流程管理-某公司管理模式与核心管控流程报告(ppt 41页)

2004年 5月广西 南宁广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询- 管理模式与核心管控流程报告 -* 1保密文件 版权所有广西运德管控模式报告第 2页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有目录运德集团管理模式建议运德集团核心管控流程广西运德管控模式报告第 3页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式财务 管理型 战 略管理型 操作管理型经营 目 标以追求投 资 回 报 、 资 本增 值为 唯一目 标，无明确 产业选择 ，通 过 投 资业务组合的 结 构 优 化追求公司价 值 最大化追求多元 产业发 展。有明确的 产业选择 ，追求公司投 资业务 的 战 略 组 合 优化和 协调发 展，培育 战 略 协 同效 应追求 战 略 实 施和 经营 思路的严 格 执 行，有明确的主 导产业 ， 强 调 各子公司 经营 行 为的 统 一，公司整体 协调 成 长集 团 与下属公司关系以 财务 指 标进 行管理和考核， 总 部无业务 管理部 门以 战 略 规 划 进 行管理， 总 部具体 业务管理部 门职 能 较 弱通 过总 部 业务 管理部 门对 下属企 业 的日常 经营 运作 进 行直接管理管理手段核心功能是 资产 管理。将注意力放在 财务 指 标 数据的控制上，通 过 控制股 权 ，支配被控股公司的重大 产权 决策，以达到 资 本控制的目的。 财务 管理型控股公司的 总 部人 员 精 简 ，主要是高 级财务 管理人才，通 过资 本 营 运手段 对 被控股子公司 进 行指 导 、 监 控，并不断捕捉 资 本市 场 的信息， 进 行符合投 资 回 报 目 标 的兼并、收 购 和出 卖 、 转让核心功能 为资产 管理和 战 略 协调 功能。母公司在区分 战 略 单 位的前提下，追求 战 略 资 源的 优 化配置。与控股子公司的关系通 过战 略 协调 、 财务 、人事控制和服 务 而建立。母公司不从事具体日常 经营 ，通 过 掌握子公司股份，利用控股 权 ，影响股 东 大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和 经营 活 动核心功能 为资产 管理和 经营管理功能。通 过 母公司的 业务 管理部 门对 控股子公司的营销 、技 术 、人力 资 源、新业务 开 发 等日常 经营 运作 进行直接管理。 强 调 公司 经营行 为 的 统 一、公司整体 协调成 长应 用企 业母公司不从事生 产经营 ， 财务 管理型控股公司也没有一个特定的核心 产业 ，也不 对 子公司 进 行 战 略方向上的 规 定，一般适用于没有明 显 主 导产业 的无关多元化企 业母公司通 过 控股方式形成 战 略管理型企 业总 部。母公司根据外部 环 境和 现有 资 源，制定公司整体 发 展 战 略，通过 掌握子公司的控制 权 ，使子公司的业务 活 动 服从于控股公司整体 战 略活动 ，一般适用于相关 产业 企 业总 部的发 展母公司直接从事生 产经营 ，母子公司关系密切，人 员 配备较 多。一般适用于 单 一 产业 或企 业 在多元化的初期分权 集权集团与下属公司管控模式分类广西运德管控模式报告第 4页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有集团与下属公司各类管控模式的优缺点财务 管理型 战 略管理型 操作管理型优点母子公司之 间 的 产权 清晰，子公司成 为完全独立的 经济实体母公司的投 资 机制灵活有效。子公司 发展得好，母公司可增持；子公司 发 展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投 资风险母公司可以完全 专注于 资 本 经营 和宏观 控制，减少了母子公司之 间 矛盾母子公司的机制是决策和 执 行分开， 产权经营 和产 品 经营 分开，母子公司目 标 明确，可以 实现 子公司的激励母公司与子公司的 资产 关系明晰 ,母公司的 风险局限在 对 子公司的出 资额 内 母公司 专 注于 战 略决策和 资 源部署，通 过 决策控制保 证 母子公司的整体 发 展方向，有利于 发挥总部 优势相 对 扁平的 组织 架构，可以减少决策 环节 ，大大提高决策效率和企 业 的 应变 能力，并且有利于 单一 产业 的企 业实现 快速复制式的 规 模 扩张这 种管理模式用于 进 入成熟期、管理体系相 对 健全，具有明确的 战 略 规 划和 战 略管理，并且需要对 市 场变 化作出快速反 应 的子公司 进 行的管理子公司 业务 的 发 展受到母公司的充分重 视由于母公司的 职 能部 门 与子公司相 应 的 职 能部 门的控制关系，控制距离短，母公司能 够 及 时 得到子公司的 经营 活 动 信息，并及 时进 行反 馈 控制，控制力度大 子公司的 经营 活 动 得到母公司的直接支持，母公司能 够 有效地 调 配各子公司的 