北京科贸有限公司商业计划书

1 北京科贸有限公司商业计划书 摘要 根据国家统计 局 2003 年公 布的数据， 2002 年我国城乡居民用于家庭装修的费用高达10000 亿 元， 并以年均 30%的速度递增。 在传统的家装模式中，装修公司负责施工，材料供应商负责提供材料，家居商品供应商负责提供家居商品，顾客负责对施工质量和装修 效果 进行监督，各个活动的连接需要由顾客来完成 。其结果不但达不到理想的家装效果，并且 费 心、费力、费时、费钱。 作为国内首家成功的家居整体解决方案提供商， 创造性地提出了 “ 实体家装 ” 概念，并研究开发了可视 化家装 &互动销售服务系统 (简称 借 统，通过对客户、装修公司、生产企业的资源整合，构建了以 J 公 司为中枢、业务链中的各参与者共赢的价值网家装商业模式： 捷 (迅速 (满意 (无忧(。即通 过 统将顾客日益增加的个性化要求与灵活及有 效率 、低成本的制造相连接；利用数字 信息快 速配送产品，避开了代价高昂的分销层； 将 合作的供应商连接在一起，为顾客提供个性化的家装方案；客户 进 入 锁超市 ，仅需提供家装要求 和户型图，超市就可以借助 案以及施工和质量控制一体化的托管式家装服务，同时还能迅速、方便地为其提供 家 居选购和家居配置的方案和服务。客户仅需签署一张订单，即可在规定的时间内安全可靠地获得所选择的家居商品。 的整体解决方案，不但可节省客户选购商品的时间，而 且 可降低顾客的参与成本，同时还可保证装修风格与所选家居商品的协调和统一，从而可买现人们享受便捷、迅速、满意、无忧的家装服务的愿望。 具生产企业和物流公司为协作网络的家装整体解决方 案 运营机 制。 2002年以来，公司采取 特许加盟方式 ，在全国 19 个省市建立了 200余家 建了一个较为完整的营销网络。 的价值网商业模式充分利用了 家居生产企业、物流公司、特许加盟商和顾客 的资源，将包括制造、销售终端、物流业务都予以外包，形成了独特的以零投资发展特许加盟超市网络、负运营资金经营的轻资产经营的金融模型。 通过特许经营杠杆，将这部分成本转移到特许加盟商身上； 也不需要负担昂贵的存货费用，实现了以零投资发展特许加盟超市网络，负运营资金经 营、高资本效率的轻资产金融模型。 全新的 “ 实体家装 ” 服务理念、独特的价值网商业模式和轻资产金融模型使其短时间内迅速发展，并且保持相当高的资本效率，为进一步快速发展奠定了良好稳固的基础。2002 年以来，公司物流订货量和物流收入均以 100%的速度快速增长，而同期流动资金增长量却为零，净资产收益率在 100%以上。 未来 4 年， J 公 司将进一步利用 其 拥有的技术、知识和资源优势，投入 元人民币，致力于实体家装理念的推广和 “ 价值网家装商业模式 ” 的拓展。在提高现有连锁超市潜力的基础上，再发展 250 300 家 以 展 25003000家终端使用者。 2008年实现家居商品委托订货 5 亿元，实现营业收入 元，其中：委托订货营业收 元；特许加盟收入 800万元；终端租赁收入 现 2 利润 取在 3 4年内实现境外上市，为投资者创造巨大的价值。 一、公司介绍 北京 始于 2001年 5月，注册资本 200 万元人民币，股东为自然人 。 2005 年对公司原股东结构进行了调整，引入了 主要管理人员和技术人员作为股东。目前，公司总资产为 898 万元，净资产为 258万元。 公司自成立以来，已先后研究开发了可视化家装互动销售服务系统 (简称 版权号： *；可视化互动设计 &楼宇销售服务系统 (简称 版权号： *；可视化家装 &家居配置服务系统 (简称 版权号： *；可视化平面设计系统 (简称 版权号： *；物流管理系统 (简称 版权号： *。 