关于外资企业采购的文章

前言吴总指示我们艾逊工业品 MRO 首选客户范围为外资企业，可能许多新人不了解外资企业，所以我将下文作者送我的一本书中所节选的文献分享给大家，希望能帮助大家更好地了解外资企业的采购与供应链, 希望能给大家的工作带来帮助。以下内容仅为作者个人见解，仅供参考，请谢玉标经理作审核，该内容是否合适分享给大家。 （李永康）作者简介：潇然，零记企业管理顾问（上海）有限公司创始人，美籍华人，清华大学机械工程博士，美国纽约州立大学管理硕士，东华大学、河南科技大学机械工程学院教授，北京大学工业工程系与精益生产研究中心特聘研究员。曾在中国的大型军工企业和国务院直属投资公司工作过。后曾在美国和中国多个著名跨国公司担任各种高级职务，包括曾在7 年时间里，将一个销售额 2000 万的美资小型销售公司发展成为一个进出口规模达到 10亿的大型综合企业，使集团总部永久悬挂中国国旗向中国团队表达敬意，潇然博士也成为集团百年历史上唯一的一位进入全球总部领导层的华人；曾担任多个著名跨国和上市公司的总裁/CEO、总工程师。2006 年荣获上海市杰出外籍专家白玉兰奖。我在跨国公司做战略采购的那些事儿最初分不清 Sourcing 和 Purchasing 的区别我第一次搞明白什么是 Sourcing, 什么是 Purchasing，什么是 Buyer 是 1996 年在美国马里兰的罗托力士（Rotorex）压缩机公司。尽管在那之前我已经在美国工作了好几年，但是一来此前我的工作重点都在技术和现场生产管理；二来此前工作的两个公司都比较小，分工没有那么仔细。在小公司，采购就是采购，没有战略采购的概念。罗托力士是飞达仕（Fedders）的子公司，是我工作过的第一个美国上市公司，每年做 200 万台空调，是美国最大的室内空调公司，在当时，比任何中国的空调和压缩机公司都大，专业分工细致，所以我才真正接触到 Sourcing。当时，我刚领导跨部门的一百多个美国同事解决了马里兰工厂的日产 3000 台压缩机系统大问题，名声大振。同时，集团 CEO 要让我把时间更多地转移到他的中国战略上。于是，在我的制造工程部总监职务之外，公司又给了我“全球采购与技术支持总监”和“合资公司与技术许可授权公司经营总监 ”两个挺响的职务。他们那时叫“Out Sourcing”。不过，当时我在英汉字典里查 Sourcing 和 Purchasing 到底怎么不一样，却没有查到“Sourcing” 的用法，那时的电脑打字软件还会提示我这个字打错了，因为 Source 是个名词。不过，经过老美的解释，我明白了 Sourcing 是寻找和筛选供应商的，并且和供应商谈判双方框架关系，而 Purchasing 则更加侧重日常维护和保证物料计划的兑现。不过，在很长时间里，我不知道用一个怎样的词或词组才能把 Sourcing 正确而简洁地翻译给国内的人听。直到一段时间之后，我才开始听到有人把 Sourcing 翻译成“供应商开发” ，应该是比较精确的“意译” 。再后来，我又听有人用“ 战略采购”表示他们的 Sourcing 工作，觉得这个中文“意译”比原来的英文本身更“ 带劲儿”。在比较大一些的美国公司，Purchasing 和 Sourcing 都是分开的两个部门。发现不同公司的采购战略根本不同我加入罗托力士不到两周，一位采购部的副总监就把我拉到他的办公室，不问自答地向我介绍我们的集团公司有一个怎样永不满意的疯狂的 CEO。原来，我们是当时沃尔玛室内空调产品的独家供应商。