资 源， 协调 各子公司之 间 的 经营 活 动这 种模式 对 于初 创 期的企 业 ，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是 针对总 部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点控制距离 过长 ，信息反 馈 不 顺畅 母公司与子公司之间 信息不 对 称， 难以 实 施有效的控制 子公司内部容易 产生事 实 上的内部人控制 母子公司的目 标 容易不一致，不利于 发挥总 部 优势母公司配 备 人 员较 多，管理 层 次 较 多 信息反 馈 的及 时 和 顺畅 程度会影响 战 略决策的正确性战 略管理 协调 功能的 执 行不好会造成母子公司矛盾扁平的 组织 架构 应 与相 应 的决策流程和母子公司的治理体系相 结 合才能 发挥 真正的作用母子公司 资产 、 经营 一体化 导 致母子公司的 产权关系不 够 明晰，母公司的 风险 增大集 权 与分 权 关系敏感，若 处 理不当会削弱整个 组织 的 协调 一致性 子公司往往只重 视 眼前利益，子公司的 长 期激励不足 由于管理部 门 重叠 设 置，管理 线 路多，会 导 致母公司与子公司的 职 能部 门 互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断 扩张 使 总 部相 应 的 职 能部 门 工作 负 担逐 渐 加重， 对 子公司的有效管理和考核越来越 难 ， 扩张 至一定 阶 段后工作效率反而下降，反应时间 滞后，弱化甚至抵消原有的效益三种管控模式的优缺点广西运德管控模式报告第 5页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有我们认为，目前运德集团对下属分公司的管理模式类似财务管理型，缺乏有效的战略协调和控制，而对控股子公司和参股公司基本上没有进行管控类似财务管理型缺少业务内部的战略协同运德集团目前管控模式状态运德集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1参股子公司2参股子公司3参股子公司参股子公司1缺少管理和控制公司之间缺少战略协同广西运德管控模式报告第 6页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有针对三类基本管控模式的优缺点并结合运德实际，我们又设计出两个中间类型的管控模式财务战 略型 战 略操作型经营 目 标追求 资 本增 值 与多元 产业发 展双重目 标 ，但多元化的 产业处 于 选择 和 尝试阶 段，投 资产业选择 不明确，主要通 过长 短期的投 资 、股 权 比例来平衡 单纯资产 增 值 目标 和 战 略 协 同、 尝试 目 标 之 间 的关系追求多元 产业 按照 总 体 战 略 发 展，不偏离方向，同 时 控制 业务 拓展和 经营风险集 团 与下属公司关系以 财务 指 标 和 战 略指 标 双重考核 以 战 略 规 划 进 行管理， 并 对业务 的关 键环节进 行控制、 协调 和指 导管理手段核心功能是 资产 管理和 战 略探索。将注意力即放在 财务指 标 数据上，也放在 战 略控制上，不断 对尝试 性 产业进 行 详细 的 动态 跟踪研究。在通 过 兼并、收 购 和出 卖、 转让 等 资 本运 营 手段或的投 资 收益的同 时 ，通 过 股东 会、董事会支配子公司的重大 经营战 略决策，以便 为公司的 战 略 协 同和 尝试 提供契机核心功能 为战 略 协调 和 经营 控制功能。母公司在区分 战略 单 位的前提下，与控股子公司的关系通 过战 略管理部门 和 业务 主管部 门进 行直接管理，但母公司不从事具体常 规经营 ，只 对 被控制公司的重大决策和 经营 活 动 以及行 业 成功因素 进 行集中控制与管理应 用企 业母公司有明确的主 业 和 较 明确的新 产业 拓展方向，但 对新 产业 的了解程度欠缺， 总 部 对 子公司在 战 略方向上有所 规 定，一般适用于 围绕 主 业进 行 边缘 多元化 尝试 拓展的企 业母公司根据外部 环 境和 现 有 资 源，制定公司整体 发 展 战略，通 过 掌握子公司的 战 略和重大 经营 控制 权 ，使子公司的 业务 活 动 服从于控股公司整体 经营 ，一般适用于相关相关度比 较 高又需要灵活 经营 大力拓展的企 业集团与下属公司管控模式的两个派生模式财务管理型 战略管理型 操作管理型广西运德管控模式报告第 7页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有我们建议，对运德集团的下属分公司和控股子公司采取战略操作型管控模式，对参股公司采取财务战略型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位建议运德集团采取的管控模式运德集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1参股子公司2参股子公司3参股子公司参股子公司1战略操作型 