2002年以来，公司采取特许加盟的方式，已在全国 19 个省市建立了 200余家 与 80 多家国内知名家居生产企业建立了战略合作伙伴关系，在家居生产厂商、加盟商和消费者之间建立了全新的物流桥梁；倡导了 “ 实体家装 ” 模式，提出了全新的家居服务理念和商业模式，减少了生产企业和销售商的运营成本，为客户节省了家装费用，同时实现了客户便捷、迅速、无忧、满意的家装愿望。 2004年，公司实现委托订货量 5994万元，实现营业收入 819万元，其中：特许加盟费收 托订货营业收 现净利润 278万元。 公司现在的股权状况如下： J 科贸有限公司投资人持股比例为 90%， N、 X、 D 作为技术人员持股代表，持股比例为 10%。 公司的组织架构与管理团队如图 拥有一批计算软硬件、家装设计、客户服务、运营管理、物流管理、工程管理和信息管理高科技人才，是一个锐意创新、奋发向上的团队。现有员 工 78 名，其中博士生 1名、硕士生 2名、本科生 38名、大专生 32 名，平均年龄 管理团队介绍如下，如图 1董事长： W W， 38岁，本科，经营管理专业，武警安徽总队退役 ； 2001年投资注册成立北京 2总裁： Z 3 Z，、 41岁，本科， 1984 年毕业于西北工业大学， 工 程师；历任 K 科技发展有限公司总经理、 京 3副总裁： D D， 26 岁，本科，工商企业管理专业；分管 织开发 “J 物流管理平台 ” 、 “J 超市运营管理平台 ” 及 “ 物流财务电算化平台 ” 并已投入使用。 X X， 27 岁，本科，计算机软件应用专业；组织研发了 “ 可视化家装设计 &互动销售系统（简称 统） ” 和 “ 可视化互动设 计 &楼宇销售服务系统 ” ，目前 200 多家 “J 公司家居连锁超市 ” 在使用 5总裁助理： H H， 28岁，本科，建筑工程专业；历任 京 京 J 科贸有限公司企业学院院长；自 2004年底成立 J 企业学院以来已成功培养出符合 0余人，在训设计人才 28人，部分设计师已为超市服务。 6战略发展部总经理： N N， 40岁，华中科技大学管理专业，本科；清华大学企业管理专业，硕士；华中科技大学管理科学与工程 专业，博士；曾任某工学院管理工程系主任，某大学经济与管理学院副院长，北京 二、国内家装市场的背景及存在的问题 随着我国人民生活水平的不断提高，家庭装修已成为人们消费的一大热点。据国家统计局 2003 年公布的资料， 2002 年我国城乡居民用于家庭装修的费用高达 10 000 亿 元，其中用于购置家居商品的费用高达 3500亿元，并以年均 30%的速度递增 (图 庞大的需求，促进了家装市场的迅猛发展。权威数据显示，目前我国 从事家庭装修的企业高达 18万家 ， 从事 家居销售的企业更是不计其数 ，仅北京市营业面积超过 5000 平方米的家居销售企业就有 400 余家，例如，英国的百安居，瑞典的宜家，国内的红星美凯龙、东方家园、集美、曲美、爱家家居、居然、好美佳 然而，市场繁荣的另一面却是百姓对家装市场的抱怨和不信任，直接的表现就是对装修的质量、价格和家装的效果不满意。据上海市家庭装饰行业协会和市消协公布的资料， 2003年分别受理投诉 2364起和 400余起，比往年同期上升 86%;其他城市的上门投诉率也一直维 4 持在较高水平。据公布的资料，其投诉率一直在所有行业投诉的前 5位， 顾客对家庭装修的不满意率更高达 90%。其直接原因： 一是由于不能与顾客进行形象直观的沟通，导致顾客的真实想法无法体现；二是设计与家具商品配置的分离，导致装修的风格、色彩与配置家具商品的颜色、款式产生迥异的矛盾，无法实现 “ 所见即所得 ” 的家装效果；三是模糊且不完全的报价与选材，一方面导致设计选材与实际使用的材料不相符，另一方面导致顾客实际支出的家装费用远远高出原预算费用；四是不能为顾客提供从设计、施工、家具、配置、质量监督到居室布置一体化的托管式家装服务。 其根本原因是传统家装模式的不 科学 性。