大家都知道沃尔玛的战略就是低价，因此，飞达仕的采购战略自然也就是低价，这是当时公司的一个战略选择。在产品战略上，飞达仕选择成为跟随者。于是全部的精力就都放在降低成本上了。自然，采购部就被逼着整天换供应商，找更便宜的。我们基本上每种材料都有两三个供应商，年年都在换供应商。这位副总监认为这是折腾人，让采购部和供应商都不得安宁。不过，我当时倒是一点也没有怀疑 CEO 的战略。那时是 1996 年，自从 1989 年离开中国后，一直还没回过国，脑子里关于国内企业的印象还都是那时的国有企业，不思进取，什么都是一成不变，结果很多全体都在八十年代“关停并转”了。我那时认为，做企业，就是应该“ 像美国人这样”，不断追求降低成本、提高竞争力。后来，我加入了位于威斯康辛州的特灵美国公司，发现这个公司的“美国人” 的采购战略完全不同。他们基本上每一种材料的供应商只有一个，而且常年不换。我当时很不解，问他们为什么会这样？那怎么降低成本呢？一个做 Sourcing 的经理告诉我，我们与供应商是伙伴关系，应该是利益共同体，不应该是对立的。如果我们想降低成本，我们不会说“同样的东西，你降价，否则我们会用别的供应商换掉你。我们会与供应商合作，一起改变设计和生产方法，降低成本，然后分享节约。这样，不换供应商，供应商视我们为伙伴，对我们敞开，我们一起会找到更多的机会。”哇，这真“够意思”啊！供应商稳定透明，双方像好朋友多年合作，虽然成本不是最低的，但是长期稳定，生产不会间断，也比较少质量问题。我想起在罗托力士，有一段时间感应炉加热压缩机电机并套进定子环中的压缩机主轴的自动工序一直出问题，最后查明，公司为了降低成本，把原来的 GE 电机换成了韩国电机，GE 电机的矽钢片叠片的顶端有一个小小的倒角，当自动组装工序有偏心时，倒角会把电机导入定子环并套在压缩机主轴上，但是廉价的韩国电机没有那个倒角，使用功能没有影响，但是在组装时常常会被卡在定子上，造成自动线停线。买便宜货经常会遇到这种事前完全想不到的麻烦。看来，在生意场上，采用什么战略的企业都有，也各有成功和失败的。应用之妙，存乎一心啊！中国太少高质量供应商了离开中国多年，终于借中国采购的机会回到祖国。东西是便宜，但是质量真的差。心想过去我就是在中国长大，从中国出去的，当时怎么一点也没觉得中国的企业像现在一样，用我的眼睛一扫，就知道“脏、乱、差 ”传达出来的管理落后；粗陋的工具和工艺一看就知道不可能质量稳定，这些工厂里的一切就好像是要直截了当地告诉采购商：“我们不是做优质产品的，我们就是跑量的，我们卖的就是便宜”。我知道我因为在美国公司做久了，又特别喜欢去看供应商和客户，先进和落后的企业见多了，大概一看就有感觉。终于有一次我看了一个民营的 CNC 机加工厂。一进门就感觉是进了一家美资企业，窗明几净，设备一流，老板工作台后面竟然还竖着一面美国国旗。细问之后才知道，他们只是给一家美国公司做供应商，本身并不是美资公司。老板想得开，用进口 CNC，招最好的操作工，开高工资，然后张口要大价钱 CNC 工时费和我在美国用的供应商差不多！我是做利基企业的（小而专的产品），没有量。而像他那样的高水平供应商，在中国太少了，所以若干大外企给他的单子做不完，所以拽得很。结果，我们没有谈成生意。但是我纳闷，为什么中国没有更多的老板像他那样开眼界、想得开呢？干嘛非要开那么多好像一个模子抠出来的工厂呢？回到美国，我把访问过的好几个电机厂的照片摊开来看，真的记不起来哪家是哪家了。