高新区C区工程总承包策划

1 高新区 C 区工程总承包策划 第三章、项目总承包策划 结合本工程的特点，确定本工程项目目标如下： 高新 园区 筑面积： 94884 工程的结构质量目标为北京市“结构长城杯”，整体工程质量目标为北京市优质工程“长城杯”，争创“鲁班奖”。工程交验合格率为 100%，优良率为 90%。 开工日期 2003 年 5月 20日，竣工日期 2004年 6月 6日，总工期 384天。 确保不发生重大伤亡事故，杜绝死亡事故；轻伤事故频 率控制在 1以内。 杜绝一切安全事故，创“北京市安全文明样板工地”。 绿色活动、造福人类 织机构设置： 结合本工程的特点，为使工程有序、优质、高效地完成，项目经理部管理组织体系设置如下图所示 ： 目经理部各部门的岗位职责 设合同部经理 1名，责任经济师 1名。 合约部的主要职责包括： 负责工程招标管理、合同管理、财务管理、编制项目制造成本实施计划。 成本管理目标的制定、分解、管理及过程控制。 编制资金使用计 划并监督实施。 负责与业主工程款结算、与分包方结算。 负责期间成本分析及竣工成本分析、编制项目竣工结算制造成本。 负责总承包部项目办公费、业务招待费、项目管理费及消费基金的控制使用。 由项目总工直接领导，设专业工程师 2 名。 工程协调部的主要职责是图纸深化设计和大的方案研究，包括：综合图设计、施工详图设计、装饰详图设计以保证满足工期与机电交叉的施工需要。 工程协调部的主要工作包括： 配合现场详图设计，仔细研究图纸，深入领会设计意图，协助各专业分包商做好施工详图设计。 进行安装综合布线图 设计，组织各专业进行图纸会审，提前发现各专业图纸矛盾和冲突，并协助设计院在施工前进行解决。 对各专业分包商施工工序和管线排布进行统一规划、合理安排，避免各专业交叉污染破坏。 负责编制工程质量计划、环境管理计划和职业健康与安全管理计划，组织项目部 量管理体系、 境管理体系和 18000职业健康与安全管理体系贯标工作等。 对有关设计与建筑师的联络认可，对施工重点与难点（如大堂悬索钢结构、 3位施工工艺研究及方案编制。 对工程材料进行 选型、考察工作。 设生产执行经理 1名，专业工程师 4名。 工程管理部的主要职责是进度管理和现场管理。 工程管理部的主要工作包括： 负责工程开工前期各种手续的促办工作，临建的报批、建设、组织人员及机械进场。 与项目总工程师共同编制项目总工期控制进度计划与年度计划， 照年度计划要求，编制季度、月度和周进度计划，并对施工进度管理进行策划和控制，确保总工期的实现； 负责对包括其他承包人在内的工程总体施工计划的安排、日常协调和管理，做好各专业工程间的交叉作业综合平衡工作； 对总承包下属的各分包商 作好配合服务工作。向各分包商提供足够和无障碍的工作面、临时水电接口、所需的脚手架、垂直运输机械（如果有）等支持配合； 负责现场总平面布置、文明施工、环保和成品保护管理工作。 掌握现场施工进度、人员、机械状况，编制月度报告提供给监理工程师。 负责项目结构验收和竣工验收工作。 设机部电经理 1名，水暖高工 1名，通风空调高工，电梯高工 1名，电气高工 1名。 机电部的主要职责是机电策划和管理。负责项目的水、暖、电、天然气、强弱电、通风、空调、电梯、消防等工程的施工与技术及经济管理。 机电部的主要工作 包括： 材料、设备系统的选型优化，专业施工详图的协调与复审。 机电设备与材料的询价，数据库的建立与信息管理。 为业主编制专业工程招标文件并组织评标。 对机电安装工程的技术、质量、进度负责，为项目合同部提供机电安装工程的预算资料。 与土建积极配合，解决交叉作业时出现的各种问题。 全总监 质量总监的主要工作包括： 负责项目部质量管理工作，组织好施工前的质量策划、施工中的质量监控和施工后的质量验评和总结。对有关人员进行质量意识教育，组织每周质量例会与每月质量检查讲评，组织分包方质检员进行分项 和分部工程验收，邀请业主监理共同验收。 通知书后方可进行下一工序施工。 安全总监的主要工作内容包括： 对所有进场人员进行安全意识教育，建立健全安全管理制度，保证各种安全技术资料和基础台帐齐全，并按时上报。督促各级各类人员履行安全生产职责，对特种作业人员持证上岗情况进行检查，定期对防护、外架、临电、机械进行安全检查，对发现的问题下发整改通知单并限期整改。 2 2 6物资部： 设物资部部长一名，材料工程师一名。 