财务战略型战略管理中心投资管理中心决策协调中心资产管理中心经营管理中心成本费用中心经营管理中心利润收益中心进行战略探索获取投资收益资产保值增值房地产公司广西运德管控模式报告第 8页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有战略操作型和财务战略型 模式具有不同的集分权程度， 按照集团总部与下属公司的定位，有着不同的权限划分权 限 内容战 略 规 划 权 战 略的研究制定、 审 批的 权 限范 围投 资 决策 权 对项 目的投 资 决策 权 限范 围资产 管理 权 对 公司 资产 保 值 、增 值 和 处 置的 权 限物 资 采 购权 生 产 和 经营 所需物 资 的采 购权 限范 围经营计 划和 费 用 预 算 权 年度 经营计 划、 经营 目 标 、 费 用 预 算的制定和考核的 权 限范 围业务 控制 权 业务 策划、 业务组 合、新 业务 开 发人事管理 权 人 员录 用、 岗 位任命、 绩 效考核、薪酬体系、 员 工 职业发 展财务 控制 权 财务 控制的 权 限、方式审计 管理 权 对业务 和 员 工的 监 察 审计 的 权 限制度 优 化 权 方 针 政策与制度制定的 权 限范 围品牌、公关管理 权 在 统 一品牌、 统 一公关等方面做出的要求信息管理 权 对 公司各 类经营 信息的管理 权 限运德集团总部与下属公司关键权限分类表广西运德管控模式报告第 9页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分权 限 集 团总 部 分公司 控股子公司战 略 规 划 权 集 团总 部 设计战 略 规 划体系，全面 负责 集 团总 体 战 略和下属公司 业务战 略方案的制定、 过 程 监 督和效果 评 估拥 有 对 自己 战 略 规 划的建 议权所有涉及 战 略决定的 问题 ，可以向 总 部 归口部 门 和 领导进 行建 议 ， 总 部做出 审 批决定投 资 决策 权 所有投 资 决策都由 总 部 进 行 审 批对 重大参股投 资项 目， 总 部 负责 可行性研究，并 审 批对 一般 项 目具有 组织 研究可行性方案的 权力，需上 报总 部 审 批资产 管理 权 全面 负责总 部和下属公司的 资产 保 值 、增 值 和 资产处 置 权 负责 所 辖 公司的 资产 管理，确保 资产 保值 增 值物 资 采 购权总 部 对 下属分公司的重大 资产 的 购买 与 处 置、 场 站装修、 车辆 更新等重大决策均由 总 部 审 批总 部 对 控股子公司的采 购进 行 监 督具有 预 算内的采 购实施 权具有在 总 部 监 督下的独立采 购权经营计 划和费 用 预 算 权总 部根据 战 略 规 划，制定下属分公司的 经营 目 标 和主要的 业绩 指 标 ，以及 战 略考核指 标总 部 对 下属分公司 制定 费 用 预 算并 对 下属分公司 经营计 划完成情况和 预 算 执 行情况 进 行季度 审 核总 部 对 下属控股子公司的 经营计 划和 预 算具有指 导 、 审 核、修正和 审 批 权 ，并 对预 算 执 行 结 果 进 行最 终评 价总 部通 过 董事会加 强 对 控股子公司年度 经营计 划 编 制与考核、财务预 算、重大投 资 及利 润 分配等重大 经营 事 项 的管理对 下属公司从 业绩 指 标 和 战 略指 标 上 进 行双重考核有建 议权 ，最 终审批 权 在 总 部具有 组织 制 订财务预 算指 标 和 财务预算 项 目 类别 、 经营目 标 和 业绩 指 标 的权 力运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表广西运德管控模式报告第 10页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分（续一）权 限 集 团总 部 分公司 控股子公司业务 控制 权总 部通 过 集 团 副 总经 理、 总经 理助理和 职 能部 门， 对 下属公司 经营 中的关 键业务进 行 协调 管理，对 关 键 性 环节进 行 审 核控制每季度召开 经营 例会， 进 行关 键问题 分析，确定解决方案，并 监 督 执 行。对 重大 经营 事 项 ，及 时 召开 临时经营 会具体的 项 目 实 施、日常运作、 现场 管理由自己 负责每季度 对经营 状况向集 团总 部做一次 详细 的分析 汇报需要作出快速反 应 的决策、影响面小且低 风险 的决策可以全 权负责 ， 进 行事后 汇报 并接受考核 监 督人事管理 权总 部人力 资 源部会同 总 部 领导对 下属公司 经营 班子 进 行任免、考核， 总 部每半年 进 行一次 审 核下属公司的 财务 人 员归总 部直接管理下属公司 经营 班子和 财务 人 员 由 总 部确定薪酬下属公司 对 除 经营 班子和 财务 人 员 以外的人 员 ， 拥 有招聘、任免、考核 权 ，但必 须报总 部 进 行 备 案下属公司 对 除 经营 班子和 财务 人 员 外的人 员 薪酬在制度范 围 内有一定的 调 整 权 力，但必 须报总 部 备 案，超过 幅度要 报总 部 审 批，每月的工 