华安花园商住大厦工程项目

1,国际项目管理专业资质认证(IPMP C级) 案例研讨,分组：第二小组时间：2005年3月27日 地点：福州考场,华安花园商住大厦工程,2,组织管理及协调 陈述人：张功钦,项目经理：- 案例研讨工作计划- 成员介绍- 项目成员角色分配- 工作结构分解（WBS）- 工作先后关系- 甘特图- 网络图,3,案例研讨计划9:10 9:40 组员通过沟通相互了解，并推选出项目经理项目经理根据工作内容及组员的技能建立团队 9:40 10:00 项目经理召开启动会议，组织成员确定组织结构、进行任务分解、责任分配、拟定项目的重大里程碑 计划、建立行动计划和控制体系。 10:00 11:50 项目组员展开各项工作 11:50 12:00 项目经理召开工作会议，讨论项目执行情况。找出执行偏差并采取纠正措施。 12:00 12:30 午饭及休息时间 12:45 14:00 项目组员继续开展各项工作 14:00 14:30 汇总组员完成的各项工作并打印 14:30 15:15 检查结果，演练呈现 15:15 交付项目报告,4,项目团队成员介绍张功钦：华映光电股份有限公司项目经理黄慕榕：福州麦当劳餐厅食品有限公司工程经理薛秀惠：福建东南广播电视网络有限公司工程师曹声九：福建省水利水电工程建设公司项目经理杨 力：志品（福州）技术工程公司工程师黄诗嵘：福建省电信公司网络管理中心主管,5,工作分配表,6,一、 项目范围描述,1、项目背景2、项目描述表3、里程碑,-陈述人:黄慕榕,7,1.项目背景,我公司通过投标得到华安花园商住大厦建设工程，位于本市繁华路段，是市领导关注的重点工程之一。 大厦建筑为二类高层建筑，耐火等级为地上二级、地下一级，设计耐久年限为二级，抗震设防烈度为七度。 总建筑面积66000平方米，其中地下两层和局部裙房三层为商铺，地上25层为办公用房。 大厦要求具备现代化完备的公用系统设施。项目总投资10000万元。工程开工日期2002年5月初，于2004年4月底交付使用，工期2年。,8,2.项目描述表,3.里 程 碑,10,1、项目组织结构2、项目责任分配图,二、 项目组织结构,11,1.组织机构确定,按照实行项目负责制的要求，组建“华安花园商住大厦工程项目部”，由总经理任命一位项目经理负责该项目的组织实施；该项目技术涵盖面广，涉及部门及专业较多，为确保项目如期建成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用现有资源；持续时间长, 时间限制强，对人力和资金资源的调度平衡要求高。为了充分发挥项目经理的对项目的管理作用，保证项目顺利实施，决定采用强矩阵式的项目组织结构。,12,1.1 上级组织机构,总经理,项目经理 主管,技术部,资材部,人力资源部,质检部,职员,项目经理,项目经理,计划合同部,财务会计部,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,13,1.2 项目组织结构,项目经理,资 材 部,技 术 部,质 检 部,人 力 资 源 部,计 划 合 同 部,财 务 会 计 部,专家,14,为使项目顺利实施以成功达成项目目标，本着“人人有事做，事事有人做”的原则，我们对项目组人员和部门的工作进行了责任分工，如下表所示。,2、项目责任分配图,15,责任分配矩阵,16,三、 项目计划与控制,1、工作结构分解（WBS）2、工作先后关系3、甘特图4、网络图,17,1、工作分解结构,根据项目的工作范围及重大的里程碑，对本项目工作结构进行分解，它能保证项目结构的系统性和完整性，使项目的概况和组成明确、清晰，使项目管理者能形象直观地把握整个项目，方便的观察、了解和控制整个项目过程。工作分解结构（WBS）是制订施工进度计划、成本预算、人力资源需求、质量计划等编制的基础。分解结果：依本项目特点该项目以过程划分，共分5个阶段、12个工作包；如下图。,18,WBS工作分解表,华安花园商住大厦工程 100,施工准备 110,地下物工程120,项目管理150,验收140,上部工程130,设备材料采购111,子项工程发包112,桩基工程121,上部结构131,工程验收141,地下物结构工程122,外部装修工程132,内装装修工程133,水电安装134,工程移交142,设备安装调试135,19,2、工作先后关系,20,3、甘特图,非关键工作,关键工作,注：工程于2002.5初开始，至2004.4底完成；,21,4、 网络图,图例：,非关键线路,关键线路,SS4,SS2,2、费用管理2.1、费用管理概述2.2、费用分解及估计依据、方法、工具和结果2.3、项目费用预算表2.4、项目费用负荷及累计曲线2.5、费用控制,1、人力资源计划1.1、人力资源概述1.2、人力资源计划表1.3、人力资源负荷图,四、 项目资源费用管理,23,1.1 人力资源概述项目的实施过程是人、财、物等有限资源有机的结合过程，在项目实施过程中，人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素之一。 