物资部的主要职责是： 物资的计划管理：编制物资需用计划，包括需用总计划、年 计划、季计划、月计划。 现场材料材料的消耗管理：定期（月、季、年）对材料消耗进行分析。建立分部、分项工程用料台帐。 材料的质量控制：建立健全各种材料材质证明明细台帐对进场的物资进行数量的验收和质量的确认。 对材料的库房制定相应的管理制度，建立材料出入库台帐，对周转材料实行零库存管理，对实体材料保证满足施工需要的最小配额。 为了加强项目总包协调管理能力，项目经理部进行两级管理，项目总承包部代表公司履行总包合同，直接对业主、监理负责。下设项目部负责我公司承包范围内工 程的技术、质量、进度、成本管理，对项目总承包部负责。项目总承包管理协调小组共有 26 名同志组成，其中专业管理人员均有高级职称，施工管理经验非常丰富。管理协调小组的主要职责就是 急业主 所急，想 业主 所想， 协调好各专业的关系，将业主指定分包商纳入项目的管理体系，在工程管理中视同项目的自有分包商，对各分包单位的进度、质量、现场安全文明施工进行总体规划和统一管理， 并积极主动地为各分包单位的施工创造必要条件，以确保 工程工期、质量 目标 的实现 。 各分包项目部另设技术室、工程室、材料室和预算室， 承包范围内土建、水暖、 电气、精装等所有工程的技术、质量、进度、成本控制，确保承包范围内工程满足工程的总体要求。 3 1重大里程碑事件 项目里程碑计划是编制进度计划的依据，是制定项目计划一个重要工作。根据本项目的特点及业主要求，我们确定该项目重大里程碑事件包括： a、 b、主体结构完成 c、屋面施工（含冬施） d、大堂钢结构 e、外墙装饰 f、室内初装修 g、室内精装修 h、室外工程 I、竣工验收完成 3 2根据项目的工期要求，制定的里程碑计划如下图所示。 阶段目标 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 地下结构完成 2003年 7月 26日 主体结构完成 2003 年 10月 26日 屋面施工完成 2003年 12月 30日 大堂钢结构完成 2004 年 3月 4日 外墙装饰完成 2004年 4月 18日 室内初装修完成 2003年 12月 30日 室内精装修完成 2004年 5月 30 日 室外工程完成 2004年 5月 29日 竣工清理完成 2004年 6月 6 日 4 1项目 项目结构分解是对项目进行管理和过程控制的基础工作，对项目进行结构分解的意义和目的在于通过项目分解，使项目的概况和组成明确、清晰、一目了然；使责任明确，便于分配和落实；为进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制提供基础资料 项目具有结构复杂、投资大、技术和质量要求高、工期紧张等特点。要想在合理的费用范围内优质、高效、按期完成本项目的施工任务，就必须对项目进行扎实、谨慎、科学的、合理的分解。 为提高项目分解 的准确性，清楚地分配工作责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，采用头脑风暴法，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的原则、在保证项目内容完整的基础上，依据工作分解结构 照项目可交付成果，对项目进行了工作分解。 4 2项目结构分解表 编号 任务名称 编号 任务名称 1110 施工准备 1153 地上 51121 防水及防水保护层施工 1154 地上 91122 基础底板施工 1155 地上 13层以上粗装修 1123 地下结构施 工 1160 室内精装修 1124 外墙防水层施工 1161 地上 11125 防水保护层及回填施工 1162 地上 51131 地上 1结构施工 1163 地上 91132 地上 5结构施工 1164 地上 13层以上精装修 1133 地上 9结构施工 1170 外墙装修 1134 13层以上结构施工 1180 首层大堂施工 1140 二次结构施工 1190 给排水工程 1141 地下室二次结构施工 1210 采暖通风工程 1142 11220 消防工程 1143 51230 电气工程安装与调试 1144 91240 热力站工程 1145 13层以上二次结构施工 1250 天然气工程 1150 室内粗装修工程 1260 电梯工程 1151 地下室粗装修 1270 室外工程 1152 地上 1粗装修 1280 竣工清理验收 4 3责任分配 项目责任分配是在项目结构分解的基上，明确工作的责任，具体讲就是工作任务落实到项目部相关部门或个头上，明确表示他们在组织中的关系 、责任和地位。