单一的个体，对大多数激励对象的激励导向作用不明显；非领导职务晋升则基本上遵循工作年限每满三年以后，经年度考核达到称职以上即可晋升，由于非领导职务中的科员、副主任科员和主任科员没有名额限制，因此只要符合基本条件，大多数人都能顺利晋升，其激励作用已经名存实亡。培训之所以成为激励手段之一，主要是因为它能够满足激励对象在个人成长、组织认可等方面的需求。在上述几种激励手段及措施不能达到预期效果的情况下，对于政府机关采用培训这一激励手段变得越来越重要。尤其是旨在提高公务员学历层次的继续教育培训，不仅是公务员报酬的一部分，而且对公务员未来的薪酬水平、职务晋升等均有一定的影响，因此职工的关切度更高，使得这一激励手段所产生的激励作用和激励导向更加明显。在前面的案例中，一方面，人事部门在运用培训这一有效激励手段的过程中，对单位培训经费的使用缺乏相应的制度保障，这种制度上的缺位使得人事部门在管理上变得被动，无法保证有效激励手段发挥积极作用。另一方面，现行的各种激励手段和措施相互独立，毫不相干，没有形成相互作用，彼此互补的完善的激励机制，使管理者在运用各种激励手段和措施时，往往避重就轻，顾此失彼，因此导致上述几种激励措施很难发挥其应有的激励效果，甚至产生无效激励或负激励。2.4 激励手段缺乏公平感现代人力资源管理理论认为，一个组织为员工培训所支付的费用是其薪酬体系的一部分。也就是说花在每一名职工身上的培训经费越多，相应的其所得到的无形的报酬就越高。案例中为公派出国的年轻干部每人支付一年 16 万元的培训经费，使他们在自身阅历、知识结构、学历水平、语言能力等诸多方面获得提升，而相对于在岗位上勤奋工作，利用业余时间自费进行学历深造的职工而言，在薪酬分配上缺乏相对公平，导致大部分人感到不公平待遇。有效激励手段产生的公平感取决于员工所获得的奖励（包括薪酬、晋升、培训机会等）和他做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。人力资源管理中的公平理论认为人们不仅关心自己的努力得到多少回报，也关心自己和他人的付出与所得之间有何差异。如果个体的报偿与投入的比率相同与他人时，表示很公平；但若两者之- 5 -比率不同时，员工即感到不公平的压力，这种压力正是即是公平性在激励作用上所扮演的角色。员工在比较彼此的付出与回报时正如表 1 所示。表 1 公平理论比较分析表比 率 的 比 较 知 觉 不公平（认为自己的报酬偏高）注： 代表报偿（outcome） 代表投入（input） 代表员工自己的公平感 代表相关的其他人的公平感以自己的付出包括在工作上花费的时间、经验、特殊技能、努力程度、学历水平及综合能力等等，自己的报偿（包括薪酬、福利、加薪奖励、组织认同、成就感、培训机会、职务晋升、给予具有挑战性的工作等等。当人们认为不公平时，即自己的报偿与付出的比值和他人不相同，内心的不公平感随之会产生一种压力，受到这种激励作用的驱使，员工会通过自我调节的方式来矫正这种不公平感，通常会有以下集中反映。1. 改变自己的付出，不再像从前一样努力工作；2. 扭曲对自我的认识，否定自己以前的工作态度，工作热情大减；3. 扭曲对别人的认识，产生不满情绪，爱抱怨；4. 离开现有岗位，另谋高就。在培训事件中，出国培训、晋升职务等激励手段对与每一个具体的激励对象来说，确实起到了有效的激励作用，但人事部门却忽视了有效激励所应产生的公平感，使得单位内部的大部分职工心理失衡，这种消极的激励作用大大抵消了少数人的积极作用，- 6 -从而使整个团队工作效率不高，缺乏创新意识。参考文献（10-15 篇）1.余凯成等：人力资源管理 ，大连理工大学出版社，1999 年版。2.Joan E.Pynes:公共和非营利组织的人力资源管理 ，王孙禺、达飞译，清华大学出版社，2002 年版。3.夏亮、丁建华：公共组织人力资源管理中的激励问题 ，载中国人力资源开发2004 年第 6 期