丰田为什么能称霸汽车业

丰田为什么能称霸汽车业 2006 年 08 月 18 日 浙商网 文字大小大 中 小 打印 关闭 评论精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳熟能详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概念最早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益生产就是消除浪费，主要是车间层? 解析新精益模式传统的精益制造模式今天已扩展为系统范围的新精益模式。James P. Womack、Jeffrey K. Liker、齐二石、陈荣秋等国内外顶级精益管理专家的深度剖析，丰田、GE、日产、戴尔、贝尔阿尔卡特、特易购企业示例。精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳熟能详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概念最早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益生产就是消除浪费，主要是车间层次。事实上，传统的精益制造模式已经扩展为系统范围的新精益模式。今天，精益模式改写了全球产业历史，它带动几乎所有产业转型，实行精益制造与供应链管理理念和方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。从丰田生产方式到精益六西格玛，到按订单生产方式，及至精益服务。无论怎样地精进与改变，精益的核心概念仍然不变消除浪费，贴近客户，持续改善。第一部分：内涵精益核心 银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理得服服帖帖的。 近年来，对精益模式的追求几乎到了狂热的地步。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益生产方式可能带来的成效感到兴奋。但我们是否真的走对了方向？ 改进个别流程的六西格玛和改进流程之间相互联结的精益方法，这两者之间显然可以和谐地加以结合运用。但是，如果只把它们当成两种工具箱，就等于是创造了自我打击的改进方案。 齐二石:精益生产的本质 中国式丰田生产 精益工具的本意 杰弗里莱克:改善，持续改善 第二部分(1)：外延精益六西格玛 对于绝大多数的公司而言，它们认为精益生产就是消除浪费，主要是在车间层次。只有把精益生产的拉动逻辑扩展到顾客才能真正实现“精益”。 GE：当精益遭遇六西格玛 贝尔阿尔卡特：别让组织架构绊住脚 第二部分(2)外延按定单生产 (引言)对于绝大多数的公司而言，它们认为精益生产就是消除浪费，主要是在车间层次。只有把精益生产的拉动逻辑扩展到顾客才能真正实现“精益”。 马蒂亚斯霍尔韦格:从精益生产到 BTO 戴尔：用信息代替库存 机器戴尔 下一个目标：即时顾客化定制 第二部分(3)：外延精益服务 如何将长期以来用于绘制生产过程价值流图的方法应用到服务领域？如何以较低的总成本提供消费者真正需要的价值？ 问题在于流程专访美国精益企业研究院主席兼首席执行官 特易购的精益化之旅 别听软件公司的在供应链上自己走一遭吧 让医生成为经理人 齐二石:精益生产的本质2006-08-17 09:20:22 来源: 商学院 网友评论 1 条 进入论坛精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称 TPS）。丰田生产方式萌芽于上个世纪 50 年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式经验基础上提出了“ 准时制” 的思想，在大野耐一等人推广下，经过 20 年的改造、创新和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（Industrial Engineering简称 IE）和现代管理理念。向精益生产方式转变20 世纪 70 年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。TPS 的创始人大野耐一说：“如果亨利 福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。 ”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生产方式用英文系统地介绍给美国，1990 年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了精益生产方式改变世界的机器一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。书中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。沃麦克提出：向精益生产方式转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在精益生产方式改变世界的机器一书出版后的第 6 年，1996 年沃麦克 丹尼尔又与 T琼斯、詹姆斯P 合著了精益思想（ Lean Thingking），该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。