换句说就是事事有人做、事事有人管。 本项目的责任分配如下表所示。 任务 责任者 编号 任务名称 项目经理 工程管理部 质量安全总监 机电部 工程协调部 物资部 合同部 1110 施工准备 C F J C C C C 1121 防水及防水保护层施工 C F J C C C C 1122 基础底板施工 C F J C C C C 1123 地下结构施工 C F J C C C C 1124 外墙防水层施工 C F J C C C C 1125 防水保护层及回填施工 C F J C C C C 1131 地上 1C F J C C C C 1132 地上 5C F J C C C C 1133 地上 9C F J C C C C 1134 13层以上结构施工 C F J C C C C 1140 二次结构施工 C F J C C C C 1141 地下室二次结构施工 C F J C C C C 1142 1C F J C C C C 1143 5C F J C C C C 1144 9C F J C C C C 1145 13层以上二次结构施工 C F J C C C C 1150 室内粗装修工程 C F J C C C C 1151 地下室粗装修 C F J C C C C 1152 地上 1C F J C C C C 1153 地上 5C F J C C C C 1154 地上 9C F J C C C C 1155 地上 13层以上粗装修 C F J C C C C 1160 室内精装修 C F J C C C C 1161 地上 1C F J C C C C 1162 地上 5C F J C C C C 1163 地上 9C F J C C C C 1164 地上 13层以上精装修 C F J C C C C 1170 外墙装修 C F J C C C C 1180 首层大堂施工 C F J C C C C 1190 给排水工程 C C J F C C C 1210 采暖通风工程 C C J F C C C 1220 消防工程 C C J F C C C 1230 电气工程安装与调试 C C J F C C C 1240 热力站工程 C C J F C C C 1250 天然气工程 C C J F C C C 1260 电梯工程 C C J F C C C 1270 室外工程 C F J C C C C 1280 竣工清理验收 F C C C F C C 说明： C：代表参与； 5 1项目进度计划的编制说明 5 1 1本计划是根据项目工期要求、现场施工条件、项目特点和本单位施工经验及技术、装备、人员情况 编制。总工期 384 天，比要求工期提前 5 1 2为使资源使用合理化，根据本单位常年施工的实践经验，本计划利用网络优化技术按倒排工期法编制； 5 1 3每项工作的持续时间按工程类比施工经验、劳动定额等综合考虑而来，具有较大可靠性； 5 1 4由于计划工期比要求工期提前，所以施工中必须加强对进度的监控，以确保计划工期的实现。进度监控常用的方法主要是调度报表分析、每周交班会、核实和定期检查。 5 2进度计划的编制 5 2 1计划编制形式 为实现各个目标，编制网络图计划和横道图计划进行进度控制，网络计划中明 确标明关键线路，包括业主指定分包和机电专业计划安排。计划控制采取四级进度计划进行工程进度的安排和控制 。 0 一级总体控制计划 表述各专业工程的各阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形成总控计划，提供给业主和业主代表、监理、设计和相关承包商。总控计划采用网络图计划和横道图计划进行计算机管理，实现对各专业工程计划实施监控及动态管理。本次投标提供一级总控计划。 一级总控计划的按期实现是项目决策层必须向业主及公司负责保证的主要合约内容之一。 二级进度控制计划 以总控计划为基础，以专业工程的阶段目标为指导，分解出每 月的具体实施步骤，形成每月进度目标，以达到满足一级总体控制计划的要求，便于对阶段性进度进行组织、安排和落实，有效控制工程进度。