大型投资控股公司集团管理思路

某大型投资控股公司集团管理改进 工作研讨IBM咨询业务部1. 该控股公司进行集团管理改进的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法内容：该控股是 由三大集团统筹组合而成的大型国有控股集团公司，涉及众多行业领域，经过两年的资源整合和战略布局，现已步入快速发展阶段战略表述 ： 要使它逐步发展成为一个以资本经营和资产管理为主要模式，以资本效益最大化为主要目标，以可经营资源为主要经营领域，以投融资能力、管理能力和服务能力为核心竞争力，金融资本和企业资本高度融合的综合性的、现代化的、跨国的企业集团。 金融产业 整合银行股份、证券、上市公司、担保、典当等金融行业 ，作为资本运营平台五大 战 略主 业基础设施建设和房地产开发产业 包括市政建设、房地产筑城开发、现代交通等行业 公用事业和能源供应领域 水、电、气、热等专业公司 生物、生态环保、医药领域 包括制药、新能源、海水淡化、污水处理及再生水利用、垃圾发电、医院等休闲、度假、娱乐会展、体育、培训、咨询产业 酒店、主题公园、足球体育、会展、培训、工业旅游等行业 该公司作为多元化的大型企业集团，为了达到上述战略目标， 将 面对 以下 集团管理的挑战 集团管理的挑战集 团总 部 对 下属板 块应 如何合理划分 职责 ，有效管理且充分 发挥 各板 块积 极性？ 考 虑 采用适合的集 团 管理模式，确立 总 部 战 略决策地位 考 虑 通 过优 化 总 部 业务 流程和管理体系 实现战 略 协 同如何真正 实现战 略 协 同，使各板 块 仍 统 一 为 泰达控股 这个有机整体？如何在各板 块贯彻 整体 战 略，尤其在 资 本效益最大化的目标 下？ 根据 总 体管理模式的 总 部与各板 块 定位，明确各板 块战 略 执 行职责 各板 块 可考 虑 在整体 战 略基 础 上 优 化 业务 策略，有效管理自己的 业务 流程，提升管理效率 正确 选 定集 团 管理模式，并 进 行 详细 的 职责 划分 在明确的 职责 划分基 础 上， 对 各板 块业务 充分授 权 ，放手 经营内 容财务报告财务报告与分析与分析资金管资金管理模式理模式内部控内部控制体系制体系集团财务管理模式预算与业绩预算与业绩评价体系评价体系财务职能定位是定位在集 团 的 统 一 财务 管理平台 还 是 业务单 元各自 为 政最佳 实 践表明 预 算和 业绩 管理是 实现战 略的有效方式，如何采用如何保 证 分散主 业 下真实 、 统 一的会 计语 言，如何通 过规 范 报 告体系和 财务 分析提供决策支持财务 部 门应 当采用怎样组织 形式，履行哪些职 能，与各 业务单 元财务职责 如何划分？是 统 筹管理 还 是分散运行， 统 筹管理下如何 实现 流 动 、安全、盈利、时 效 这 四大关 键 点如何保 证 整个集 团 在 业务 和管理上 规 范运作，规 避 风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现作为大型非相关多元化集团，财务管理是企业管理的重要手段。该公司目前财务管理面临如下的挑战作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进投 资 是泰达控股的主要拓展业务 功能，是 实现 集 团战 略的主要 业务 手段资产 管理是泰达控股的主要运 营 功能，是 实现 集 团战 略的主要 业务 手段 投 资项 目如何符合 战 略需要，达到 资 本运 营 和 产业经营 的 统一 如何通 过组织职 能和流程避免投 资 失 误 同 时 确保机会 发现和投 资 效果 如何挖掘 资产 潜力 进 而 盘 活集 团资产 ，加快存量 资产 良性循 环 重要性 挑 战应对这些挑战，将主要归结在如何建立一套有机的集团整体管理体系上，即包括集团总体管控模式，及与此相适应的财务管理和投资管理体系集集 团总团总 体体管控模式管控模式集 团 管理 层 面 :财务财务 管理体管理体系系集 团业务层 面 :投投 资资 管理体系管理体系正确 选 定管理模式，并 进 行详细 的 职责 划分 ,实现 集 团内的在 战 略 协 同下的高效 发展以 财务 管理 为 核心，保 证规范管理 ,决策支持 ,贯彻战 略实现完善投 资 决策和后 评 估体系 ,确保 发现 机会 ,保 证 效果和后 续评 估 ,带动战 略 实现现现 代化国代化国 际际 化化 进进 程程综上所述，企业为实现集团战略的有效贯彻，长期保持集团良好的绩效，并控制风险和规范管理，需要在以下方面进行提升 投 资 和 资产 管理流程 