管理观念和管理方法的有机结合任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理方法。在上个世纪 50 年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。因而，可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结合。二战后全世界各国都在大力发展经济，提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发达国家，特别是向美国学习，特别是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合理的哲理和科学的技术方法移植并加以改造成日本式的工业工程。因而，虚心学习和企业改造成了日本人成功的秘诀。工业工程（IE）产生于美国。它的哲理强调了提高效率、降低成本和提高质量，并且为此提供了有效的技术体系。IE 的体系主要表现在三个子体系：一是设计改善类，包括工作研究、物流工程和人因工程等；二是分析评价类，包括生产管理（特别是计划控制）、质量控制、成本控制和信息管理与控制等；IE 的技术体系为 IE 理念实现提供了正确技术与手段。日本丰田公司在抓住工业工程这个关键之后，又正确分析了公司所处的国际、国内环境，确立了以人为本的管理理念和以清除浪费为突破口的战略方针。经过 30 多年的艰苦努力，在上个世纪 70 年代末建设了适合日本式公司自己特色的管理模式。笔者在多年研究 TPS 的基础上，并于 1996 年至 1998 年三次应邀访问日本丰田公司，做现场考察，于 1997年在企业管理杂志发表了丰田生产方式及在我国的应用一文，提出了描述丰田生产管理模式的“ 丰田屋” 概念和理论体系。该体系由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化（JIT ）和自化（Jidoka）；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自 化（Jidoka）表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪 70 年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点儿说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而沃麦克教授等通过学习 TPS 提出的精益生产和精益管理模式，其本质也是管理观念和管理方法的有机结合。精益管理是不能进口的首先要认识精益生产和丰田生产方式的本质。在应用中不能照搬照抄，因为 TPS 就不是复制美国的模式，而是取其工业工程精华结合企业实际的管理创新结果。所以学习、培训是重要的。要抓住精益管理的核心理念和主要的方法（IE），因地制宜地制定自己的方案和计划，而不是机械地照搬和套用国外的做法。其次，系统学习与推广工业工程，从改善与连续改善入手，消除浪费，提高企业管理的基础水平。不断实现管理创新，把工业工程作为实现精益生产的核心技术。值得说明的是，系统学习和推广工业工程在其他管理创新活动中，如信息化工程、六西格玛等，同样是成功的前提和保证。第三，创造适合自己企业环境的管理模式。在经营环境、市场、产品、资源等条件下创造自己企业的管理摸式。特别注重营造自己的企业文化，以提高凝聚力。创造自己的管理模式，创造自己的工业工程方法体系，是精益生产和精益管理的关键。著名管理学家德鲁克曾经说：“ 请转告中国的朋友，管理者是不能进口的。”我认为，管理模式、管理理念、管理文化都是不能进口和复制的。就是管理方法也需要因地制宜地改造和创新。这是管理科学看起来容易、实则很难的原因，同时也是这门学问的魅力所在。 作者系天津大学管理学院院长中国式丰田生产2006-08-17 09:28:15 来源: 商学院 网友评论 0 条 进入论坛文/张炤虎看板制度从一块零部件流程板和字条变成了液晶显示，TPS（丰田生产方式）越来越现代。看惯了丰田工厂章鱼一样忙碌的人，很难再想象现代化的丰田生产方式，这简直是背叛。但事实就是事实。空气中依然弥漫着甜丝丝的鳗鱼饭香气，年轻的工人们依旧挥汗如雨地做着机械手一样的动作，只有下班后的习习晚风，和热气腾腾的清酒能够解除疲劳。日本岛上的一切仍然熟悉，可是生产线两旁的料架却看不见了，它们变成一辆辆小车跟随着生产线悄无声息地前进着。前进，前进，好的方式好的品质，TPS 来到中国。一汽天津丰田二厂的工人们站在皇冠车前宣誓，他们要保证车子的质量。但是 TPS 对每一个装配动作的标准化能否在中国工人这里不折不扣地执行？中国能否对 TPS 的未来有所助益呢？从推到拉只能在必要时进行补充，对于未雨绸缪的中国人来讲，这一点难以理解。按照美国的生产方式，一个工厂计划时的生产能力必须在建成后一次达标。如果市场不支持，那么就减产、关工厂。直到现在，通用和福特也是通过减产、关厂来协调产销平衡。这是一种置之死地而后生的推式制度（PUSH），它只能滋生在资源丰富的美国；日本以丰田为代表的生产方式是拉动式的，即只提供一个相对较小的生产能力，当市场需求增大时，再增加工人的劳动生产率，然后再考虑延长生产线，最后才是开设新的工厂。