百事可乐公司分销渠道设计策划书

0 百事可乐公司分销渠道设计策划书 一、 环境分析 （一）、宏观环境的分析 1、软饮料在中国的发展趋势 中国软饮料市场的发展是从 20世纪八十年代开始的。时至今日，已经成长为一个庞大、成熟的市场。近年来，随着经济的快速增长和城乡消费者收入水平和消费能力的持续提高，促使饮料消费需求始终处于较快增长的阶段。中国软饮料年产量以超过 20%的年均增长率递增。在我国，软饮料在东部的产量远远高于西部。对比东西的销量，在绝对值上，东部城市当然是软饮料消费的重镇，但是在增长速度上，东部城市就略逊一筹。由于历史的原因，东部地区环境较为开放 ，经济也更发达一些，经过长时间的发展，东部地区饮料市场逐渐成熟，饮料企业在分销能力和研发技术等方面，都拥有较为完善的功能和体制。西北饮料市场正逐渐被国内外大型企业所看好，发展潜力巨大。而以成都为首的西南地区的饮料需求量也很大。所以， 百事 可乐若想进一步开拓中国的市场，可以把西北地区定为开拓的目标市场。扩大百事 可乐在中国的销售范围，扩大 百事 可乐在中国的影响，自然就增加了销售额。 1 2、人口结构 有人才有消费者，才有产品的销路。人口的结构对于每一个产品来说，都有着密切的关系。根据资料显示，中国人口老龄化趋势严重，49后的即将退休， 49后是中国人口数量较大的一批人，但是对 百事 可乐的认知度还较低，不过在大环境的影响下认知度已经大为提高。由于，这一辈人以前很大部分人生都是过着清苦的生活，即使是现在经济发达了，生活水平提高了，但是在他们的观念中，还是不太重视生活品质，生活也是以节约为主。不过现在趋势有所转变，他们的消费意识在逐步加强。他们有稳定的退休工资，再也不用负担儿女的生活，有多余的钱和多余的时间为自己消费，所以可以把他们划分为其中的一个目标消费者来进行营销宣传和产品开发。但是必须注意的是，现有的 百事 可乐产品可能不太适合 这个年龄层的人，所以可以有针对性的进行新产品的开发。中国的新生代，在对外交流越加频繁的现在，他们对外来文化的认知度也较高。对 百事 可乐的认知度也是较强的，只要继续保持就行了。 3、经济状况 如果，一个国家的经济发展水平低，人民的生活都成问题，那么，其他的消费品就更加不可能被消费。经济发展的状况直接决定着产品的销售。要想知道该怎样进一步开拓市场，经济状况分析是必不可少的。中国是发展得越来越好，经济水平在不断地上升，经济实力在不断地加强。人民的消费水平也在不断地提高。虽然， 08年的一场经济 2 危机对中国的冲击很大。可 是，中国政府出台了很多挽救金融危机的政策，而且，也取得了一定的效果。中国正逐步走出金融危机。据专家分析，中国将在未来几年内就会走出经济危机，并且会发展得更加好，消费环境不仅越来越稳定，并且是越来越好。所以说，从长远地角度来看， 百事 可乐可以加大投资以进一步开拓市场的。 4、社会环境 企业是处在社会环境中的，企业的每一个营销活动都与社会环境有着密切的关系。企业的营销活动要受到社会环境的影响和制约。企业只有主动的将经营管理行为与社会环境有机结合，才能更好的应对挑战、把握机遇。同时，社会环境不是静止不动的，企业要将 社会变迁与自身发展联系，了解社会变迁的趋势。要注意到现在的社会环境具有许多特征，如人性特征，全球化特征，技术特征，信息特征，变化特征等。所以在产品开拓市场的时候，应该时刻注意着政治，经济格局等社会环境的变化，随时做好应变的准备。不过，中国在未来几年内的社会环境还是相对比较稳定，不会有太大的变化，就算是变，也是越变越好，所以， 百事 可乐可以放心地进行扩大投资，开拓市场。 5、政治法律 中国对于外国投资者还是比较欢迎的。中国制定了一系列保护外企的法律和出台很多优惠外企的政策。并且，在不断地完善法律制度，为以后外企 的投资带来更多的保护，便利和为中国带来更多的经济利 3 益。所以说，外企在中国投资，开拓市场还是相对来说比较方便和容易的。但是，由于， 百事 可乐之前在收购汇源果汁失败，所以， 百事可乐在开展营销活动前，要详细了解该活动会不会与中国的法律相悖，不要再次出现“汇源果汁”事件了。 6、竞争者 一个产品必须知道，那些产品是自己的竞争者，而这些竞争者又采取了什么营销策略。如果一个产品无视竞争者的存在，那么这个产品必将灭亡。 百事 可乐最大的竞争者就是百事可乐，并且，百事可乐的攻势是越来越猛烈，百事可乐的消费群体也是越来越庞大了。所 以， 百事 可乐要密切关注百事可乐的营销活动，并且要采取相应的措施，必要时还要采取主动攻击策略。 （二）、微观环境分析 总体来说 百事 可乐拥有比较稳定和坚固的供应商及规模的中间商 ,供应链相对清晰 ,而且根据实际的情况不断调整自己的供应链 ,价值链 ,这于缔造 百事 可乐的稳固王国不无关系 , 美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者 (因为两个公司占 70%的市场占有率 ),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异 ,而且 两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入 ,历史和广告影响使百事 可乐和百事可乐这两 大品牌成为美国文化的象征。