优 化财务 管理体系优 化和 规 范集 团 管控模式与 职责 划分明确集 团 管控模式，并据此在集 团 各 层 次之 间 明确划分 职责 和 权 限，便于 实现集中与灵活的 统 一，充分 发挥 各 层 次的 积 极性建立合理的 财务 管理体系，通 过业务计 划、 预 算， 资 金管理， 报 告体系，内部审计 以及 绩 效管理等手段，保持集 团战 略的 统 一，使下属企 业 在集 团领导 下高效、步 调 一致地前 进 ，并 实现 集 团 的 协 同效 应结 合集 团发 展 战 略，建立完善的投 资项 目从 发现 ， 评 估确 认 到后 评 估的体系和流程；并完善 资产 管理的相关制度体系管理重点 内 容通过以上管理提升和规划工作，希望该公司可达到的目标1 建立高效 严 密、分 权 合理的管控体系和相 应组织 架构，有效 贯彻战 略，并充分发挥 集 团 各 层 面的 积 极性完善投 资 和 资产 管理模式和流程，降低投 资 运作 风险 和成本，提高效率23愿景具体目 标业务 ， 财务公司 战 略总 体管控模式和 组织结 构集 团 管理模式， 组织 ， 岗 位 责 任业务 运作管理系 统投 资 ， 资产 管理， 财务 ， 绩 效，人力 资 源信息技 术 管理信息管理策略，系 统选择 ，系 统实 施，系 统维护 管理，升 级企 业业务 管理框架资 料来源： IBM方法 论完善以 财务 管理 为 核心的管理流程和 报告体系，提高决策效率和准确率，并 为决策提供充足支持内容：1. 该公司进行集团管理改进和 IT规划的必要性和目标2. IBM业务咨询部建议的工作内容和工作方法根据 IBM的理解，一个成熟的企业是 战略、组织、流程、信息技术的统一体。为达到以上目标，需要系统地对集团管理内容进行考虑组织是业务和管理流程高效运行的基础战略战略信息技术信息技术组织组织 流程流程业务整合驱动因素战 略 对组织 、 业务 管理流程、信息技 术应 用等起指 导 作用合理、高效的 业务 和管理流程是 战 略 执 行和管理成功的重要手段信息技 术 是 实现 公司 竞 争力和效率的重要手段和保 证组织结构、流程和信息系统是战略顺利贯彻执行的基础，在战略明确后，管理改进主要体现在组织结构、流程优化和信息系统建设上信息 系统管理流程组织结构企业发展战略信息 系统管理流程组织结构企业发展战略组织结 构、流程和信息系 统 管理不 顺 的危害 举 例 公司 发 展 战 略 难 以 贯彻 公司没有 为战 略 发 展很好地分配 资 源 内部各 单 位利益不一致，各自 为战 ，一 盘 散沙 内部机构繁复，冲突不断， 协调 困 难 ，效率低下 内部流程繁 琐 且不合理 财务 核算不清， 帐务 混乱， 为 决策提供的信息少 财务 控制不力，内部浪 费严 重，案件 频发 投 资 、 资产 管理低效， 经 常造成 损 失 管理体系 优 化的作用 举 例 公司 战 略 资 源合理分配， 战 略可以有效 贯彻 内部 组织 和 权责 划分合理， 调动总 部和下属公司两个积 极性 通 过战 略、 预 算、 绩 效考核等方式，使公司内部方向一致，成 为 有机的整体 管理效率高，操作 规 范，漏洞少 投 资 、 资产 利用效率高，操作 规 范 信息化建 设 能 够 支持公司 发 展，且有效提高管理水平对于集团公司而言，如果要顺利实现集团发展目标，必须理顺、优化和规范组织结构、管理和业务流程，以提高战略执行力，提高内外部绩效IBM战略管理模型认为只有通过对组织结构改造、管理模式及业务流程优化才能达到战略效果，实现绩效改进愿景目 标l 组织 存在意 义l 长 期目 标l 年度目 标l 产 品 /服 务线公司 /运 营战 略l 市 场l 客 户l 竞 争基 础l 股 东 价 值驱动组织结 构l 正式 结 构l 支持关系l 权 限 层级l 共同管理l 机制整合领导l 直接管理与交流l 组织动员l 标 准 设 置组织 文化l 价 值 和信念l 气氛 /规 范 /标 志 /哲学l 决策与行 为l 地区文化业务 流程l 产 品服 务 运作l 支持 /物流l 供 应链 管理l 市 场 和客 户管理人 员l 任 务 需求l 个人技能l 智慧融入 战略制定l 工作 团队l 个人行 为 与价 值 匹配方向 /鉴别 要素方向 /鉴别 要素 运行要素运行要素反 馈外部 环 境l 顾 客l 竞 争 对 手l 供 应 商l 科技l 行 业结 构l 金融市 场l 劳 工市 场l 规则规 定l 法律l 社 团l 核心能力l 生 产 力l 工作氛 围l 员 工激 发l 变 革能力l 个人 业绩l 首次通 过质 量l 新 产 品 /革新数目l 设计 