这就是根据需求来拉动生产的“拉式制度”（PULL），每一个流程只提供下一个流程所需的数量。一汽丰田的基础是天津丰田工厂，天津是中国最早的工业基地之一，但计划经济时代以产量多少为考察标准的思维模式根深蒂固，把产品推给用户，再把需求的部件数量推给供应商，它类似于美国的推式制度，但盲目性更强，而且很难通过关、停来减少损失，这种“推”造成了迄今为止最大的浪费。由于人们的思维是对 TPS 的反动，一汽和丰田对天津工厂的接手，很难在短时间内改变企业的文化传统，这是 TPS 执行前最重要的障碍，不改变人就无法把中国工厂以生产为导向的“推”，变为以需求为导向的“ 拉”。先制造人，再造汽车改变的确是从人开始的。就像丰田人常说的“制造汽车前先要制造人”。对员工的培训延续丰田的领导风格，一直以来，丰田强调“问题式”的培训，即很少发号施令，而强调以苏格拉底式的简单提问诱导员工进行工作。比如，“你觉得问题出在哪里，你认为自己怎样才能改正”。保证自己的责任，精确而无误。这在中国传统工厂中没有形成统一认识。最明显的例子是，一些中国工人的标准化操作不足，随意性工作较多。比如在轮辋的紧固过程中，标准化操作的要求应该是拧 12 次的话，过去工人通常会按照 912 次来执行。这对最早进入中国的汽车外企大众来讲，感触最深。天津工厂在最初也有这样的问题，以致威驰在最初的生产时也出现过车门密封条脱落的现象。TPS 的最早执行人大野耐一说： “在拉式制度中，前一个制造流程必须遵照后一制造流程的需要与指示来操作，否则，就无法做到准时生产。”如何理解机械和人的关系？一方面，一汽丰田把机械的标准化概念传输给人，强调每一个动作的幅度与标准化。但这不排斥工人的创造，过去奔驰的工程师认为中国工人的创造性过强，而忽略了标准化操作。但丰田认为中国工人的创造性在此时也能体现出优势，他们的合理化建议模式成为中国生产方式的内生因子。TPS 要解决八大瑕疵：没有根据订单生产造成过剩；工人要等零部件或者设备检修；物流出现不必要的运输；不必要的要求和动作；存货过剩；某一工序的返工；工人在车间里有大量不必要的走动；最后是未被调动起来的员工创造力。当丰田发现最后的一项是中国的优势时，前面的七项瑕疵迎刃而解了。TPS 与中国企业文化的融合正在更多的企业体现。在广州本田，工人们都要学习 PPT等软件工具以便随时向生产部门提出自己的改进方案；在上海通用，工人们发明了发动机安装工具，同时由于仪表板组装时要坐在车里极不方便，工人们还把中控台水平放置，在车外完成组装。这让人联想到丰田工人发明的可旋转座椅，工人可以在车子内外自由活动，但中国工人能够以更简单、更便宜的方式解决相同的问题。TPS 的精益、准时生产在中国工人的细节发明中得以完善。从皇冠开始的 TPS 中国版，将在一汽丰田第三工厂得到光大，但是一汽丰田销售公司副总经理董海洋却认为：“最能体现丰田生产方式的仍然是一厂，它从设计 3 万台扩展到现在的 12 万台，本身就是一个精益概念的最大化。”这里面，既有最初丰田工程人员培训的功劳，也有中国工人基于自身特点的改进。他们不再仅停留在 TPS 的工具上，而是在理解它内核的基础上提出自己的建议和意见。在中国，以建立现代企业制度为目标，天天为降低成本而头疼的中国企业选择 TPS 是一种必然。现在，把讲求和谐的中国式管理融入 TPS，不仅对一汽丰田这样的企业有意义，对丰田自身来讲也是一种面向未来的承诺。改变同样是一种必然。 将 TPS 进行到销售端专访一汽丰田销售公司副总经理董海洋文/张炤虎当我们把 TPS 从看板、拉绳、及时生产和工作小组这些工具中拿出来的时候，它的原则浮出水面，而这些原则正在被一汽丰田销售公司里的工作人员所应用和改进。这是超越TPS 的理念，它是丰田模式的本地化。顾客第一的丰田销售模式其实正是来自于及时、高效的丰田生产方式，它是 TPS 在销售端的延续。商学院：利用今年没有全新车型的机会，一汽丰田怎样做网络方面的提升工作，它的原则是什么？董海洋：现地现物的原则是丰田销售模式的体现，就是要更多地了解市场上的实际情况。我们今年着重要做三件事：其中第一件就是要增强地区经理一级人员，我们称之为地区担当的执行力。比如在访店频次上，我们要求地方担当要保证每个月至少访问每家店两次，加上他的上级大区经理每个月每家店跑一次，平均到店面上几乎每个月就要有三次地区负责人的考察，了解用户需求和市场变化。沟通的频次能够得到保障。再下一步，今年夏天我们考虑建一个经营支援室，因为国内的经销店投资方往往同时投资几个不同品牌，难免拆东补西，影响店面的现金流。我们这个支援室会随时考察每家店面每天的现金流报表、资产负债表，然后配合一汽、丰田金融公司，以及与各商业银行的合作，向这些经销商提供资金支持，每家店每个月的曲线监控我都有，这样就能保证持续地解决问题。商学院：丰田从多渠道经营到今年开始整合渠道，变化的原因在哪里？董海洋：丰田在美国有三套体系，除了个性化的 SUV 和皮卡品牌赛扬、雷克萨斯之外，其他丰田品牌都是一个渠道，而在日本，丰田原有五个渠道也有整合。这主要是从规模发展考虑。分渠道是不是精益？全国所有的乘用车 4S 店有 6500 多家，去年全国乘用车销量在 313 万台，平均下来每家不过卖 400 台，今年估计销量在 400 万台，平均也就是 600 台。现在店多投资又热，各品牌建 4S 店的价码偏高，通常都在千万元水平，运营费用每年至少要 650 万元。