资总额报总 部 备 案运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表广西运德管控模式报告第 11页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分（续二）权 限 集 团总 部 分公司 控股子公司财务 控制 权下属公司 财务 人 员 由 总 部委派，工 资标 准由 总 部制定对 下属公司 财务经 理 实 行任期 轮换 制， 财务经 理 发 生工作 变动，由 总 部 给 与离任 审计下属公司 财务 人 员 的 绩 效考核由 总 部和所在公司共同完成总 部 财务 管理部 则 通 过预 算体系和 财务报 告体系 对 下属公司 进行 财务监 控， 对 分公司 实 行收支两条 线 控制下属公司大 额资 金使用、 贷 款担保等重大决策均由 总 部 审 批，各下属公司不得擅自向任何 单 位出借 资 金根据分公司情况， 设 立相 应 的 财务 核算部 门对 重大 财务 事 项实 行 总经 理与 财务经 理 联签 制度根据控股子公司情况， 设 立全面的 财务 机构对 重大 财务 事项实 行 总经 理与财务经 理 联签 制度运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表广西运德管控模式报告第 12页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分（续三）权 限 集 团总 部 分公司 控股子公司审计 管理 权负责 集 团总 部和下属公司的全面 审计扩 大、加 强 总 部 审计 部 门 的 职 能和 职权 ，除加 强 财务审计监 督外， 还 要 积 极开展 经营管理的全 过 程 审计不 设 立 审计 机构，接受集 团总 部的全面 审计有独立的 审计职 能，接受集 团总 部或 专业审计 机构的全面 审计制度 优 化 权 定期 对总 部全部制度和下属公司的管控制度进 行 优 化 依据 总 部 统 一要求，有自己制定 经营 制度的 权 力，但要 报总 部 审 批品牌、公关管理 权 统 一公司品牌、形象、行 为 ， 对 政府和行 业部 门进 行 统 一 处 理 协 助集 团总 部 进 行品牌和公关管理信息管理 权负责 建 设 全面的信息情 报 搜集系 统 ， 进 行信息收集、整理、分析和研究， 为 集 团经营 决策服 务及 时 向集 团总 部上 报经营 管理和市 场 相关信息运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表广西运德管控模式报告第 13页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分权 限 集 团总 部 参股公司战 略 规 划 权 集 团总 部根据 总 体 战 略 规 划，通 过 股 东 会、董事会等手段 对参股公司 战 略 规 划 进 行建 议 和引 导 独立制定自己的 战 略 规 划，提供集 团总 部 备 案投 资 决策 权对 重大 战 略性投 资 决策，集 团总 部参与 项 目 论证 ，并通 过 董事会等治理 结 构 对 参股公司行使自己 应 有的 权 利总 部 对 参股公司投 资项 目 预 算和收益 进 行 监 察独立 组织编 写投 资项 目的可行性研究 报 告，并 执 行资产 管理 权 集 团总 部 负责对 参股公司所属 资产 的保 值 、增 值监 督 负责 所 辖 公司的 资产 管理，确保 资产 保 值 增 值物 资 采 购权 集 团总 部不干涉参股公司采 购 独立 进 行采 购经营计 划和 费 用 预 算 权集 团总 部 对 参股公司的 经营计 划和 费 用 预 算具有建 议权 ，通过 治理 结 构的合理程序，将 设 定的收益性 财务 分析指 标 和 战 略性分析指 标纳 入考核体系， 动态 跟踪，并根据 评 价 结 果采取下一步行 动制定 经营计 划和 预 算业务 控制 权 集 团总 部以 获 取投 资 收益 为 主，不干涉参股公司 经营 对 集 团总 部来 说 ，参股公司的 经营 活 动 享有高度的自主权运德集团总部与参股公司关键权限划分表广西运德管控模式报告第 14页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分（续 ）权 限 集 团总 部 参股公司人事管理 权 总 部 对 参股公司 领导层 具有推荐 权总 部 对 自己外派到参股公司的管理人 员 具有任免、考核的 权 力 由股 东 根据各自股份多少来 协 商决定 领导 和 经营 班子财务 控制 权总 部 对 参股公司的大 额资 金和 战 略性投 资项 目 资 金 进 行 监 察总 部定期 审查 参股公司的 财务 分析 报 告，并 对 重大事 项 不定期 汇报制度、利 润 分配、 资产 重 组 等涉及到 资产 的决策 进 行 监 督 审查根据各股 东 方的控制程度来 进 行 设 置审计 管理 权 定期 对 参股公司 进 行 监 督 审计 接受各股 东 方委派 审计 人员 的 审计制度 优 化 权 总 部不干涉参股公司的制度制定 根据各股 