由于种种原因(锁定的购买者 ,秘密的配方 , 限制性的行业内部竞争 )形成了巨大的行业垄断 事 可乐更朝新的方向继续发展 , 1、扩大消费者的范围 、成为价值链的管理者 、对销售渠道进行重组 、关键业务的确定与拓展 定 5、进军国际市场。 6、从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。 二、 析 （一）、优势 (全球最大之软性饮料业巨人 ,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。强势行销能力，体系 及企业广告。品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。核心产品之神秘配方处於极度保密 ,使其流行 100年後而不衰。通路布建相当完整 (尤其是自动贩卖机之设置 ),并拥有速食业 (以麦当劳为首 )的强大销售通路。 百事 可乐公司的作业流程标准化。具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡 百事 可乐之推出，甫一上市即造成风潮。市场占有率高 ,产品更为市场之领导品牌。 产品拥有便利性 (随处可得 )，独特风味 (神秘配方 )及价格公道等特色。产品生命周期为循环再循环型态 ,历久弥坚。日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分，此举将充分反映 企业之财务状况，引起众多专家学者之一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。 （二）、劣势 (组织庞大，控制不易。消费者刻板印象 可乐内含有咖啡因等成份 ,且易造成肥胖等健康问题。主要消费族群 (年轻族群 )之产品认同感，略逊於百事可乐。桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控 (超过保存期限或变质等情形 )。 5 （三 )、机会 (一般软性饮料业进入障碍低 ,然要作到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家 ,年 轻人比例正快速提高 ,带给业者之商机颇高。饮料之品牌形象影响销售状况颇深。美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。 （四）、威胁 (非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。消费者追求健康之意识抬头 ,势必将减少对碳酸饮料之饮用。饮料市场竞争颇为激烈 ,主要竞争对手 (挑战者 )而在过去几年当中 百事 可乐业绩出现停滞不前之情形 ,而百事可乐却是持续在成长当中。因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素 ,对美国经济造成冲击。在爆发一连串企业会计丑闻後 ,投资者渐失信心 ,要求美国企业财务透明化的声浪 日益高涨。 三、营销战略 6 （一）、市场覆盖战略选择 饮料是一种大众消费产品，随着消费水平的不断提高，人们对于饮料的需求也开始呈现差异化。为此 百事 可乐公司立足以年轻人市场来进行营销。 （二）、定位差异化 更具饮料口味的不同，消费者对口感不同的饮料的喜爱程度也不一样。 百事 可乐属于碳酸饮料，年轻人比较容易接受这种刺激性口感。广告以年青人喜欢的运动为主。 （三）、全球化战略 “本土化”是二战结束后 百事 可乐公司推行全球化发展策略，也是 百事 可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球 消费者接受的重要原因。据统计，几十年来， 百事 可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家装瓶厂。 当然， 百事 可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“ 2L 3O”，即长期（ 本地化（ 信心（ 机会（ 公民责任（ 现在， 百事 可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜 (的思想，其 7 要点是要 百事 可乐公司能够 因应各地的需要作相关的决定。 值得一提的是，在本土化的过程中， 百事 可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是 1999 年由 百事 可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。 百事 可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲， 百事 可乐公司的全球发展措施包 括以下几方面： 1. 百事 可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的 百事 可乐“红色世界”。 百事 可乐的特约经营模式（见图 1开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售 百事 可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式 百事 可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一 2. 