项目中的人力资源管理 执行力 “人材”到“人才”的转变,1.人力资源计划,-陈述人:薛秀惠,24,人力资源计划依据工作分解结构 项目工作进度计划 历史信息（类似工作使用资源的需求情况 ） 范围陈述 （项目工作的说明和项目目标 ） 资源安排描述 （什么资源是可能获得的、是必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的 ） 组织策略（考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略 ）,人力资源计划思路先预计每项工作的工作量； 结合资源情况及项目工期，确定每项工作需要的资源数量和工期； 最后确定本项目人力资源计划及每项工作安排。,25,人力资源计划方法 专家判断 选择确认（由专家选择，常用头脑风暴法） 数学模型（网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等 ）,人力资源计划结果 人力资源计划表 人力资源负荷图,26,1.2 人力资源计划表,27,1.3 人力资源负荷图,28,2.费用管理,按照项目的执行周期进行费用估计和预算，描述项目的成本曲线和累计成本曲线；并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。,2.1费用管理概述,-陈述人:曹声九,29,费用估计的主要依据：1、工作分解结构WBS；2、资源需求计划（即资源计划安排结果）；3、资源价格（各种资源的单价，包括工时费、设备费、单位体积材料的费用等；如果某种资源的实际价格不知道，就必须作出较正确的估计）；4、工作的延续时间（它直接影响到项目工作经费的估算和分配到的资源数量）；5、历史信息（同类项目的历史资料是项目执行过程中参考的最有价值资料，包括项目文件、共用的项目费用估计、数据库及项目工作组的知识等；6、会计表格（说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计与正确的会计目录相对应有帮助）。,2.2费用分解及估计依据、方法、工具和结果,30,费用分解及估计的工具和方法,1、类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用； 2、参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的；3、从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用； 4、从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用； 5、计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计 。,31,费用分解及估计的结果,1、项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、设备、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示；2、详细的说明：费用估计的详细说明应该包括工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考；对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的；各种所作假设的说明；指出估计结果的有效范围。,32,2.3 项目预算费用分解表,33,2.4 项目预算费用负荷图,34,费用累计曲线图,35,2.5 费用控制,方针：合理计划、有力约束、及时控制 方法：是制定费用管理规定及管理流程要求各部门定期上报其费用报告，再进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并制定有针对性的计划采取相应的措施加以弥补。 结果：修订的费用估计值、预算更新、补救行动、根据完成情况的项目总费用估算、经验教训。,36,第12月末时根据实际进度进行挣值分析，如图示：,37,五. 