这个压力很大，国内卖二手车环境不好，只能靠新车，平均销量不到 1200 台很难盈利。而且现在国内佣金返利水平只有五六个点，美国是 12%以上，经销商不做维修等关联业务几乎赚不了多少。这些客观原因要求我们从现地现物出发，解决问题。商学院：在订单制的需求下，丰田生产方式一直强调低库存会带来等待时间延长，现在买花冠要等多长时间？库存多少合适？所谓零库存的概念是不是像无籽西瓜一样只是一种追求？董海洋：花冠平均等一到两周。丰田追求低库存，要客观看待这个概念。今年一季度，一汽天津丰田的工厂平均工业库存是 0.3 个月，也就是说一个月周转三次，店头的渠道库存是 0.8 个月，二者再平均一次，整体库存水平是 0.5 个月，一个月从清库到充满再到清库，要周转两次。这个数字相对工厂 15 万台的生产规模不是大了，而是库存系数偏少，如果新产品需求多的情况下店头存货少反而不利。整体上要辩证地分析问题。按照丰田模式，生产均衡化是重要的一环，必须保证一定的库存水平，以保证生产的平稳，不会因为个性化订单的突变而波动。精益工具的本意2006-08-17 09:33:51 来源: 商学院 网友评论 0 条 进入论坛文/王小瑛 在丰田的生产现场，我们会很容易地看到包含“5S”看板在内的一套精益工具。但只有深入地了解这些工具背后的原则，才能体会到，“消除一切可能的浪费”的精益理念，如何渗透到企业日常工作的点点滴滴之中。要尽量剔除看板走进一汽丰田天津第二汽车制造厂的总装车间，第一印象就是整洁、有条理，各类区域划分清晰，物料堆放量很小。门边的配货区整齐地码放着装满零部件的物料筐，每个物料筐上都有一个用透明胶带粘贴着一张装在小小的透明塑料袋中的纸卡片。每个筐里工件的种类和数量都和那个纸卡片相对应，同类的被码放在一起。旁边有好几个工人在忙碌，将物料筐移到推车上，装满一辆车后整装待发。那些装在袋子里的纸卡片就是丰田生产线上最典型的一种“ 看板” 。这种看板上标明了供应商的名称，生产厂的收货部门，使用该工件的场所，零件的编号、名称及数量。看板上还有条形码以便实施自动化分拣。每一个或一箱工件在整个供应链当中传递时都带着各自的看板。从配货区被运到生产线上的物料筐都放在紧挨着生产线的补料区。当一个筐里的第一个工件被生产线上的工人取走时，看板就从物料筐上被摘下，并放入手边的看板信箱里，表示需要从配货区再补一筐该工件。没有被启用的物料筐的看板则不会被摘下来。工段的班长隔半个小时就将整个工段内所有看板信箱里的看板收集起来，放到该工段的看板收集箱中。配货区的值班邮递员每隔半个小时就会骑着自行车沿着生产线依次收走各个收集箱中的看板，送回到配货区的分拣处，自动分拣机依照各个看板上的条形码对看板进行分拣，一个条形码对应一个供应商。如果是提取看板，则在配货区被粘贴在一箱新的零部件物料筐上；如果是生产指令看板，那么从供应商那里来送货的司机在卸完货之后会到分拣室取走相应的看板，带回他们的工厂，供应商根据收回的生产看板将新的零件交付给看板上标明的工厂。传统的生产系统是一种“推进式”系统，只能根据预测进行不均衡的生产。丰田的精益生产方式则是依靠且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统。其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流，只在客户需要的时候才提供其所需数量的产品。然而，现实情况是，从原材料到交付最终产品给客户的过程中总是不可避免地存在一些中断，因此必须在必要的环节保留一些必要的存货，作缓冲用，以便能够在还没有用完之前就进行补货，只要是根据使用情况确定的缓冲就是精益的拉式制度。由于工厂可能占地相当大，工件的供应者相距可能甚远，为了设法让组装线开始使用某个工件、需要再补货时能够发出信号给相关人员，丰田当年才引入了看板的概念。其实，看板泛指能够发出信号的各类标示板、公告栏、卡片、空物料筐、空推车等。在丰田，使用各种看板的所有操作被视为看板制度，用以管理并确保在准时生产制度下材料的递送和生产。据说，在丰田的每个大装配车间都有两个以上的看板站，每个看板站在每一轮班上需要传递的看板数目大约 10000 个。而且利用看板传递需求信息，可以将需求的放大率控制在最小范围内，最大限度地保证了需求的传递准确性。“看板制度是在无法实现真正的零库存不间断生产的情况下，不得已采取的一种在必要的地方建立缓冲存货的有组织的制度。”精益管理专家杰弗里莱克曾这样提醒道，“ 真正的挑战在于必须建立起一个懂得寻找方法，减少使用看板制度，以降低存货，且最终解除缓冲库存的学习型企业。”机器只是人力的延续在我们所参观的总装车间发动机生产线上，我们发现在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子从生产线的一头贯穿到另一头。这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田的生产线上，所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根生产停止拉线。警报就相当于给整个生产线传递了一个请求帮助的信号，悬挂在车间通道上方的电子信号显示板就会明确地用信号灯指出有问题的工位编号。不久工长就会闻声赶来，提供必要的帮助并对问题加以解决。