前几年，我去了一家在中国的德国工厂，发现他们每年竟然从德国进口十几万件泵体铸件到他们的中国工厂加工！中国有好几万家铸造厂，难道就没有一家可以提供满足他们要求的铸件？岂有此理啊！为何我们的制造业不赚钱了？-中美制造企业在供应链方面的差距同样的产品，同样的管理层，二十年前赚大钱，十年前赚小钱，现在几乎不赚钱了。到了这步田地，企业上下几百名管理人员，包括老板和他的家族成员，都极少接触过供应链、工业工程和精益生产的概念，更没有人系统学习和尝试不久前，一个温州企业主开千人大厂利润不如老婆炒房所赚的 1/3 的故事在网上传得沸沸扬扬，在社会上更是引起一片唉声叹气。老板们后悔自己没更早些把更多资金投在房地产上，不如索性把工厂卖了，搞房地产、私募、民间借贷，都能赚更多的钱。很多人都在抱怨政策不公，不利实业发展。不过，我倒是有一个不同的看法。“千人大厂赚钱不如老婆炒房”多半是低水平经营造成的人都有“归功于己、归咎于外”的倾向。办千人大厂赚钱不如老婆炒房，老板没面子、没里子，心中不平，抱怨客观政策不利，可以让自己感觉好一些，这是人之常情。不过，作为“企业医生”，我通过二十多年对中国和美国制造企业内部组织运行的近距离“望闻问切”，确定大部分中国制造企业越来越不赚钱的最主要原因在于自身经营水平太低。很少有企业家思考和应对这样一个事实：当中国制造业在 2010 年对 GDP 的贡献达到 2万亿美元并超过美国时，我们的制造业职工人数是美国的 10 倍。也就是说美国员工的年人均 GDP 贡献是中国员工的 10 倍。假定温州那个老板的千人大厂的实际管理水平（包括品牌、产品、营运等方面）是中国制造业的平均水平，其盈利能力是老婆炒房的 1/3，如果他的工厂管理达到一个平均美国制造厂的水平，将能产生 10 倍的利润（姑且不考虑营运杠杆和高水平企业的顺势扩张优势），那么他赚的钱岂不应该是他老婆的 3 倍？过去政策机遇太好了，原始作坊水平的企业也能赚大钱一个不争的事实是，在改革开放后，民营经济的发展最快。回想二三十年前，一些当时的城镇下岗工人、机关干部、农民和村干部率先下海经商创业；十年前，一些效益不好的国营中小企业在岗干部在国家体制改革的安排下和个人的努力中私有化为民营企业老板；七、八年前，房地产价格的腾飞又造就了一拨。他们共同构成了中国当下高净值人群的主体。无疑，他们的胆识和努力使他们成为在商海打拼出来的第一代成功人士。可话说回来，改革开发之初，生产力发展水平很低，物质缺乏，竞争对手少，原材料和劳动力便宜，环保、劳保、税收等法规制度宽松，政府政策支持力度大，使得那时的制造企业比现在容易挣钱。明智的企业家一定会承认这一点。以中国企业的品牌经营、产品开发和管理的水平，如果当初直接拿到西方市场竞争环境下，或者当初没有中国对国内企业的保护政策（比如说中国在 30 年前就进入 WTO那时的 GATT），那么很多中国企业今天可能都不存在了，更不要说今天的规模和财富积累。多年以前，我向当时所在外企的 CEO 说明一个中国公司的并购计划时把该公司的财务报表拿给他看。当他听到那个将近 800 人的企业销售额只有 2 亿人民币时，感到不可思议，反复问我是不是数据有误。我告诉他：“没错。销售额比我们（对应子公司）的差异还不算什么。净利润比我们少了 100 倍！”他止不住拿着财务报表掩面而笑，这情景让我相当触动。西方企业不满中国的民族工业保护政策，让国内比他们落后得多的生产厂家先站稳脚跟，然后才慢慢减少贸易和投资壁垒，再让他们进来竞争。