一般是以月度的形式提供给业主和业主代表、监理、设计和相关承包商及其基层管理人员，在每月 25 日提供下月进度计划和上月计划完成情况分析。 二级月计划的实现是项目管理层向项目决策层负责的主要内容之一，也是项目决策层对管理层考评的主要内容之一。 三级进度计划 总计划 总控 计划 阶段计划 月计划 质量检验验收计划 专业分包商招标、施工计划 材料、设备送审、进场计划 配套保证计划 日计划 周计划 技术、商务、物资、安全 图纸、方案计划 施工机具使用计划 1 是以二级进度计划为依据，进一步分解二级进度控制计划，进行流水施工和交叉施工的计划安排，并进一步减小控制时段以提高可操控性，形成周进度 计划，具体控制每一个分部工程在各个流水段的分项工程工期。一般以文本格式和横道图的形式表述作业计划，在每周随工程例会下发，并进行检查、分析和计划安排。 项目管理层应通过合理而有效的管理，保证三级计划的实现。 四级进度计划 即日计划，将周计划进一步分解细化，使管理控制的力度能深入到每个工序的作业面，将工序的交接时间明确到纸面上。作业层的负责人应通过每日合理的人力、物力组织与安排，实现每日的计划安排。 通过日计划确保周计划、周计划确保月计划、月计划确保阶段计划以至总体控制计划的控制手段，使阶段目标计划考核分解到每 一日、每一周。 所有计划管理均采用计算机进行严格的动态管理，从而不折不扣地实现预期的进度目标，达到控制工程进度的目的。 5 2 3总进度计划网络图，机电安装工程网络图 见附图 5 2 4总进度计划甘特图，机电安装工程甘特图 见附图 5 2 5 机电系统调试计划 系统名称 调试准备时间 单机调试时间 系统调试时间 综合调试时间 给水系统系统 2 2004004004水系统 2 2004004004水 系统 2 2004004004水系统 2 2004004004水系统 2 2004消火栓系统 2 2004004004洒系统 2 2004004004然气系统 1 2004004空调水系统 2 20040040042 通风空调系统 2 2004004004力站系统 2 2004004004板采暖系统 1 2004004防雷接地系统 1 2004照明系统 2 2004004004力系统 2 2004004004低压 变配电系统 2 2004004004播系统 1 2004004004话系统 1 2004004004防报警系统 2 2004004004视系统 1 2004004004动控制系统 1 2004004004安系统 1 2004004004梯系统 2 2004004004车场 1 2004004004帘自动们系统 1 2004004004机直放系统 1 2004004004泳池系统 1 2004004004项工程验收时间表 序号 验收项目 验收时间 备注 1 基础结构验收 包 2 1包 3 5包 4 9包 5 13层以上结构验收 2003 11 24 总包 6 屋面验收 2003 12 31 总包 3 7 大堂钢结构验收 2004 3 4 指定分包 8 单元式玻璃幕墙验收 包分包 9 点式幕墙验收 定分包 10 干挂石材 装修，指定分包 11 室内精装修验收 定分包 12 电梯验收 劳动局验收 13 消防验收 消防局验收 14 人防验收 人防站验收 15 室外工程验收 定分包 16 竣工验收 方验收 5 3总工期控制管理 5 3 1工程进度总体计划安排 高新 园区 C 座工程总体计划于 2003 年 5 月 20 日开工 ,2004 年 6 月 6日工程竣工。总体形象进度安排如下： 2003年 5月 20 日 施工准备 2003年 7月 26 日 2003年 10月 26 日 主体结构封顶 2004年 4月 18 日 外装施工完毕 2004年 6月 1 日 精装修、系统调试、室外绿化完 2004年 6月 6 日 竣工验收 详细的进度计划见附表： 高新 园 横道图 高新 园 络计划图 5 3 2阶段性目标控制计划 根据我方承诺，本工程的竣工时间定为 2004 年 6 月 6 日。为了保证各分部、分项工程均有相对充裕的时间保证工程施工和施工质量，本着先紧后松有的放失的原则，编制工程施工进度总控计划时，4 间，阶段目标时间不能更改。施工设备、资金、劳动力在满足阶段目标的前提下进行配备。 