而工人之所以能够判明异常，是因为丰田在自己的机器设备上设计了当探测到异常情况时可以自动报警的自动停止装置，从而让工人无须不停地盯着设备监视，也能及时察觉异常情况的发生。丰田有一个理念，坚信机器只是人力的延续，所以人们应该致力于使机器更加适应站在机器旁边的操作者，而且所有的工人有责任和义务让自己和他们的设备确保不将次品传递到下一道工序。这和国内许多企业的做法形成了鲜明的对比。在许多标榜“以人为本”的企业里，机器、设备是企业集体的财产，当机器出现异常时，机器的真正使用者，生产第一线的工人没有权力擅自排除故障，必须遵守一定的程序，要向专门的维修部门报修，等待专门的维护人员来处理问题。精益生产方式有两大支柱，一个是 Just in Time（即时生产），一个是 Jidoka（自 化）。很多人把 Jidoka 理解为“自动化” （Automation）。实际上，日语“Jidoka” 包含“ 主动”的意思，中间那个字“ ”比汉语的 “动”多了一个偏旁，表明了人的存在。丰田用这个词是为了强调给机器以类似人的智能这一概念。也就是说，只有建立在能够发挥工人主动性的即时生产的基础上，才能实现真正的精益化。通常，人们都会想当然地以为一旦工人拉响那根生产停止拉线，整个生产线就会立刻停止下来。这就曲解了设置这个拉线的初衷当问题出现时必须能够有处理、解决的时间。如果拉线会马上停止生产线，工人就会下意识地容忍一些微不足道的缺陷，而不愿承担停止生产线的责任。而如果拉线后生产线继续移动，工人就会更愿意在出现无法拿定主意的情况时提醒大家注意那些可能出现的问题，从而就能够调动起工人的积极性，实现更严格的质量控制。所以，丰田为每个工序都清楚地标明了固定位置线，在拉线后生产线继续保持移动，直到抵达规定的位置，从而给工人和工长提供了解决问题的时间。只有在已经抵达该工序的固定位置而依然没有解决问题时，生产线才会停止在固定位置上。并非为了整洁的整洁据说，20 世纪七八十年代，去日本的丰田工厂参观的美国人，第一反应高度一致，全是感叹车间的干净、整洁。有的甚至使用了这样的话语：“哇，这个车间干净得你可以把掉在地板上的东西捡起来吃！” 这也是我们踏入总装车间之后的感受。不过，对于丰田人而言，他们在这方面的重视和努力可并非只是为了维持工厂的干净整洁而已。干净、整洁、有条理的生产现场，是实行“5S”方案的一个表征。这里的“5S”代表日文的 seiri、seiton、seiso、seiketsu、shitsuke ，分别表示整理（整理分类，只留下需要的，去除不需要的）、条理（为每个工具、零部件规划固定的摆放位置）、整洁（保持洁净）、标准化（制定规范，以完成前 3 个“S”）、维持（定期检查以维持一个稳定的工作场所）。推行“5S”是支持无间断流程与生产间隔时间，让损害品质或者导致机器故障的异常情况尽早浮现的一种视觉管理工具。“5S”方案的一项重要工作就是设置工具图像告示牌。比如，当某个工位的工人因为发现异常而拉响生产停止拉线时，和生产停止拉线相连的悬挂在车间安全通道上方的电子显示屏上对应的工位就会变成红色。整个车间里到处可见各种体现“5S”的指示标示，清晰的操作规范示意图、工人的健康检查结果都张贴其间的告示板等。如果对应位置上缺少东西，就会立即被发现并纠正。其实，看板也是这种视觉管理制度的一个典型范例，最终都是为了让一切问题和异常浮现出来、无处可藏，以第一时间支援一线的工人，让他们有最佳机会把工作做好。正如天津大学经济管理学院院长齐二石所言：“丰田管理方式由管理模式和管理工具两大部分组成。其中，管理工具是可以被模仿的，无法复制的是丰田生产的管理模式。”丰田生产方式使所有人对自己的工作负责，鼓励人们去不断发现更好的方式完成自己的工作。也正是因为给人们创造了发挥自己最大潜能的机会，丰田生产方式才得以成功。杰弗里莱克:改善，持续改善2006-08-17 09:35:33 来源: 商学院 网友评论 0 条 进入论坛文/马飞20 多年前，由于美国经济的不景气，全美汽车业陷于严重混乱，前三大汽车制造商正快速地丧失市场占有率，福特汽车公司濒临破产边缘。而日本的汽车制造商却欣欣向荣，尤其是丰田汽车公司，创造出一个又一个销售奇迹。在这种背景下，以杰弗里莱克（Jeffrey K.Liker）为代表的美国学者纷纷奔赴日本，力图探求丰田的成功秘诀。商学院：精益概念从产生到现在已经有 20 多年的历史。为什么很多企业还是无法成功地实施精益生产？你认为最大的问题在哪里？杰弗里莱克：显然，相比丰田，大部分企业还有很长的一段精益之路要走。只要企业开始尝试了精益方法，他们就能发现或多或少的改善。但是，要想从整个系统上产生飞跃，企业必须打破各部门和各流程间的障碍，把工人的行为标准化并持续改善。这是很多企业容易忽视的。当然这需要一个过程。丰田公司从 1940 年就开始精益的尝试，正式实施精益方法已经有 20 多年了，而大多数公司接触精益才不过 25 年的时间。有些公司很早就开始了精益，但是他们却常常在实施的过程中由于各种原因停了下来。因此最大的问题是坚持。要把精益作为企业管理的指导思想，不能随着企业管理层和领导人的变化而变化。商学院：推行精益生产应该从哪里开始，从上到下还是从下到上？杰弗里莱克：精益生产绝对应该是从组织上部的管理层向下推行。在很多方面，丰田公司就是一家很多权力没有下放的企业。当然，丰田欢迎来自一线员工的建议和意见，否则也就不会有鼓励工人发现问题后中断生产的行为了。但是总的来说，对来自一线的增加产量的建议，公司一般不予考虑，因为这违背了按订单生产的原则。