周期l 流程 转变时间l 成本l 其它内 部业绩 要素业绩 要素技 术l 核心 产 品l 生 产l 研究开 发l 资 源配置l 运作策略l 工作 设计l 财务 管理l 变 革管理l 职员 功能l 实 践管理l 沟通l 业绩 管理l 人力 资 源管理l 政策与流程l 知 识 整合分配l 流程 转变l 设 施l 管理框架管理流程l 信息管理l 系 统战 略l 系 统结 构l 业务计 划外 部l 赢 利能力l 利用率l 资产 回 报l 经济 附加 值l 客 户满 意度l 市 场 份 额l 销 售 额l 重复 购买 者l 客 户 投 诉 数l 公司形象l 成本 竞 争地位l 研究开 发费用l 劳 工成本l (其它 )愿景目 标组织 存在意 义长 期目 标年度目 标产 品 服 务线公司 运 营战 略市 场客 户竞 争基 础股 东 价 值驱动组织结 构正式 结 构支持关系权 限 层级共同管理机制整合组织结 构正式 结 构支持关系权 限 层级共同管理机制整合领导直接管理与交流组织动员标 准 设 置领导直接管理与交流组织动员标 准 设 置组织 文化价 值 和信念气氛 规 范标 志 哲学决策与行 为地区文化组织 文化价 值 和信念气氛 规 范标 志 哲学决策与行 为地区文化业务 流程产 品服 务 运作支持 物流供 应链 管理市 场 和客 户管理人 员任 务 需求个人技能智慧融入 战略制定工作 团队个人行 为 与价 值 匹配人 员任 务 需求个人技能智慧融入 战略制定工作 团队个人行 为 与价 值 匹配方向 鉴别 要素方向 鉴别 要素 运行要素运行要素反 馈外部 环 境顾 客竞 争 对 手供 应 商科技行 业结 构金融市 场劳 工市 场规则规 定法律社 团核心能力生 产 力工作氛 围员 工激 发变 革能力个人 业绩首次通 过质 量新 产 品革新数目设计 周期流程 转变时间成本其它内 部业绩 要素业绩 要素技 术核心 产 品生 产研究开 发技 术核心 产 品生 产研究开 发资 源配置运作策略工作 设计财务 管理变 革管理职员 功能实 践管理沟通业绩 管理人力 资 源管理政策与流程知 识 整合分配流程 转变设 施管理框架管理流程信息管理系 统战 略系 统结 构业务计 划资 源配置运作策略工作 设计财务 管理变 革管理职员 功能实 践管理沟通业绩 管理人力 资 源管理政策与流程知 识 整合分配流程 转变设 施管理框架管理流程信息管理系 统战 略系 统结 构业务计 划外 部赢 利能力利用率资产 回 报经济 附加 值客 户满 意度市 场 份 额销 售 额重复 购买 者客 户 投 诉 数公司形象成本 竞 争地位研究开 发费用劳 工成本其它具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效任 务 1 集 团 管控模式和 职责 划分任 务 2 集 团财务 管理和 绩 效管理任 务 3 集 团 投 资 与 资产 管理改进内容和任务目标及作用根据集 团战 略和 业务 特点，确定集 团 管控模式在管控模式下，明确集 团和各 业务单 元 职 能定位明确集 团 与各 业务单 元之间 的 权责 划分明确集 团 管理整体思路，界定 总 部与 业务单 元定位和各自的努力方向分清 总 部与 业务单 元 间 的责 任和 权 力，充分 调动 两个 积 极性确定集 团总 部的核心能力， 为 今后 业务 拓展提供支持和平台确定集 团财务 管理模式和职 能划分优 化和 规 范 战 略 预 算管理、 财务 分析与 报 告、 资 金管理、内部控制体系和流程建立 对 下属企 业 的 财务绩效考 评 体系建立起集中、有效地 财务管理模式，在保 证 内部控制的同 时 ， 为 集 团 决策和业务 运作提供支持作 为战 略 执 行和 监 控下属企 业 提高 绩 效的主要手段，使集 团 成 为 一个 统 一、有机而又灵活的整体界定集 团 投 资 和 资产 管理内容及模式优 化和 规 范集 团 投 资 管理体系，包括投 资评 价、投 资过程管理、投 资 后 评 估等流程优 化 资产 管理流程和 报 告体系对 整个投 资 的生命周期 进 行全 过 程有效管理，提高投 资 的准确率、效率，减少投 资 失 败；加 强 投 资 后 评 估和管理提高 资产 利用效率，并尽可能保 证资产 的安全与保 值 增 值任务 1 集团管控模式和职责划分：首先应明确集团的管理模式的目标框架，确保集团管理和领导的规范与顺畅集 团 财务 /资产 集 团规 划 /SBU战 略 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集 团营销 R&D 采 