阶段施工目标控制计划： 表 5号 阶段目标 开始时间 结束时间 所用工期 1 塔吊安装 2天 2 基础结构施工 4天 3 12天 4 50天 5 9结构施工 0天 6 13层以上结构施工 0天 7 屋面施工 26 2003 12 30 35天 8 大堂钢结构 6 2004 3 4 90天 9 砌体工程 02 天 10 外墙装饰 40 天 11 室内初装修 22 天 12 室内精装修 6天 13 室外工程 0天 14 系统调试 8天 5 3 3项目的进度管理 5 3 3 1 建立完善的管理组织是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。完善的管 理组织包括工期控制组织机构和计划控制体系。工期控制组织机构以项目经理为主要责任人，项目有关部室负责人组成。本项目的计划体系将以日、周、月、总控计划构成工期计划为主线，并由此派生出设计进度计划、承包商、供货商招标计划和进场计划、技术保障计划、物资供应计划、质量检验与控制计划、安全防护计划及后勤保障等一系列计划，并根据实际情况，适时进行调整、纠偏，5 协调总计划落实 施工方案会审 技术交底讨论 落实周计划 技术保证 层次分明、深入全面、动态跟踪、行之有效、贯彻始终制度。 5 3 3 2项目进度管理组织机构 5 3 3 3 项目进度管理的控制过程 5 3 3 3 1项目追踪： 项目实施前所编制的进度计划是期望完成各活动的工作量和时间值，但项目实施工作一开展，问题就逐渐暴露出来，实际进度与计划进度会有出入。因此要定期检查实际进度与计划进度的差距，并且要预测有关活动的进展速度。 （ 1） 调度与统计： 由工程部门选派一名调度员，每日收集进度施工情况以及施工情况，编制调度快报。每月末和季度末进行一次月度统计和季度统计，必要时要增加周报、旬报，提交项目经理决策。编制月报和季报，调度快报、月报、季报 都要包括劳力、材料和机械设备供应情况。 （ 2）工程进度分析会： 按规定定期组织召开调度例会和工程进度分析会，回报项目进展情况，说明项目存在的问题，关键是针对问题采取的措施，并将责任落实到各部门、各队。 5 3 3 3 2进度报告 收集大楼设计过程中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。收集的内容包括项目的进展简介、项目近期走势、预算情况、困难与危机、技术、人力资源等 总承包经理 生产经理 总工程师 专业工程师 协调工程师 各专业分包施工单位 6 5 3 3 3 3控制进度进展报告的方法 项目报告的目的是为了及时反映办公楼项目施工进展情况和内外部环境变化状况， 分析潜在的风险和问题，预测未来发展趋势，以便管理人员做出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。 5 3 3 3 4收集项目进展报告信息 通过发生频率统计法、原始数据记录法、指标法、口头测定法等方式收集信息。内容包括项目的进度、日期、交付、成本、技术、人力资源和机械设备状态等。 确定项目进展报告的内容 以项目实施状况、管理规范程度、形象进度、资源供应情况、近期发展趋势等为主要报告内容。 a)项目实施状况、进度概要、实际进度说明，重点列里程碑事件进展及费用、物资、人力使用情况。 b)项目近期走势。叙述从现在 到下次报告期间项目将要发生的事件，对每个将要发生的事件进行简单说明，并提供一份项目下一期的里程碑图表。 C)预算情况。以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大偏差作出解释。 d)困难与危机。提出可能对项目造成重大险情的事件，如台风预报，并向高层管理人员汇报请求支持。列出亟待解决的技术问题，分析如何解决。如果因为人力资源缺乏使项目受阻，一定要提出可能的解决方案。 e)表扬好人好事。 5 3 3 3 5确定项目进展报告的形式 报告项目进展状态，主要是将记录观测检查的结果，项目进展现状和发展趋势等有关内 容，通过每周编制项目进度执行情况报告，关键点检查报告，执行状态报告，任务完成报告，变更报告，进度报告和管理报告等来反映。 为了达到建设项目管理信息需求的目的，我们采取三种不同形式的报告：日常报告、例外报告和特别分析报告。 5 3 3 3 6项目进度分析与计划调整 根据项目实际进展情况，召开定期或不定期的施工总结会。