我曾经问过丰田在美国肯塔基州工厂的总裁 Fujio Cho，在教美国人推行精益的过程中，什么是最困难的事？他回答说，美国人从来不敢去拉动能让生产停下来的绳子。他实在没有办法，只能每天到生产现场去一次，鼓励那里的工人学会在发生问题的时候把生产线停下来。企业内部确实需要有专家来实施精益，他需要对生产和精益有深刻的理解。商学院：你在丰田汽车案例一书中提到，丰田成功地进行团队合作并建立了正确的企业文化，但是这和日本民族的特点及日本企业的终身雇佣制度有关。它如何在其他国家的企业里贯彻？杰弗里莱克：丰田公司的精益思想已经在全世界范围内得到广泛应用。确实，日本以外的企业很少有终生雇佣制度，但我相信他们都领会了这种制度的精髓，即努力工作然后和企业共同发展，而不是简单地理解为在企业危机的时候不失去工作。比如，我曾在 2005 年 4 月参观过丰田公司在印度尼西亚的工厂，由于政府不再控制油价的上升，使轿车的需求大减，这家工厂的开工率不足 60%。但是丰田公司并没有削减全职工人的数量，只是让一部分兼职工人暂时离岗，停止所有加班且每天只工作 7 个小时。但令人惊奇的是，剩下的一个小时还是用来推行看板管理。同时，丰田很快地将泰国的订单调整到该工厂生产，以利用空闲的生产率。商学院：会不会发生这样的现象：持续改善的空间越来越小而存在一个临界点？杰弗里莱克：改善可以在方方面面，成本、质量、运输、安全甚至精神，改善的程度也可大可小，因此到最后精益不但可以帮助企业把事情做得更好，还能帮助把事情做得更对。幸运的是（也许是不幸），我还从来没有看到任何企业已经到了无法进一步改善的例子。每当一个改变发生时，都会引起其他很多生产过程的连锁改变，这样就不断会产生可以再次改善的空间，周而复始。何况，企业总是处在动态的环境，新的问题总是不断发生，因此持续改善可以说没有止境。（人物简介）杰弗里莱克，密歇根大学工业与运营管理工程系教授，著有迈向精益、丰田汽车案例、丰田汽车：精益模式的实践，曾五度获得新乡奖（为纪念丰田生产方式的创始人新乡重夫而设立）。GE：当精益遭遇六西格玛2006-08-17 09:50:46 来源: 商学院 网友评论 0 条 进入论坛文/王卉“2005 年开始，GE 逐步将精益的思想和工作方式与六西格玛思想相结合。精益六西格玛为 GE 带来了巨大的变化，提高了效率和客户满意度。”GE 亚太区质量总监金毅敏如是说。从六西格玛到精益六西格玛1996 年，GE 公司前任 CEO 杰克 韦尔奇在谈到六西格玛时曾这样说过： “采用六西格玛是 GE 公司有史以来最重要的一项举动。 ”尽管六西格玛给 GE 公司带来了巨大的成功，然而两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们试图用我们的力量和六西格玛哲学将订货和最终交货之间的提前期缩短到 12 天。但问题是，正如有人说的，时间从来没有平均，客户仍会发现交货时间时长时短。有时对于一个订单，我们勇敢地承诺 4 天交货，而在另一个订单上我们却只能承诺 20 天。差异给我们带来了灾难。”六西格玛（Six Sigma）的概念是在 1987 年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治费舍首先提出的。20 世纪 90 年代，GE 公司前任 CEO 杰克 韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用若干西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 3.4 个出错的机会，即合格率是 99.99966%。而三个西格玛的合格率只有 93.32%。“常常有人追问 GE 是几个西格玛，或者有客户和供应商直接让我们帮助他们推行六西格玛，六西格玛很大程度上已经被神话化了。”金毅敏说。金毅敏以航空公司的例子来说明对六西格玛认识的偏差。人们通常认为西格玛等级越高，意味着产品质量越好，客户越满意，其实这是一种误区。在航空公司，飞行事故率而言，目前已超过六西格玛，但这仍远远不够，因为百万分之一的误差就意味着上百名乘客的性命。而飞机行李管理虽然四个西格玛还不到，但顾客相对来说更注重安全。“单纯用六西格玛作为唯一工具还存在一个问题，就是简单问题复杂化。可以直接伸手摘苹果，为什么必须规定大家爬梯子再弯腰去做呢？以前我们只是把改进的流程图做出来即可，从不去管会用多少时间，做完这个复杂的流程其成本是否太高。”金毅敏指出，从五个西格玛提高到六个西格玛也许要花费三倍或更多的成本，但费时费力，客户却感觉不到显而易见的效果。但自从精益的思想引入后，成本、时间、价值流则成为重要的参考因素。GE 日益认识到时间上的改进几乎与质量上的改进同样重要。缩短周期，减少时间差异，这与改进质量一样能提高一个公司的业务绩效。可以通过精益生产工具快速压缩周期，降低间接生产费用和质量成本。六西格玛不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式则不太能直接使用统计方法和管理流程，所以 GE 将精益生产与六西格玛结合起来，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，来实现企业经济效益最大优化。112与六西格玛的体系相比，精益工具简单却很有效。