百事 可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全 球业务的发展，并帮助 百事 可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。 8 1989 年柏林墙倒塌，德国统一也为 百事 可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。 1994 年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的 24 小时之内， 百事 可乐公司的产品就发往越南！2000 年 6 月 21 日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续 50 年制裁的第三天，第一批 9600 听 百事 可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。 百事 可乐的这些举动使 百事 可乐成为商家抢占商业先机的典范，但 百事 可乐公司却认为这是非常自然的事。以 百事 可乐进军朝鲜为例， 百事 可乐公司驻香港副总裁说， 百事 可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。” 3. 善于合作、善于与强者联盟是 百事 可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。 在与 百事 可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。 百事 可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。 4. 体育在 百事 可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。 持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是 百事 可乐公司一贯坚持的措施。 9 百事 可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前， 百事 可乐公司每年投入到体育市场的金额超过 40 亿美元，赞助的体育运动也超过 70 种。 四、营销组合战略 （一）、产品策略 “有人的地方就有 百事 可乐”。 在软饮料行业， 百事 可乐是全球老大，是市场的领导者，但它同样面临着激烈的市场竞争。在世界市场上，最大的竞争对手是比它问世晚 12 年的百事可乐。百事可乐从产品特色、包装、广告宣传、渠道策略等方面向 百事 可乐发出了强有力的挑战。在中国市场上除了百事可乐以外，还有一系列后起之秀，如非常可乐、汾湟可乐在向 百事可乐发起激烈的进攻。为增强本身的竞争力， 百事 可乐不断更新业务运行的结构和模式，其中，在产品上采取了成功的本土化策略。 百事 可乐公 司一度希望其主打品牌 百事 可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同， 百事 可乐公司终于一改“给世界一罐 百事 可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。根据中国市场的特点， 百事 可乐公司不断扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水都有 百事 可乐的影子。到目前为止， 百事 可乐公司利用其 10 资金与技术，先后于 1989 年、 1990 年、 1996 年和 1997 年与中国当地企业合作开发出“雪菲力”、“津美乐”、“醒目”、“天与地” 品牌饮料，并成功将其推向市场。从 国家轻工业局主办的中国轻工业博览会上获悉，这四个系列的饮料已经取得了长足发展，其中 1998 年较1997 年销量猛增 120，“天与地”和“醒目”一年内的销量增长达10 倍以上，成为世纪之交增长最快的饮料品种之一。 百事 可乐虽然在中国市场获得了高速增长，但并非在中国遍地撒“黄金”，并没有实行多元化战略。 百事 可乐产品组合的宽度单纯，产品组合的深度也较浅， 百事 可乐、雪碧、芬达三品牌的销售比例大概是 2： 2： 1，发展较平衡； 百事 可乐的产品关联度相当紧密，各品牌从知名度、美誉度到产品销售量表现出整体一致、层次分明的 特点，口味又能互补，尤其是中国品牌“雪菲力”、“津美乐”、“醒目”、“天与地”系列，它们都是非可乐类产品，对 百事 可乐、雪碧、芬达等国际品牌不会形成冲击。另一方面，中国品牌饮料中都注明“与 百事 可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对 百事 可乐公司知名度的提升。此外，这些富有中国特色的品牌名称以及与中方企业合作的背景，也为百事 可乐公司在华发展提供了保障，令消费者难以抵挡产品的诱惑，从而稳定了 百事 可乐有更好的人缘地缘，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间，既培育了自己的强势品牌又通过多品牌充分地细分市场。 