传统家装模式为： 装修 公司负责施工，材料供应商负责提供材料，家居商品供应商负责提供家居商品，顾客负责对施工质量和装修效果进行监督 ，各个活动的连接需要由 顾客 来完成 (图 其结果不但达不到理想的家装效果，并且费心、费力、费时、费钱，这是因为家庭装修是一门专业性很强的学问，需要有空间、平面、色彩、美术和设计的功底，由一名非专业的人士去完成专业性很强的工作，必然会导致上述的结果。 据市场调查表明，一般家庭装修的时间为 7090天 ，平均每个家庭到装饰公司、建材城、施工现场和家具商城选材和协调的次数至少要 25次以上 ！ 在 机遇与问题 并存的国内家装市场上， 借其先进的 “ 价值网家装商业模式 ” ， 且可为其提供从设计、施工、家具配置到质量控制、居室布置一站式的服务，从而 通过特许经营模式快速扩张 。 三、 通过对客户、装修公司、生产企业的资源整合，构建了以 J 公司为中枢的价值网家装商业模式： 捷 (迅速 (满意(无忧 (。这种商业模式，通过 成本的制造相连接；利用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的供应商连接在一起，为顾客提供个性化的家装方案；同时，公司将运营设计提升到战略水平，以适应不断发生的变化。 J 公司为业务链中的各参与者提供了一种 共赢的商业模式 。 对于家居生产企业来说 ， 9 个省市的销售渠道为他们拓展了市场，增加了销售量，降低了运营成本。由于订货量大，厂商愿意为 对于加盟商而言 ，由于 成本采购 、零库存经营、零面积展示，有效降低了销售成本 ，因此所有商品在低于当地市场价 15%的基础上至少还能保证加盟商 25%的利润。 对于客户来讲 ，不仅能获得便捷、迅速、满意、无忧的家装服务，并且至少可节省 15%的家装费用。正因为 式让交易参与各方都得到实惠， 能在过去的 3年中有如此蓬勃的发展。 下面，我们将从产品与服务、运营机制、盈利来源和资本消耗模式及资本敢率、核心竞争力以及发展规划和盈利预测实施方案五个方面来详细对 。 一、产品与服务 中型城市家装费用不低于 5万元（其中家具配置费用不低于 中小城市家装费用不低于 元 （其中家具配置费用不低于 的客户群体更需要获得便捷、迅速、满意、无忧的个性化家装服务，此类客户群体占据了全部客户的 65%以上。 然而，当前的中国家装市场却少有公司能完全满足此类顾客的需求。目前的家装市场中，客户不满意率高达 90%。费心、费力、费时、费钱已成为当今家装存在的普遍问题。 费心 大小品牌鱼龙混杂，客户在选择厂商 时真假难辨，劳心劳神 ； 费力 完成一次家装工程要跑好几个建材城、家具城，和七八个环节的厂商打交道，而且每一个环节至少要询问 3个以上的品牌，签约后还要分别监督每一个环节的工程质量，耗费了大量精力 ； 费时 由于客户对当今家装的产品和服务很不放心，每一个环节需事必躬亲，耗费了大量时间；费钱 由于提供产品和服务的厂商混杂，客户难免在一个或多个环节上花冤枉钱或遇到劣质服务。难怪有人说：经历一次家装就像做了场噩梦。针对这种情况， 实体家装 ” 概念，为客户提供家居整体解决方案，它彻底解决了当今家装中设计 难、选材累、过程苦、遗憾多的问题，实现了人们便捷、迅速、满意、无忧的家装愿望。 不是传统的家具商城，它是为客户提供家居整体解决方案的服务商，通过为客户提供家装一体化的服务，从而实现家具的销售，获得装修和家具销售的双重利润。 客可根据自己的爱好选择相 关 的方案，在此基础上，还可根据本人个性化的要求，任意调整方案中墙、地、顶的颜色和结构，任意选择其中的家居商品，各种实景即刻展示，从而可有效地保证装修效果与理想效果的协调 一 致。 （一）便捷 传统的家装模式为：从方案设计、材料选择、家装施工、家具配置到居室布置均需要顾客自己去实现，既费心、费力，还费时、费钱， 实体家装 ” 模式和托管式家装服务，彻底改变了传统的家装概念。客户进 入 需提供家装的要求， 可为其提供从设计、施工到家具配置一体化的托管式家装服务。 （二）迅速 凭借 视化 的交流与设计，在传统家装公 6 司设计需要 6 8天的一套图 ，在 小时 即可完成，不但 如此，客户还可以 全方位直观地浏览设计效果 ；迅速便捷的 商品选购 方式，使得客户无需费力费神，仅需签署一张订单， 即可在规定时间内向其提供与装修风格、颜色相匹配的家居商品，从而可实现 厂家直销 ，有效地减少中间环节，降低流通和经营成本，节约家具购买的费用； 学专业的施工管理不但可有效地保证工程的质量，而且可缩短施工周期。 （三）满意 不透明、不完全的报价和偷梁换柱式的施工、装修质量差和施工进度逾期及家装效果与理想效果造成的差异 构成了当今人们对家装不满意的三大因素。 装修风格、色彩、空间与家具的款式、颜色、规格协调统一，可实现人们希望的所见即所得的家装效果； 对所选用的材料、工艺做法和工费进行透明化，对材料采购和施工管理规范化，对家装后的服务公开化，从而可切实有效地保证客户的利益，实现人们轻松满意家装的愿望。 （四）无忧 严格的质量控制制度，保证工程所用的材料与设计所选材料相一致；工艺做法与标准作法相一致；所选家具商品的品牌、材质、款式、质量与标注相一致。此外， 承诺三日无理由退货，从而可保证顾客轻松无忧 购物的愿望。 表 传统家装模式与实体家装的区别 传统家装 实体家装 能否直观展示装修及家居用品的效果 在装修前不能快捷方便地根据顾客家装要求，形象直观地将效果图展示给顾客看，装修前只能用语言去沟通而不能可视化互动式地与客户沟通 在装修前不但能与客户进行可视化互动式交流，并且装修前即可为客户提供装修效果图和家居配置方案 能否同步展示装修设计与家居用品的效果 装修设计与家居商品配置的分离，导致装修风格、色泽与家居 商品风格、色彩产生迥异的矛盾，达不到理 想的家装效果 设计方案中所有家居商品可以方便快捷地为客户提供，实现家装设计与家居商品配置的同步化，从而保证装修效果与理想效果达到完美的统一 传统家装 实体家装 能否在装修前为客户提供 透明的报价 在装修前无法为顾客提供完全公开、透明的报价，导致顾客实际支 付的家装费用远远高于实际的报价 为客户提供完全透明式的报价，保证客户获得货真价实的 家装 能否为顾客提供便捷的家 装体验 不能为客户提供全程一体化的家装 服务 为客户提供设计、施工、监理 和居室布置一体化的服务 二 、 公司为中枢 ，以 加盟超市、家具生产企业和物流公司为协作网络的家具整体解决方案运营机制，如图 示。 7 从图 顾客在 些信息即时通过网络传递到 同时反映到生产厂家的信息系统中。厂家按照订单迅速完成生产，并通过第三方物流直接将家居商品送达消费者。 在整个销售流程中， 键的信息流 ，而将包括 制造、销售终端、物流的业务都予以外包 。 应链营销、运营指导以及品牌管理 。 （一） 构建 是捕捉顾客需求的选择板，其具有如下功能： 一是设计 。客户告诉设计师自己家的户型、面积和家装要求，设计师就能按照客户的愿望在两个小时内设计出全套效果图；在此基础上，客户还可任意调整门、窗的大小、颜色、位置及风格；任意调整墙、顶、地的材质、颜色、风格；任意选择其中的家居商品；同时，客户可以全方位地对设计方案进行浏览。 二是商品订 购 。它具有一个庞大的家居商品数据库，里面储存了上百个知名企业生产的近万种家具、灯具、五金、卫浴、墙地材等家居商品，仅需输入编码即可查询到该种商品的产地、材质、价格、规格、颜色等商品信息，还可以从任何角度对所选择的商品进行浏览。客户在确定设计方案的同时，超市即可为客户提供方案中的所有商品，可实现 家装设计、商品选购同步化 。 三是预算 。凭借该系统强大的工程预算功能，超市在客户确定设计方案的基础上，即可确定工程造价及每道工序的工艺做法。 在 公 司能够准确、快速地把握顾客的需求。 