遇有特殊情况或重大事件时，可随时召开工程会议，就出现的重大问题进行分析研究。 7 会议的主题包括：项目进度是否符合计划；能否按期完成施工任务；估算最终成本；质量是否达到要求；存在哪些风险和冲突、如何解决。同时将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划。这一过程不断循环，直至项目完成。 采取 的对应措施 为保证工期目标的实现，采取了如下措施： 适时组织 百日大战 、 五比劳动竞赛 等活动，加强协调和控制工作，加强分工协作，调动各方面的积极性，以集中优势完成关键性工作。 突出重点、狠抓难点，根据不同时 期、不同部位施工情况，合理调配和使用保证资源，必要时可以增加投入以保证进度。 采取倒排工期法和在项目部显著位置掛 倒计时日历 。突出过程管理，责任分工到人。充分运用经济手段建立激励机制，重奖重罚，对按期完成任务的单位重奖，对完不成任务的单位重罚，促进分项进度目标实现。 6人力资源控制计划 6 1人力资源控制计划的说明 本工程工期紧，地下部分占地面积大，地上分南北两个塔楼，根据工程工程特点和工程进度计划与施工流水段的划分，本工程拟采用： 6 1 1土建及水电预留、预埋施工项目部 ，分别负责北楼、南楼主体结构施工，土建装修队负责南楼北楼的粗装修施工，并按招标文件中的要求电气工程，给排水系统，消火栓系统等施工以及预留预埋。 6 1 2精装修分包项目部，负责精装修施工。 6 1 3外墙玻璃幕墙分包项目部，负责外墙玻璃幕墙的施工。 6 1 4通风空调分包项目部，负责通风空调的施工。 6 1 5弱电工程项目部，负责弱电工程的施工。 6 1 6卫生洁具安装项目部，负责卫生洁具安装的施工。 6 1 7消防工程项目部，负责消防工程的施工。 6 1 8电梯工程项目部，负责电梯工程的施工。 6 1 9热力站工 程项目部，负责热力站工程的施工。 6 1 10然气工程的项目部，负责天然气工程的施工。 8 6 1 11室外工程项目部，负责室外工程的施工。 6 1 12其他零星工程项目部，负责其他零星工程的施工。 具体劳动力用量及动态控制见人力资源计划安排的原则 6 2人力资源控制计划表 整个工程主要工种劳力配备 :(见下表 ) 序号 工 种 高峰期人数 高峰期时间 1 钢筋工 600 2003年 6月 2 木工 800 2003年 6月 3 砼工 180 2003年 6月 4 电焊工 70 2003年 11月 - 12月 2004年 2月 5 水暖工 70 2004年 2月 6 电工 95 2004年 3月 7 瓦工 200 2003年 10月 8 防水工 190 2003年 5月 9 架子工 120 2003年 9月 10 通风设备安装 400 2004年 3月 11 粗装饰工 450 2004年 4月 12 精装修施工人员 350 2004年 3月 13 天然气施工人员 30 2004年 4月 14 市政施工人员 100 2004年 4月 15 电梯施工人员 20 2004年 2月 6 3整个工程进场劳动力动态控制：（见下表） 工种 2003年（月） 2004年（月） 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 防水工 40 40 0 28 28 30 0 0 0 0 60 40 0 0 钢筋工 200 600 600 400 400 400 50 20 0 0 0 0 0 0 木 工 100 800 800 600 600 600 50 50 0 0 80 80 0 0 砼 工 80 180 180 120 120 120 0 0 0 0 40 0 0 0 9 测量工 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 0 试验工 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 0 架子工 10 60 60 80 120 120 60 60 30 30 60 20 20 0 机操工 20 20 30 30 50 70 70 70 70 30 40 30 20 0 瓦 工 10 10 10 10 200 200 200 200 100 0 120 120 40 0 抹灰工 60 60 40 20 150 300 300 80 