泰康医药管理案例

泰康公司的营销系统泰康医药科技有限责任公司(以下简称泰康公司)由国内某著名医药研究所与国外公司在 1995 年合资创立.公司主要产品为国家二类降血脂药物 XX。XX 由该医药研究所机构王教授在 1994 年研究开发成功。临床试验表明，XX 对治疗高血脂具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于 XX 通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。XX 在国内时常刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商 AMH 的注意。AMH 认真研究了 XX 产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。19961998 年，XX 产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。但是，1998 年，XX 在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商 MM 公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了 XX 含有药物成分的有关证据。 FDA 以 XX 含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了 XX 在美国市场的销售。尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但 19961998 年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从 1996 年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。到 1999 年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起 26 个办事处，拥有医药代表 280 人左右，基本建立起了边部全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000 年，公司实现销售收入从 1995 年的 800 万元提高到了 1.2 亿元左右。到 2001 年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。公司的整个销售系统大致构成如下（如图 415 所示）：销售副总医学部 营销部 销售部办事处 1 办事处 2 办事处 3 办事处泰康公司总部设有医学部、营销部、销售部。医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权利与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存在的外呢体，最关心的有两方面：一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约 10 人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种 XX，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工 28 人，其中博士 3 人，硕士 6 人，本科毕业生 10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX 是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本司产品的处方。一个游戏的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即便对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。医药代表收入由办事处经理决定，其艘如大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品 XX 认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，奉献太高，一直未能真正采取措施。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1、泰康公司 XX 产品在美国市场销售受阻,但这次海外经营的经验却使公司受益,主要是因为:A.公司由此知道了怎么利用销售代理商推销自己的产品B.公司由此知道了中药新药的审批程序和标准C.公司由此知道了要广聘具有丰富药品销售经验的人担任销售代表D.公司由此知道了销售网络建设的重要性与方法2、结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息,下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断那个正确?A.泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制,职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥 ,导致办事处无所适从B.泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制.销售副总管理幅度过宽,难以有效指挥和管理办事处C.泰康公司应小系统组织结构形式为直线职能制.职能部门仅在销售副总授权情况下才有 一定的指挥权.由于办事处经理权利较大,公司营销部门的作用是有限的D.泰康公司营销系统组织结构形式为职能制.职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权 .由于办事处经理权利较大,公司营销部的作用是有限的3、在下述权利中，从办事处经理手中收回哪种权利,阻力会最小?A.医院、医生等客户信息的掌控B.医药代表的聘用、考评、收入分配的决策C.渠道（医药公司）选择D.本地市场开发计划的制定4、下述关于对医药代表管理方式的评价，你认为哪一种是最恰当的?A.医药代表的任务相对独立，监督的成本非常高，所以 ,过程管理不重要,只要以销售业绩为基础进行管理就够了B.正因为医药代表的任务相对独立,办事处经理与代表各自掌握着不同的信息，所以严格的过程管理才非常重要C.医药代表的任务相对独立,进行有效监督的成本非常高，所以，企业文化艰难社，特别是职业道德教育,才是医药代表管理的关键D.医药代表不仅为公司创造销售业绩，也掌握客户信息，维系公司与客户之间的关系 ,所以结果控制与过程都很重要5、基于对公司的了解,对于公司销售系统能力利用不足的问题，你认为在下述方案中，哪个最可取?A