所以，我们的制造业企业都应该大大地感谢政府。现在，中国逐步兑现对 WTO 的承诺，放开中国市场，中国市场逐渐并轨世界市场，竞争越来越充分。中国制造业如果不与时俱进，沿用过去二三十年的老思路和老做法，挣钱当然越来越难，这是明摆的事，和房地产、金融业的问题并没有必然联系。供应链方面的短板是中国制造效率低下的主要原因之一已经有很多人指出使中国制造业盈利能力差的各方面原因，比如产业链低端、没有品牌、性能低、质量差等等。本文想特别指出企业落后的供应链管理造成了极大的直接经济损失。详细分析供应链对企业盈利能力的影响要写几本书也不够。我只简单举一个真实的案子。某千人制造大厂的硬件规模和订单量足以形成每年 15-20 亿的产值，而实际上，企业的年产值仅 5 亿不到，而库存倒有 1.3 亿之多，应收款也有 6,000 多万，准时交货率几乎是零。总合全年的经营结果，扣除造成高资产负债率的银行贷款利息，几乎完全没有利润。调查研究显示虽然问题是多方面的，但直接影响生产进程的最重要问题是供应链体系的协调。因为每一批订单的生产都会缺这少那，使产品无法装完，只好把生产一半的产品从线上拿下来，放在旁边等料，造成现场物品堆积如山。每当这种情况发生，车间为了怕耽误月度产值被老板骂，而且各个车间工人拿的又是计件工资，停产工人也不高兴，就赶快临时变更生产计划，做其他产品，做多了就送进仓库，完全违背了精益生产原则。有时一批货大部分做好了，还缺一点点，销售为了赶船期和发货量，就给客户部分发货。客户不满意发货不全，就会有意押款不付，造成应收款增加。从下边的组织图上我们就可以看出，在企业司空见惯的科层组织设计和构建中，完全没有体现现代企业供应链的考量，更不要说更进一步的流程改造和价值链组织建设。在这个组织图中，表面上“生产副总经理”的头衔很高，比外企中的供应链总监都大，但看看他可以掌控的部门就可以知道，其实他只是一个“大车间主任”。订单计划采购物料生产质检 仓库发货，这样一个本应连续的供应链条，被科层组织截断成六块，各自分别向董事长兼总经理报告。他们中间的扯皮和公司政治天天都在发生。比如生产和供应科分属两个副总领导。两个部门间经常因为无法交货到底是因为计划不周还是送料不及时而扯皮，或者计划说贸易部没有提前给销售预测，所以不能更早给采购部计划；或者采购部说因为财务部没有及时给供应商付款，导致供应商扣住发货。这些部门分布在不同楼层的封闭办公室中，彼此之间很少交流，问题实在太大了，由部门负责人与其他部门的负责人去沟通，不仅时间不及时，而且经常传不清楚话。难以想象，偌大规模的企业的硬件和资产全部都摆在那里，仅仅就是这个四分五裂、全未形成的供应链，足足影响工厂 70-80%的产出能力！这样做制造赚钱当然难了。老婆炒房靠市场波动自己升值，挣钱当然更容易了。同样的产品，同样的管理层，二十年前赚大钱，十年前赚小钱，现在几乎不赚钱了。到了这步田地，企业上下几百名管理人员，包括老板和他的家族成员，都极少接触过供应链、工业工程和精益生产的概念，更没有人系统学习和尝试。这就好像温水煮青蛙，慢慢加热的青蛙不会逃走。我作为“企业医生”，好像凉水青蛙掉到热水中，看到这种企业管理中的小儿科问题，反应自然强烈。可是当“医生”提出这个症结，“患者”却强说：“我知道供应链。我们也有”。这不禁让人想起扁鹊给蔡桓公看病的故事。这又让我猛然想到另外一个问题：在图书馆或新华书店，至少有几十种供应链和流程再造的书籍。原来书里讲的都是从西方教科书中编译过来的，那些复杂的理论在 MBA 课堂和优秀的外企里