0 200 200 50 40 0 焊 工 8 8 12 30 40 50 70 70 50 70 70 50 20 0 电 工 15 60 55 60 65 65 60 55 55 85 95 90 80 0 水暖工 15 40 40 40 40 40 60 60 60 70 70 70 50 0 安装工 20 40 4 15 200 250 300 300 300 210 400 400 300 0 内装饰 0 20 0 0 0 80 80 100 50 80 200 400 450 0 普 工 80 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 20 精装工 0 100 250 350 350 10 天然气工 30 30 30 5 市政工 70 100 100 5 电梯工 20 20 20 20 5 月汇总 670 2030 1943 1585 2174 2447 1408 1173 823 1053 1913 1958 1628 45 6 4人力资源控制负荷图 0 05001000150020002500300012 0 0 3 年 5 月2 0 0 3 年 6 月2 0 0 3 年 7 月2 0 0 3 年 8 月2 0 0 3 年 9 月2 0 0 3 年 1 0 月2 0 0 3 年 1 1 月2 0 0 3 年 1 2 月2 0 0 4 年 1 月2 0 0 4 年 2 月2 0 0 4 年 3 月2 0 0 4 年 4 月2 0 0 4 年 5 7 1项目总费用分析 通过对项目总费用的分解，达到项目成本费用细化，从而为项目制定相应的成本目标、指标的分解及下达作准备。在项目的总承包管理过程中，成本目标指标的制定关系着整个项目的执行的成功与否。 通过对项目总费用的分解，作出项目总费用分解表，把项目的 实际进度和实际成本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏和费用的节超 情况。根据实际情况进行分析，由工程管理部牵头编制新的技术方案，并编制出新的月度施工计划。同时对存在影响施工进度的问题制定出应对的措施。 7 2目总费用分解表（表中费用为暂估价） 单位：万元 项目名称 人工费 材料费 机械费 其他费用 总费用 施工准备 防水 12 78 3 8 101 基础底板 321 2010 65 200 2596 底下结构 271 1700 55 170 2196 外墙防水 7 46 2 5 60 防水保护及回填 4 23 1 2 30 1 地上 1 4 层结构 111 700 23 70 904 地上 5 8 层结构 111 700 23 70 904 地上 9 12 层结构 111 700 23 70 904 地上 13 层以上结构 111 700 23 70 904 地下室二次结构 6 39 1 4 50 1 4 层二次结构 5 300 1 3 309 5 8 层二次结构 5 300 1 3 309 9 12 层二次结构 5 300 1 3 309 13 层以上二次结构 5 300 1 3 309 地下室粗装 32 200 7 20 259 地上 1 4 层粗装 32 200 7 20 259 地上 5 8 层粗装 32 200 7 20 259 地上 9 12 层粗装 32 200 7 20 259 地上 13 层以上粗装 32 200 7 20 259 地下室精装 58 290 12 29 389 地上 1 4 层精装 117 584 24 53 778 地上 5 8 层精装 117 584 24 53 778 地上 9 12 层精装 117 584 24 53 778 地上 13 层以上精装 117 584 24 53 778 外墙装修 680 4250 138 430 5498 首层大堂 62 387 13 40 502 给排水工程 74 460 15 47 596 采暖通风工程 432 2700 88 274 3494 消防工程 142 890 29 90 1151 电气工 程安装与调试 10 618 20 63 711 热力 62 386 12 39 499 天然气 62 386 12 39 499 电梯 123 773 25 78 999 室外工程 680 4250 138 430 