在产品线的管理上， 百事 可乐公司采取了战略联盟的策略：将非碳酸饮料业务交付给与雀巢合作的公司，小食品业务交付给与宝洁合 11 作的公司，儿童营养食品业务则交付给与迪士尼合作的公司。联合各知名企业的资源优势， 百事 可乐逐渐形成了完整的业务体系，使本身的行业领先地位不断得到巩固。 （二）、价格策略 1 元钱可以做什么？ 1 元钱可以买 1 瓶 百事 可乐。 如今，在中国的农村、路边摊、小饭店， 百事 可乐 1 元玻璃瓶饮料随处可见。只需要 1 元钱，你就可以喝到传统的 百事 可乐，又或是 百事 可乐出品的其他非碳酸类饮料。 或许，你会认为 百事 可乐很难从低价饮料中获得收益，事实上，这种看法并不正确。 1 元钱的定价帮助 百事 可乐迅速扩张到它想去的任何地方，几乎无孔不入。在 2008 年北京奥运会的场馆内，人们豪饮 百事 可乐 2500 万瓶；在辽宁，人们正在庆祝成为第四个 百事 可乐年销售量超过 1 亿箱的省份；而 百事 可乐早在 2005 年，执行“ 1 元战略”的第三年，就实现了全球销量突破 200 亿箱的目标。 即便每箱只能赚 10 美分， 百事 可乐也能从中获得 20 亿美元的利润！而 百事可乐比这赚得多得多， 2008 财年， 百事 可乐净利润虽然下降了 3%，却依然高达 美元。百事可乐呢 ？ 2008 年第四季度净利润狂降四成，两乐在金融危机中所体现出来的抵抗力在消费者面前一目了然。 这其中的道理十分浅显，当你可以花 1 元钱就可以满足你的胃口时，为什么还要花 去购买一瓶容量稍大的百事可乐或是其他饮料呢？ 12 百事 可乐为每一类渠道客户设计了不同的产品组合，初步划分为必备产品、机会产品和必不备产品。而不同渠道也采取不同的定价策略，在麦当劳，一杯冰镇 百事 可乐可以标价 5 元；在乡村集市，玻璃瓶 百事 可乐一律 1 元。 如今，“ 1 元战略”正在为 百事 可乐在新兴市场谋取话语权。 百事 可乐的最大竞争对手百事可乐只能尽量 跟随，行业的定价标杆俨然变成了“ 百事 可乐式样本”。须知，谁如果不仿照百事 可乐的定价，谁就是在破坏整个饮料江湖的规矩，不是被装瓶商摈弃，便是被消费者质疑。 （三）、促销策略 1、铺货 目标：买得到、买得起、乐意买。以“三买”（ 3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。 与消费者见面。铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对 于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。 2、公关活动 首先，大力推广促销活动 百事 可乐认为：促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购 13 买我们产品的附加理由。通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。促销的主要作用是：增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。 其次，善于把握各种商机同样是 百事 可乐公司推动中国业务发展的重要策略。 中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内， 3 万箱为此特别设计的奥 运金罐，就从北京 百事 可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。 百事 可乐全力赞助了中国男足第一次冲出亚洲，走向韩日世界杯赛场。 再次，各项体育活动也是 百事 可乐藉以实现其中国市场目标的重要途径。 人们不会忘记 1986 年的 百事 可乐。这一年中国首次承办亚运会，百事 可乐即成为首批在央视播出广告的外企。分布各比赛场馆的免费品尝活动伴随着亚运赛事的报道走进千家万户。国人普遍对这一“天上掉馅饼”的举措感到好奇，他们没有想到在免费品尝之后，多数人的消费选择天平已经不自觉地发生了倾斜。 最后， 百事 可乐还善于通过积极参与各项公益活动提高其品牌知名和美誉度。 自 1993 年起， 百事 可乐已经在中国建立了建成 52 所希望小学，100 座希望书库， 6 万名学生得到了 百事 可乐的救助。 2001 年，在全国保护母亲河行动中， 百事 可乐捐助的专门用于林地浇灌的第一口井 14 在河北怀来县天漠沙丘出水。 （四）、渠道策略 现代渠道是对一组零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据 百事 可乐公司的渠道分类，中国市场的现代渠道目前包括超市、便利店、特大货场和现卖场等具体形式，连锁企业是其最主要的组成部分。具体的讲， 百事 可乐现代渠道有以下三个主要的运作策略： 第一， 百事 可乐通过提供全面的顾问式的服务，努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如， 百事 可乐每年都会针对不同的重要客户，依据自身的发展计划，制订一套有针对的全年合作计划，并且会定期主动与客户回顾双方的合