注会《公司战略与风险管理》知识点：发展战略

注会公司战略与风险管理知识点：发展战略发展战略的主要途径：1.并购战略并购的类型横向并购纵向并购按并购双方所处的产业分类多元化并购友善并购按被并购方的态度分类敌意并购产业资本并购按并购方的身份分类金融资本并购杠杆收购按收购资金来源分类非杠杆收购并购的动机：（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。用系统理论剖析协同效果，可以分为 3 个层次：第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。并购失败的原因：（1）决策不当的并购波特的“吸引力测试”：“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：市盈率法。目标企业的股票现价。净资产价值（包括品牌）。股票生息率。现金流折现法。投资回报率。（4）跨国并购面临政治风险。防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。2.内部发展战略【企业采取内部发展的动因】（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。【内部发展的缺点】（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。【内部发展战略的应用条件】（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。3.企业战略联盟【企业战略联盟的基本特征】（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。【企业战略联盟形成的动因】（1）促进技术创新。（2）避免经营风险。（3）避免或减少竞争。（4）实现资源互补。（5）开拓新的市场。（6）降低协调成本。企业战略联盟的主要类型（1）合资企业（Joint Ventures）（2）相互持股投资（Equity Investments）从股权参与和契约联结的方式角度来看（3）功能性协议股权式联盟与契约式联盟的主要区别股权式战略联盟 契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格 不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增