购 /物流 销 售网 络 人事管理 业务 运 营财务 管理模式 战 略管理模式 操作管理模式管理模式功能和人 员 配置业务单 元角色 决策中心 战 略 业务单 元 /利 润 中心 经营单 元 财务 /资产 集 团规 划 /SBU战 略 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集 团营销 现 金管理 监 控 实 施与 资 源 协调 财务预 算和控制 集 团战 略的 实 施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 财务 /资产 集 团规 划 监 控 /投 资 管理 收 购 、兼并 战 略制定 公关 人才培养 法律 审计 营销 现 金管理+ 总 部 组织 机构的管理下属 业务单 元核心功能 集团收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量目标 战略资源优化配置 协调的管理 共享平台管理 各业务单元的增长不同的管理模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的职能要求 不区分业务领域的收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 管理模式财务导向(财务控股 )战略导向(战略管理控股 )运营导向(运营管理控股 )服务中央部门类型目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股 运营管理控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单 元自行决定报总 部 备 案 报总 部 审 批 总 部制定与推行总 部 权 限低 高业务单 元 负责在 预 算框架范 围内制定相 应 的工作 计 划，并自行分解落 实实 施业务单 元 负责 相应业务 的 计 划和 预算的制定，并在年初 /计 划制定完成后报总 部总 部在年初 /计 划提出 时审 批相 应 的计 划和 预 算在 计 划和 预 算内， 业务单 元自行决定日常的 执 行工作超出 计 划和 预 算的部分，需 报总 部审 批业务单 元 负责 在预 算框架范 围 内制定相 应 的工作 计 划，并自行分解落 实实 施同 时对 于相 应 的计 划、工作文件和结 果档案，通知 总部相 应 部 门 并在 该部 门备 案总 部 负责 相 应 的政策 调 研、制定、与 业务单 元 讨论 、报 批工作总 部以文件下 发的形式推行相 应 的政策和 规 程， 业务单 元 负责执 行总 部 对执 行情况进 行 监 督业务单 元 权限高 低同 时 ，集 团总 部各部 门 的使命和 职责 也需重新 审视 定 义 ，作 为职责 划分的 结 果，并成 为 各部分管理模式的指 导集 团 总 部的定位是否合理各部 门 的 职 能是否清晰？对 下属公司、 业务单 元是否有价 值 增 值 作用？企 业 的核心 竞 争力在何 处 ？如何建立集 团总 部和各 业务单 元的有效 联 系？各分支机构 间是否 产 生有效协 同？如何通 过 多元化 经营实现 公司 战 略目 标 ？集 团 管理模式是否清晰合理任 务 2 集 团财务 管理和 绩 效管理：在集 团 管理模式和 职责 划分基 础 上，建立起以价 值 管理 为 基 础 的 财务 、投 资 与 资产 管理、 绩 效管理模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理绩效管理财务管理财务管理资产和业务资产和业务 组合管理组合管理价值管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础实现 以价 值 管理 为 核心的 财务转 型，即通 过规 范、成套的管理体系和激励机制的建 设 ， 实现 可衡量的价 值 目 标一整套的 、 集成的管理体系衡量 (Measurement)价值管理：资金流、风险、持续性发展激励(Motivation)目标(Mindset)管理体系(Management Sys)所有员工的目标同一以回报衡量为决策依据管理人决策与投资者利益达成一致价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（ 1）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（ 2）集成的公司管理体系（ 3）从价值出发推导、在决策中被重点评价和衡量的指标（ 4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。