5498 竣工清理 总计 4098 26622 856 2552 34128 7 3项目总费用预算表 2 任务名称 预算值 03 5月 6 7 8 9 10 11 12 04 1月 2 3 4 5 施工准备 防水 101 90 11 底板施工 2596 2596 地下结构 2196 1196 1000 外墙防水 60 50 10 回填施工 30 10 20 地下室结构 904 300 604 1结构 904 100 804 5结构施 904 504 400 9 904 904 13层以上结构 904 100 804 地下室二次结构 50 10 40 1二次结 309 309 3 构 5二次结构 309 309 9309 100 209 13层以上二次结构 309 159 150 地下室粗装修 259 159 100 1粗装 259 59 200 5粗装 259 159 100 9259 259 13层以上粗装修 259 259 地下室精装修 389 389 1精装修 778 71 407 300 5精装修 778 378 400 9778 278 300 200 4 13层以上精装修 778 378 400 外墙装修 5498 1517 1517 1517 917 首层大堂 502 83 84 84 85 85 81 给排水 596 20 20 20 20 20 71 71 71 71 71 71 70 采暖通风 3494 145 145 145 145 486 486 486 486 486 484 消防工程 1151 76 76 76 308 308 307 电气工程 711 29 29 29 29 29 29 90 90 90 90 90 87 热力站 499 200 200 99 天然气 499 200 200 99 电梯工程 999 200 200 200 200 199 室外工程 5498 2000 2000 1498 总计 90 4152 1753 1572 2195 1866 1361 1415 2534 2605 6230 5935 3424 7 4项目总费用负荷图 5 7 5项目总费用累积曲线 7 6项目费用分析（进度与费用分析） 6 进度与费用分析（一） 05000100001500020000250003000035000400001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13003年 12月对项目施工进行检查发现： 项目实际发生工程成本为 14404万元。我们对项目进行如下分析： 已完工程实际费用 4404万元 计划完成预算费用 5509万元 实际完成预算费用 6008万元 费用偏差 6008604万元 进 度偏差 600899万元 分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到 2003 年 12月底该项目：进度较快，费用节省，施工效率高，应保持施工节奏。 进度与费用分析（二） 05000100001500020000250003000035000400001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 7 在 2003年 11月对项目施工进行检查发现： 项目实际发生工程成本为 15621万元。我们对项目进行如下分析： 已完工程实际费用 5621万元 计划完成预算费用 2989万元 实际完成预算费用 4789万元 费用偏差 4789832万元 进度偏差 4789800万元 分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到 2003 年 11月底该项目：进度较快，费用超支，施工效率不高。 根据挣得值法的判断，提出以下要求： 合理安排施工人员，提高工作效率，达到节约成本的目的。 8合同管理 作为总承包管理层次的合同管理内容包括相关的分包合同、采购合同、租赁合同等的管理。总承包方应配合建设方对相关合同从招投标、合同洽谈、合同制定 、合同履行、法律纠纷解决等方面进行全过程管理。 计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。 合同分析 合同文档 合同网络 合同监督 争议解决 投投 资资管管 理理 进