表 公司与传统家装模式沟通方式的区别 要素 传统家装选择方法 （产品目录册、展示货架） 沟通过程 实时，交互作用 顺序式，互不影响 需求捕捉 事件驱动，基于顾客偏好 预测驱动，基于存货 选择管理 实时，主动 有限或没有 产品规格 按订单配置 预先确定的产成品 （二）为顾客提供可靠的增值交货服务 传统家具生产企业只是把交货作为一个普通的经营环节，从而导致消费者 对于交货过程的种种抱怨： 货物迟到、货物破损、到手的货物与期望不符 等。而 围绕一种普通的家具交付过程为顾客提供种种便利：为了保证货物安全， 了满足顾客对于交货时间的需求， J 公司可以提供从 6 天到 20 天不等的柔性交货时间，以及 3天无条件退货服务。这样方便的交货设计在家装行业是独一无二的，为 8 （三） 器、仓库、加盟店花费大量资金，而是与家具生产企业、物流公司和 200多家加盟店开展了紧密的合作，这样也为各个合作 伙伴带来了利益。 价值网家装商业模式参见图 我们可以把 商业模式与国美及九州通医药公司的模式作一比较。国美、九州通和J 公司这三家公司均为零售连锁企业，然而其成本结构却大为不同： J 公 司不需要投资建设销售终端 它通过特许经营杠杆，将这部分成本转移到特许加盟商身上； 不需要大量的流动资金一一顾客提前预付了定制家具的货款； 同样不需要负担昂贵的存货费用 这部分成本由家具制造厂商负担。 因此，相对于传统流通企业而言， 有更高的资本效率。表 公 司与其他商业流通企业运 营机制的比较。 表 公司与其他商业流通企业运营机制的比较 国美电器 九州通医药公司 资产分布 集团投资建设的电器销售 终端资产、电器产品库存、营运流动资金等 医药产品库存、营运 流动资金等 办公用房和办公设备等 企业收入 各连锁卖场的销售收入 向医药零售店的医药产品销售收入 特许加盟费、终端租用费、物流管理费、厂家返点和人才输出收入 企业成本 商品采购成本、管理费 用、财务费用、员工 工 资、资产折旧等 商品采购成本、管理 费用、财务费用、员 工工资等 管理费用、员工工资等 9 赢利策略 投资建设卖场，塑造“国 美电器”品牌，赢得消费 者的青睐，垄断销售终端 资源。同时集中零散卖场 销售需求，统一采购，增 加集团对电器制造企业的 谈判能力，实现在产品采 购上的规模效益，获得低 价产品，再以低价销售， 增强品牌和卖场的竞争力 通过整合医药销售渠道中生产厂商与医药销售终端之间的各个环节，消除各环节的 赢 利，大幅降低流通 成本，以超低价格，获得绝对竞争优势，并保持约 5% 10%的微利收益水平，冲击原有医药供应体系 通过对装修公司、供应商和，销售商的整合，从而减少中间环节、降低流通成本，以超低价格和超级服务获得绝对竞争优势，同时发展连锁超市。通过信息系统，实现需求多元化下的规模采购。在保证供应商和加盟超市利益的同时，获取3% 5%的利润，并在 1%管理费用下低成本运营 三、 本消耗模式及资本效率 (-)中获取利润，也不是从产品的直接销售中获取利润，而是通过对生产企业、物流公司和加盟超市的资源整合，通过为顾客、生产企业、加盟超市提供服务来获取利润。 部分构成。 1特许加盟费 J 公司的 99%的连锁超市是通过特许加盟的形式发展的，公司为各超市安装终端服务平台 (，同时给予运营、技术、营销策划、人力资源及培训、物流的支持，每个加盟超市收取 8 万元 的特许加盟费。 2002共收取特许加盟费 元，预计2005400万元。 2物流收入 物流是构成 %的管理费 外，根据商品订货量的大小，生产企业给予 1%返点 。因此，不断提高超市对顾客的服务水平和服务质量，拓展超市的营销渠道，从而有效地提高商品的订货量，是 2003 现营业收入分别为 计 2008年，公司将实现商品委托订货 50 000 万元，实现营业收入 现 利润 3终端 (租赁费 为了进一步推动 J 公司创新的家装商业模式广泛地应用，同时拓展超市的营销渠道，2004年公司研究开发了 采取租赁的方式向各 家装公司（非特许加盟商） 予以推广。每个月的租赁费为 240元，计划用 4年的时间发展 3000家终端客户使用者。 