风险管理-陈述人：杨力,5.1、主要内容:项目经理带领项目团队通过项目执行过程中可能出现的技术、商务、运输、管理、金融等自然和社会风险进行分析，并以此为基础，合理地使用综合手段，对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量避免风险事件的负面影响，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本，最优的质量，最快的工期向业主移交工程成果，为公司创造经济效益！ 5.2、目标: 1、安全第一，本工程工期长，高空作业多，应确保施工过程无人身伤害事故发生。 2、质量保证，无返工现象，建筑物无水、气的跑、冒、滴、漏缺陷，并根据合同要求达到水电、暖通、通讯到位和商用大厦的要求； 3、最佳效益，合理组织，有效管理，控制变更金额在千分五以内。 4、最短工期，减少施工费用，便于团队转移、下续项目展开。,38,5.3、风险识别与分类： 主要是运用头脑风暴法动员团队成员一起分析，并根据风险的来源分类，针对本工程，列出风险汇总表如下：,39,5.4、风险估计在风险识别后，应对风险进行估计，主要工作是： 1、估算每个风险发生的可能概率，造成的损失和影响，尽量做量化分析，并排序； 2、综合选择最佳方案，有效避免风险； 3、预留足够的利润空间应对风险。,40,5.5、应对措施 采用的工具：矩阵法规避风险主要有：减轻、预防、转移、回避、自留和后备措施等6种。针对本工程主要的应对措施有：,风险管理,41,5.6、风险处理针对本工程本人设计出一式管理控制表格，作为风险管理的一项参考模式。 风险预控卡,42,六、项目验收 -陈述人：黄诗嵘,项目验收又称范围确认或移交：是指在项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终交付成果交给使用者或接受者之前，接受方要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。,项目经理层重视，功在平时 。 专人负责、强调计划 技术、合同和现场、分包商协同配和 ，做好团队收尾工作 注重验收项目的顺序和数量。 充分准备，监理和业主提前介入，发现问题及时解决,43,1、验收的组织、程序2、验收的范围、方法3、收尾移交4、回访和售后5、项目后评价,项目验收,44,1、验收的组织、程序,验收资料组织和验收程序 工程完毕 准备验收资料 提交验收申请 工程移交 结算,参与验收的人力组织利益相关各方参与 业主方（甲方） 政府监管部门 项目设计、监理、施工代表,45,2、验收的范围、方法,范围包括：- 合同交付（项目交付）范围- 质量- 资料,46,华安花园商住大厦工程验收,2.1验收的范围、质量,47,2.2验收资料,原始合同及设计说明 客户需求更改备忘录 安装施工记录 施工确认书 房屋使用说明书 竣工验收备案表,48,3、收尾移交,移交成果文档。- 全部项目采购合同的招标书和投标书(含末中标的标书)- 全部合格供应商资料- 全部合同变更文件、现场签证和设计变更等- 项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等- 项目进展报告- 进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证,工程项目交接是指全部合同收尾以后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。,49,3.1移交资料,- 全部项目采购合同的招标书和投标书(含末中标的标书)- 全部合格供应商资料- 全部合同变更文件、现场签证和设计变更等- 项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等- 项目进展报告- 进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证- 质量事故、安全事故调查资料和处理报告- 项目竣工图- 项目竣工报告- 项目后评价资料,50,4、回访和售后,质量保证期内定期回访质量保证期后签订后续合同,51,5、项目后评价,项目管理后评价项目管理后评价是以项目竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其它相关资料的基础上，对项目整个生命周期中各阶段管理工作进行评价。目的是通过对项目各阶段管理工作的实际情况进行分析研究，形成项目管理情况的总体概念。通过分析、比较和评价，能知道目前项目管理的水平。通过吸取经验和教训，来不断提高项目管理水平，以保证更好地完成以后的项目管理工作，促使项目预期目标很好地完成。注重管理收尾，项目收尾其实并不只是收尾阶段要做的事情，它的根源会拉扯到项目的各个阶段，项目经验归纳归档起来，又会对别的项目经理、对公司的项目管理文化作出了不少的贡献。很多著名的公司都对项目经验总结