我 们认为 ：作 为 集 团 公司 总 部，它的主要管理 职责 是通 过 以下管理 业务 来 实现 ，核心是 财务 和 绩 效管理集团公司总部资 金管理：制定 规 章制度， 监 控整个公司的 资 金开 户、划 拨 等运作预 算控制：对 整个公司的采 购 、 经营 、费 用、 项 目等重要 业务 活 动进 行 预 算控制财务 （ 绩 效）分析 ：提供全面、准确的 经营 活 动的 财务 、 绩 效分析，提供决策依据子公司 2 子公司。 子公司 n子公司。子公司 1在多级公司架构下，应通过流程改进和 IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息公司 总 部分支机构 /分支 业务单 元共享数据仓库财务 与管理 报告合并后的 专业报 告合并后的 报 告分公司分 专业报 告整合 的计划与业绩管理整合 的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司 /业务单 元本部 报告 行 动计 划 财务计 划 业务计 划 财务预 算 滚动预测 战 略方案 行 动计 划 财务计 划 投融 资计 划 财务预 算 滚动预测 战 略方案 行 动计 划 财务计 划 投融 资计 划 财务预 算 滚动预测结 算与 调度中心资 金集中管理资 金集中管理资 金集中管理内部审计IBM公司 业务 咨 询 部的研究 显 示，伴随着 组织结 构集 权 化和 经营专业 化的 趋势 ，财务 管理出 现 了相 应 的集中，从而最大程度地平衡与利用 资 源 (资 金与 财务 信息 )四位一体： 战 略 为 指 导 ， 业务计 划 为 主 线 ， 预 算 为 工具， 业绩 考核是 驱动 保证 经营经营 活活 动动资 本支出 预 算经营 预 算销 售收入 预 算损 益 表 负债 表预 算采 购 成本 预 算制 订汇总 审 核 / 推行费 用 预 算现 金流量 预 算目 标 分解编 制 预 算业务 计 划销 售 计 划IT计 划基建 投 资计 划人力 资 源计 划经营 目标市 场 份额投 资 回报 资 本支出物流服务 能力人力 资源物流和采购 计 划技改 计 划筹 资 计 划 信息支持战 略 规 划战 略 规 划财务 模 拟行 业市 场对 手战 略目 标制定外部 环 境 假 设供 应 商客 户公司整体战 略业务单 位战 略财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型 /功能与管理流程集成 实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果越来越多的企 业 集 团 采用集中的 资 金管理方式来加 强 协 同和控制，并提高集 团 整体的 资 金使用效率资 金管理最初的重点是安全和 时 效， 强 调监 控和 结 算 职 能，形成相 应 的 统 收 统 支、 备 用金 拨 付、 结算中心的管理模式；在此基 础 上， 资 金 存流量形成 积 累与增 长 、 银 企关系逐步 强 化 ，增加了盈利和流 动 的重点， 资 金融通和投放 职 能 发 展，衍生出 内部 银 行和 财务 公司的管理模式。管理模式管理效益第一 阶段第二 阶 段资 金 监 控监 督 资 金流向掌握 资 金信息资 金 计 划性防止 资 金失控业务结 算多 头变 一 头降低内部欠款统 一外部 结 算提高周 转 率资 金融通内部 资 金融通完善 银 企关系筹 资 渠道多元化实现规 模效 应投 资职 能形成 资 金 统 筹安全性时 效性流 动 性盈利性三性均衡国 际调 控风险 管理资 金 转 移跨国 调拨银 行先 进 技 术统 收 统 支 /备 付金 /结 算中心以效益 为 前提以效率 为导 向以管理 为 重点内部 银 行 /财务 公司同 时 ，建立完善的内部 审计 机制，其中关 键 因素是一套良好的 风险评 估体系 示例风险评估系统财务记录内控环 境报 告本身风险管理 层 本身 风险企 业 本身风险行 业 本身风险以往 审计记录被 审对 象的 ： 市 场 占有率 、市 场稳 定需求、 品牌知名度 、商 业模型， 等被 审对 象的 ： 经济 周期敏感性、生命周期、 成本结 构 、盈利水平、上下游特性、法律法 规 正 负 面影响，等被 审对 象的 ： 审计范 围 和 权 限 、 以往调 整和整改建 议 、会 计 政策是否 变 化、可 持 续经营 、 违法 诉讼 情况 ，等是否出 现过 虚假 财务报告、可能造成虚假 报