GE 实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以 GE 塑料为例，在某些地区，通过实施精益六西格玛，从收到订单到交付货物的时间由 28 天减至 6 天。管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有 15%的时间被有效利用，而 85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。金毅敏强调，千万不要将所有的事都做成精益六西格玛项目。有些简单并且能够很快找到答案，那就直接去做。有些比较复杂的问题可以运用一些精益六西格玛的工具。只有比较大的、复杂的项目才能做成精益六西格玛项目。GE 在浙江的某一工厂就有过这样的案例：一种生产原料的使用周期性不明显，没有规律可循，工厂常常不定期地向供应商下订单，会出现库存过量或供货不及时的情况。解决办法简单来说就是使供应商通过最直接的联网方式在第一时间了解工厂的库存，这就是精益的思想，再通过六西格玛设计新的流程，就可以实现供应商实时了解原料库存情况，保证及时供货。精益遭遇六西格玛的冲突很多制造型企业认为他们不得不选择精益生产或六西格玛其中的一种，而把另一种排除在外。而一些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，甚至产生文化上的冲突。GE 也曾经将两种工具思想分开实施。精益生产注重工人在生产线上的改进。而六西格玛体系则倾向于发展质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，但他们距离车间的日常工作较远，有时并不了解一线情况。精益思想强调时间，六西格玛强调质量。如何使两者有效结合，判断标准是最高的性价比和顾客的满意度。一个简单陈述事实的报告需要三天，一个详细描述产品细节的报告需要三个月，两者相比没有孰优孰劣，关键在于客户需要的是什么。无论是对内部客户还是外部客户，都根据其需要来设计和改进流程。目前 GE 主要将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。但是，这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。贝尔阿尔卡特：别让组织架构绊住脚2006-08-17 09:52:25 来源: 商学院 网友评论 0 条 进入论坛文/汤维维2006 年 5 月，贝尔阿尔卡特的生产部门在财年结算时发现，仅成本节约一项获利近 600 万元。这一数额虽然不多，但对于贝尔阿尔卡特的制造中心来说，这不仅意味着利润空间的增加，也同时意味着改革后的制造中心已经顺利解决了全球化生产所带来的一系列问题。2004 年，上海贝尔阿尔卡特 PBA（印刷电路板装配）部门遇到了一个头疼的问题。最近的订单批次和种类不断地增加，可是每批次的订单量减少，这导致机器每天需花费 200 多分钟停机等待，以应付换原料和产品要求。为了解决生产中的资源浪费问题，这位部门经理采用了追踪问题、找到答案的方式。他们将六西格玛与精益制造整合使用，获得了惊人的效果。“实际上，我们部门就是公司的试验田。”上海贝尔阿尔卡特 PBA 部门工程经理顾雷说。2001 年阿尔卡特公司以 3.12 亿美元投资收购上海贝尔的股份，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司作为阿尔卡特集团的一个成员，顺应集团全球布局的策略将成为阿尔卡特全球的制造中心。新的角色决定了上海贝尔阿尔卡特将面临更加激烈更全面的竞争。它需要与贝尔阿尔卡特的 6 个全球制造中心直接竞争，同时还需证明，在中国建立制造中心的必要性和有效性。与此同时，产业变革也引领了整个公司生产节奏的变化。短期的、变化中的订单方式，对于制造中心对成本的控制、交货时间的把握、质量的保证都提出了更高的要求。在这种背景下，为了提升产品质量、缩短生产周期，也为了提升部门的管理水平和核心竞争力，经过前期充分的酝酿，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司生产营运平台“印刷电路板装配产品线” 部门于 2005 年 6 月引进精益六西格玛管理方法，组建了精益六西格玛项目。区别与融合在上海贝尔阿尔卡特公司 PBA 部门运营总监朱箭看来，精益和六西格玛是两套在企业内部持续改善的方法论。精益关注的是怎样更快地把产品做出来；而六西格玛则研究流程的稳定。在这个系统工程中，六西格玛与精益制造紧密地结合在一起，它使得整个精益目标在推行的过程中得到了最佳效果的实现。“以前很多企业推行精益遇到了阻力，就是因为没有一个好的组织构架，没有一个好的流程。很多企业不知道精益为什么要这样做，所以就不会看到效果。”北京冠卓管理顾问公司的六西格玛黑带大师李骅说。贝尔阿尔卡特从高层战略的角度，将精益与六西格玛结合，在中层他们利用六西格玛的方法去推动整个项目的进行，到了真正解决问题的最低层，精益与六西格玛的工具又联合在一起。因为六西格玛的工具对解决质量问题特别有效。同时，六西格玛中的数据流程的效率、时间、库存，也是精益最关心的问题。人员培训和组织架构的配合这不仅仅是一场部门内部的胜利。因为这个改革，贝尔阿尔卡特中国成为该集团的全球最佳制造中心。贝尔阿尔卡特的德国同事非常惊讶，中国人为什么可以做到这么好的质量、这么快的交货。