2008年实现终端租赁收入 现利润 4 为了全面实现 “ 我家我设计 ” 的实体家装概念，扩大 J 公司的影响力，公司从 2004年起即着手研 究开发 统人机对话版本，该版本的推出必将对我国的家装理念产生更为深远的影响。 一种通过互联网在网上注册的家装设计系统，顾客仅需登录 过注册既可像在 网上玩游戏一样，对自家的房子进行设计 ，最后通过就近的 系统预计 2006年初推出。 （二） 表 公司创立以来的业务规模和盈利状况。 表 公司 2001 10 2001年 2002年 2003年 2004年 物流定货量 5 893 200 28 791 400 59 974400 增长（倍数） 业收入 98 2 249 391 6 434 088 8 190 755 增长率（倍数） 本 1 042 122 2 695 948 4 592 500 5 424 384 折旧 2530 40 238 96 625 165 014 75 95 1 744 963 2 601 357 税金 0 2 50 利润 75 94 1 694 793 2 598 860 从表 以看到， J 公司 2001 年创立以来，业务规模、营业收入和税后利润快速增长： 2003年 委托订货量为 2002年的 2004年为 2003年的 2002 年营业收入为 2001年的 23倍， 2003 年为 2002年的 2004年为 2003年的 2003年营业利润为 174万元， 2004年比 2003年增长 49%; 2003 年税后利润为 169万元， 2004 年比 2003 年增长 为了直观地说明这一发展趋势，我们将 2001以来 J 公司物流委托订货、营业收入、营业利润和税后利润以如图 表 公司 2001的营 业收入和利润构成。 表 公司 2001年份 营业收入 营运成本 税前利润 特许 特许加盟 特许 物流 加盟 合计 物流 研 发 成本 培训费 管理费 合计 物流 加盟 合计 2001 0 0 0 O 0 002 0 003 004 处的税前利润未扣除营业税。 从表 特许加盟收入占营业收入的比重比较高 。 2002许加 11 盟收入占营业收入的比重分别为 由于特许加盟店的增加，相应推动了委托订货量和物流方面的收入快速增长 。 2004年物流方面的营业收入为 2003年的 2003 年物流方面的营业收入为 2002 年的 。物流收入和利润的比重明显增加。我们同样将 2001以来 J 公司营业收入和利润构成以如图 示的柱状图展示出来。 （三）资本消耗模式及资本效率 分利用了家居生产企业、物流公司、特许加盟商和顾客 的资源，将包括制造、销售终端、物流业务都予以外包。因此， 过特许经营杠杆，将这部分成本转移到特许加盟商身上； 部分成本由家具制造厂商负担。形成了独特的以零投资发展特许加盟超市网络，负运营资金经营、高资本效率的轻资产金融模型。 资产密集度是衡量一家公司资产效率的指标，资产密集度 =（总资产一在建工程一现金一应付款）营业收入。即产生 1元营业收入所需要的资产，资产密集度越低，资产效率就越高。从图 着业务增长， J 公司近 3年 的资产密集度大幅下降， 2004 年约为 2004年固定资产增加主要用于购买公司总部用房，资金为银行贷款 运营资本为负，且负值一直增加，单位固定资产的营业收入、税后利润以及投入资本收益率维持在相当高的水平。 2003年， 净资产收益率为 2004年为 12 由于 着市场的扩大、物流委托订货量和特许加盟费的快速增加，资产密集度将进一步降低 (图 资本收益率则将进一步提高。 从图 还可以 看到， 2003年， J 公 司每一元固定资产产生的收入高达 2 元。 2004年，每一元固定资产产生的收入下降，是由于 2004 年 公 司为未来发展需要一次性投资购买办公用房所致。从 2005年开始，每一元固定资产产生的收入又将稳步增加。 四、 传统企业一般采取 低价和更新换代 这两种方法保持竞争优势。