东 方的控制程度来进 行 设 置品牌、公关管理 权 总 部 对 参股公司的品牌、公关活 动 有建 议权 根据各股 东 方的控制程度来 进 行 设 置信息管理 权 负责对 参股公司 进 行信息收集、整理、分析和研究， 为 集 团经营 决策服 务 及 时 向各股 东 上 报 关 键 的经营 管理和市 场 相关信息运德集团总部与参股公司关键权限划分表广西运德管控模式报告第 15页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有目录运德集团管理模式建议运德集团核心管控流程广西运德管控模式报告第 16页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有管控流程综述设计目标： 完善总部控制与协调职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理关系，明确总部各部门职能界限，提高总部管理效率。设计方法： 基于新华信为运德集团提出的管理模式和组织结构设计建议及对集分权关系的要求，同时考虑到运德集团内控管理流程制度的现状与特色。设计原则： 完整、清晰、高效、可操作性。广西运德管控模式报告第 17页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有流程符号解释表示工作过程表示与本流程关联的其他流程表示文档信息表示流程中的关键文档信息表示多文档信息表示判断过程表示文件存档表示流程动作或信息的流动方向表示流程动作涉及部门或相关人表示对流程关键点的解释表示 “不交叉 ”含义表示关键协调部门或协调人 广西运德管控模式报告第 18页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有战略投资管理u 战略规划管理流程u 投资管理流程人力资源管理u 下属公司干部任用管理流程u 下属公司干部考核薪酬管理流程审计管理u 常规审计流程u 专项审计流程财务管理u 财务信息管理流程u 财务计划预算编制流程u 收支管理流程u 固定资产管理流程经营管理u 年度经营计划工作流程u 承包经营责任制签订流程u 承包经营责任制考核流程u 春运组织工作管理流程u 服务质量管理流程u 运营车辆更新购置管理流程u 客运班线规划流程u 客运班线开发流程u 设备购置与维护管理流程u 运营车辆管理流程安全管理u 行车安全质量控制流程u 工业安全管理流程运德集团核心管控流程清单广西运德管控模式报告第 19页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有经营管理部提供战略规划相关信息投资发展部公司经营层股东大会通过？制定公司战略目标战略规划管理流程公司战略目标分解各下属公司提供战略规划相关信息提供本公司意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）审核提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案每三年一次，由当年的 10月开始至 12月结束。否是否是广西运德管控模式报告第 20页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有提出项目建议通过？投资管理流程审核股东大会公司经营层投资发展部编制可行性研究报告组织论证提交股东大会审议审议表决通过？组织实施项目可行性研究报告提出项目发展方向审计部提出专业意见审计 项目价值 战略协同性 可行性否是否是广西运德管控模式报告第 21页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有下属公司干部任用管理流程公司经营层考核小组 人力资源部执行年度考核中层干部考核办法制定干部调整方案干部留用决定年度考核结果调整吗？干部调整决定考核候选人任职意见任用吗？（续）聘任职务审核是否是否广西运德管控模式报告第 22页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有下属公司干部考核薪酬管理流程经营管理部财务管理部 人力资源部 安全管理部年度财务报表 考核年度工作完成情况年度承包合同统计分析 安全控制指标考核安全工作结果安全考核结果岗位效益浮动工资考核规定核发管理人员绩效工资经营考核结果核发年终奖，调整工资级别审核广西运德管控模式报告第 23页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有常规审计流程得到审计通知提出审计计划被审计单位 审计 稽查 部 总经理审批拟订审计方案审计通知配合审计要求抽查相关资料双方交换审计意见拟订审计报告接受审计意见审批审计报告拟订审计决定 审批执行审计决定下达审计决定跟踪检查执行情况广西运德管控模式报告第 24页2004年 4月 18日 保密文件，版权所有专项审计流程被审计单位 审计 稽查 部审批审批审批安排审计任务总经理得到审计通知 拟订审计方案审计通知配合审计要求抽查相关资料双方交换审计意见拟订审计报告接受审计意见审计报告