因为在整个供货需求转变的情况下，对产品的数量要求降低了，对产品种类的要求增加了。而这意味着，成倍地增加了与供应商的接洽、机器的换料、生产的更新等环节的次数和成本。“最理想的生产系统并没有出现。”顾雷说，“ 我们依靠的还是人。 ”顾雷手下有数个产品管理员，每个管理员只管理一个产品。这是个简单的示范，就是通过这样把复杂的问题简单化的方式来解决。人数可以增多，但是任务非常明确，这对于每个员工的基础素质都提出了很高的要求。“这个团队的配合非常好。他们都很努力地把自己工作的事情做好，一旦你想改善某个环节，很快效果就会出来。”冠卓顾问公司的高级顾问李骅的评价也正说明了组织架构和企业文化对于实施项目的关键作用。在贝尔阿尔卡特开始做改革的时候，这个通过培训建立新的项目组织架构的计划就已经开始了。一开始公司对整个部门做长期的规划。第一步确定整体的计划和规划，了解公司高层的需求和想达到的目标，然后建立一个组织构架，这个构架在内部要推动一系列活动。同时这个组织构架附加在原来的行政构架上，由公司主管兼职担任。这是企业外部的一个并行的架构。在做精益之前，他们先开始了基于精益六西格玛的培训。每一个项目都会经历启动、推进和评估的过程，这个过程也就成为组织人员最佳的学习试验的机会。此后，贝尔阿尔卡特的主管们将在今年下半年建立一个新计划，把整个系统稳定化。发布新指标，同时把精益制造的工具进一步推广到各个部门。 西格玛、精益工具、精益六西格玛只是一堆工具吗？文/杰弗里莱克一家大型汽车零件供货商的 CEO 因为看到通用电气公司和杰克韦尔奇的显著成就，想要采用六西格玛方案。他和一群资深经理与主管共同挑选了一批顾问，让这些顾问负责执行培训工作，并决定需要多少位六西格玛的黑带高手。这支领导团队认为，刚从学校毕业的优秀生应该最适合接受培训以学习六西格玛中涉及的复杂的统计方法。因此，他们决定招募优秀的社会新人，把他们训练成黑带高手。他们非常积极地招募这样的人才，若这些新人能完成六西格玛方案并实现公司期望的成本节省，公司就以 5 位数的红利和一辆新车作为奖励。不用说，这样的条件自然吸引了一些顶尖的年轻人前来应征。不幸的是，这些年轻人欠缺制造业方面的工作经验。他们肩负改进流程的使命，踏入那些已经运营了数十年、有根深蒂固文化的工厂，一些经理人与工程师不禁想：为何我们要帮助这些“幼仔 “成功地完成他们的计划呢？我们半点好处也得不到！那些偏好精益生产方式的员工声称，这些年轻人呈交给公司高层的六西格玛方案，实际上是精益方案作业小组、拉式制度等。在这个例子中，公司对那些年轻的六西格玛方案新进人员提供优厚的奖励，已经造成现有员工的强烈不满。公司继而发现，实际上是经验丰富的老员工帮助那些年轻人提出方案计划，之后，公司管理阶层并未送出半辆新车。最终，该公司转而把现有员工训练成黑带高手。不过，精益方法和六西格玛之间仍然存在紧张对峙情形，尤其是公司内部那些精益方法狂热者，只不过视六西格玛为工具箱罢了。此外，工厂经理在必须把这群年轻的新进人员放入生产线工作时，感到十分伤脑筋，因为他们的薪资太高了，根本不能安排较低层的职务。但是，以他们的实际工作经验而言，却又只能担任较低层的职务。这并不是指此公司应该把六西格玛或精益工具给丢掉。它们都是非常有效的工具，但是它们毕竟只是工具。此公司应该了解的是，精益工具只不过是丰田模式的其中一个层面而已这似乎是最难使那些追求精益化的公司懂得的训诫。下表把对丰田生产方式的迷思（把它当成短期改进的工具）与真正的丰田生产方式（是全面管理理念与原则的基础）进行了比较。这份比较出自一位丰田经理人（格伦邬明格）所提出的说明。 作者系密歇根大学工业与运营管理工程系教授更多观点请参阅作者著丰田汽车案例精益制造的 14 项管理原则一书，中国财政经济出版社出版马蒂亚斯霍尔韦格 :从精益生产到 BTO2006-08-17 09:54:35 来源: 商学院 网友评论 0 条 进入论坛文/康路虽然在汽车制造商们以各种形式“精益”着自己的产品的生产方式推动下，产品的产量、质量和生产效率等各种数字越来越漂亮，但在这个卓越的孤岛上，一个不可回避的残酷事实是：企业的利润每况愈下。马蒂亚斯霍尔韦格博士和美国匹兹堡大学的佛里茨 K皮尔教授一起，在 MIT（麻省理工学院）国际汽车计划项目组提出了新的研究成果BTO（按订单制造），以帮助世界各地的汽车制造商在孤岛沉没前实现自救。商学院：你曾经说过，“按预测生产（MTF）可能就好似看后视镜驾车一样的效果，当你看到要转向时，你已经错过了转向的位置。”你认为是什么阻碍了 BTO 的实行？霍尔韦格：应用及时反馈的 BTO 系统的最大障碍是目前不相符的业绩考核方式（如果说生产商们有考核方式的话）。过去 20 年中所做的大多数研究都将焦点放在总装线作业、部件供应商的融合以及分销物流方面，而关于整个订单是如何实际运作的研究相对较少。汽车行业所提出的用以解决成本效率问题的大批量和高效率，实际上成了工厂实现盈利更大的障碍。尽管以更高的价格和较少的销售量不能自动保证给汽车行业带来更多的利润，但很清楚，通过非刺激型销售来完成产销量也就是 BTO 方式是实现较好财务业绩的唯一途径。遗憾的是，制造商们正在错过 BTO 模式所具有的好处，最大的原因在于他们分散了太多的精力用于价值网中那些更具可视性的领域，例如制造工厂，而忽视了系统范围内的改进机会。企业的重心仅放在每车成本上而不是与成本相关的提前期上，这就导致战略重心转移到了规模经济上。与此同时，所创造的卓越孤岛沉没于信息错误