然而，这两种方法仅能为企业提供 短期的优势 ，因为低价可以被模仿，而创新可以被复制。这两种方法均需企业投入巨资或牺牲利益来实现。 式保持 优势，主要通过以下5种机制来确 保核心竞争力以获得战略控制。 （一）差异化的服务品牌 在家装市场中，口碑是消费者极其看重的因素。 提供的便捷、迅速、满意、无忧的实体家装服务将使其具有很高的顾客知名度、信任度与忠诚度，并因此获得额外的利润。 建了以顾客为中心、以 而可大大节省顾客的参与成本。即顾客仅需向 于材料、施工、家具配置、居室布置均由专业的 优点：一是实现了客户轻松家装；二是有效地保证了家装效果；三是保证了装 修质量；四是客户可以获得物有所值的装修和家居商品。 （二）对客户的锁定机制 按计划， 宇销售服务系统 。该系统的特点是为楼宇小区量身定做，先期在系统中预制了该小区的各种户型和装修方案，使得顾客在买房时，就可以为其提供一个个性化的家居整体解决方案。无疑，通过与开发商合作，这套系统将使 （三）牢固的供应商关系网 13 传统的销售商和生产企业的关系一般都建立在 买卖关系 之上，其核心策略是：通过对供应商的不断挤压，获取自己更高的利益。而 与生产企业 的关系定位是 战略合作伙伴 ，将保证把生产企业的合理利润纳入到 的价值网体系，从而可进一步激发生产企业对 的忠诚度。 流公司、加盟店建立了互利、互信的紧密关系。竞争对手会发现，如果他想进 入 么，整合一个如此完善的价值网将是一个既费时又费钱的挑战。因此，牢固的供应商关系网为 易复制的领先优势 。 （四）创新的设计 由于目前 此其他公司要进入这个市场尚需时日。就系统而言，预计其他公司 至少需要 2 3年 才能开 发出类似的系统。而 J 公司已经在积极开发下一代的家居设计系统，计划在 2006年初向市场推出基于 全面推动实体家装的应用和发展奠定良好的基础。 作为实体家装市场的先行者， 种战略控制也为 （五）超低的价格 减少中间环节，降低经营和流通成本，同时 确保生产企业和 少可为客户节省 15%的家装费用。 五、发展规划及盈利预测 （一）发展规划 未来 4年，公司将进一步利用拥有的技术、知识和资源优势，致力于 “ 价值网家装商业模式 ” 的推广和应用，在现有基础上再发展 250 300家 以 展 2500 3000家终端使用者， 2008年实现家居商品委托订货 5亿元，实现营业收入 中：委托订货营业收 许加盟收入 800万元，终端租赁收 入 现利润 保在 3 4年内实现境外上市的目标。 为了实现公司跨越式的 发展和 4年经营目标，公司拟对下列工作加大投资力度，以进一步加强对超市运营工作的支持和扩大企业的品牌。 1市场推广和品牌宣传 加大对市场的推广力度，组织人员对重点地区进行巡回演讲，以推动 “ 实体家装 ” 的应用，扩大 时，投入一定的广告费用以宣传 超市的业务开展创造良好的软环境，为公司的上市奠定良好的人文基础。 2企业学院 加大对公司企业学院的投入力度，力争每年为超市培养和输送 150 200 名合格的设计和工程管理人才，以提高超市为客户提供家居整体解决方案的能力 和水平，从而达到提高超市业务量和商品委托订货量的目的。 3运营支持 及 运营管理 进一步加强对超市运营工作的支持和管理，全面调整现有的运营管理体系，组建超市运营管理人员的督导队伍，通过巡查、网上交流等方式，加强对超市运营工作的指导，以全面提高超市的业务管理和工程管理的水平。 4研制工作 进一步加强公司的研发工作，建立一套更为完善的研发工作体系，切实有效地保证公司技术的领先性和主导性。 5成立北京公司拓展北京市场 拓展北京市场是公司第二个 4年计划的一项重要内容，公司一 直将其作为一块高盈利市 14 场。北京公司的建立不但能获得良好的投资回报，并且对公司直属业务的开展将提供强有力的支持。 （二）融投资计划 为了有效地按期完成上述工作，公司拟募集人民币 1000万元，用途如表 表 0