浅析民营企业成本管理

摘 要随着经济全球化时代的逐步到来,我国民营企业正面临着前所未有的机遇和挑战。一方面，来自全球范围的需求给企业提供了广阔的市场,带来了巨大的发展机遇；另一方面，企业也将面临来自全球范围的企业竞争。面对全球化带来的机遇和挑战，我国的民营企业要想在竞争中始终立于不败之地，必须尽快完善自己的不足。现代企业的成本管理越来越被企业重视，对企业成本的控制已经成了企业增强市场竞争力，扩大市场份额的重要手段和途径之一。因此强化民营企业成本管理工作十分关键。关键词民营企业；成本管理；成本控制2目 录一、民营企业成本管理存在的问题 .1（一）成本管理观念模糊 1（二）成本管理方法陈旧 1（三）企业成本管理重心偏移 1（四）成本管理与企业战略脱节 1（五）企业的成本管理缺乏市场观念 2（六）企业员工成本意识不强 2二、民营企业成本管理中问题的成因 .2（一）企业的成本管理不适应变化的外部经济环境 2（二）不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争 2（三）企业的技术水平制约了成本的降低 3（四）缺乏成本约束激励机制 3（五）宏观成本管理体制不完善，监管不力 3（六）企业成本管理存在短期行为 3（七）企业管理者市场观念淡薄，经营管理不善 3三、民营企业成本管理改进措施 .4（一）更新成本管理主体观念，确立现代成本管理新观念 41.建立企业为主体的成本管理观念 .42.变革观念，引入战略成本管理思想 .43.实现成本管理对象的广义化 .44.树立成本管理的效益观念，加大成本考核力度 .55.提高企业创新能力，建立科技驱动型成本管理 .5(二)采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理 51.建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核 .52.引入先进的成本核算方法 .53.实施差异化竞争成本战略 .64.建立和完善科学的成本管理制度 .65.合理科学的设置管理机构 .66.树立长远的成本效益观 .77.过程管理与结果管理目标一致 .7四、结束语 .7参考文献 .81改革开放以来，我国的民营经济得到了迅速的发展。我国民营企业不仅在数量上增加迅猛，而且在规模上逐渐增大，在产业结构上也逐步升级，在经营管理水平上不断提高。民营经济已经成为我国各地区最为活跃、发展最为迅速的部门，为拉动国民经济增长作出了巨大贡献。一、民营企业成本管理存在的问题（一）成本管理观念模糊目前，有相当一部分中小企业的成本管理观念还不够清晰，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，忽视成本和费用的消耗；还有部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽略了生产、经营、技术全过程的成本管理。（二）成本管理方法陈旧企业成本管理方法陈旧而单一。据调查，大多数中小企业使用的成本管理方法是品种法和分步法，只有少数企业采用分批法计算成本，表明我国中小企业的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。使企业未能获得全面的发展竞争战略，会逐渐削弱中小企业的竞争能力，难以适应市场经济的发展。（三）企业成本管理重心偏移成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，是企业实现利润最大化的重要手段，也是企业自身壮大发展的主要实现途径。企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力，只有企业自己意识到成本管理是企业内部管理的重要组成部分，是实现企业内部经营管理顺利进行的重要步骤之一，企业内部的管理才能得到完善，企业的成本管理才能发挥真正的作用，为企业的管理和发展提供内在的支持。没有对成本的管理进行系统的改造，就不能为企业的整个管理制造源泉式的推动力，不利于企业的发展。而目前在我国，有些企业并未充分意识到这一点，成本管理只侧重于宏观需要，忽略了成本管理对企业自身经营管理的重要作用，使得成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上。从宏观上意识到企业的成本管理的重要性是必须的，但是这只是外因，而影响企业自身发展的主要是内因，企业内部经营管理的需要就是企业自身发展的内部需要，也是促成企业重视成本管理的内在力量。因此，对成本管理的认识还必须在宏观的基础上，着眼于企业内部的微观需要。（四）成本管理与企业战略脱节很多民营企业成本管理是为了追求短期利益，为了降低成本而降低成本，不能配合企业战略实现长远收益。一些民营企业提出成本领先战略，采取了许多降低产品成本的措施，然而没有处理好与上游的原料供应商、下游的产品销售商的关系，导致产品成本降下来了，销售额却没有提升。还有一些民营企业提出加强产品开发、完善售后服务、走产品差异化的道路，但是成本管理却仍以降低成本为导向，局限于生产过程和企业内2部的成本控制，例如直接材料、直接人工、制造费用等项目的降低，否定提高产品研发的投入和售后服务所引起的增量成本。还有的企业过分追求产品成本绝对额的降低，不惜通过降低产品质量来达到目的，以期在激烈的市场竞争中争得一席之地，结果由于产品质量差，严重损害企业的信誉，影响企业长远利益的实现。（五）企业的成本管理缺乏市场观念成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入获得更多的产品和服务，因而会使企业得到取得更多更大利润的机会。当前市场的竞争在很大程度上是成本的竞争，谁控制好生产经营的成本，谁就能在市场上取得价格优势，从而扩大营业额，为企业增值。资金利用的高效率，未必就是高效益，成本的减少，只是投入的减少，还不能等于收入的增加，两者不一定是正比关系。（六）企业员工成本意识不强长期以来，人们存在一种观念偏差，把成本管理作为财务人员和其他少数管理人员的“专利” ，认为成本管理和效益应归财务部门和企业领导负责，而把各车间，部门、班组的职工只看作生产者，企业成本的节约和他们没有关系，员工们感觉不到市场竞争的压力，控制成本积极性无法调动起来。甚至为了私人利益，有些职工不惜损害企业利益，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下，水、电、气的跑、冒，滴，漏，原材料使用过程中大手大脚，员工节约意识不强。企业成本管理失去了管理群体自然难以取得成效。二、民营企业成本管理中问题的成因（一）企业的成本管理不适应变化的外部经济环境成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立：二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。（二）不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争，削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性在大部分企业进入市场经济轨道，成为社会平等竞争企业的同时，还存在具有计划经济性质的垄断性企业(如邮电、银行、电力)。这些垄断性企业不依靠降低成本而仅依靠垄断就能获得高收益，甚至只是通过提高价格来实现成本的降低，这样企业就很难从依靠正常的市场调控手段，通过成本的有效管理来实现生产经营成本的降低，企业失去主动降低成本的积极性和主动性，同时这就对行业内较弱小的企业造成威胁，造成市场的不公平，也就直接地影响到大型企业和实力雄厚的企业对自身成本控制的压力。这不利于企业自身利润的最大化，也不利于整个行业成本的降低，乃至整个市场成3本的控制，这也是我国一些企业国际竞争力低下的重要原因之一。（三）企业的技术水平制约了成本的降低技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩得技术创新方案是不现实的。（四）缺乏成本约束激励机制企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制去调动管理者和扩大职工的积极性。（五）宏观成本管理体制不完善，监管不力宏观成本管理体制不完善，监管不力，直接影响了企业建立健全内部成本管理机制在国家对企业直接管理模式转变为间接管理模式的过程中，宏观成本监测、控制职能明显弱化，这就使得一些企业在各种经济行为上，没有规范，没有具体的指向。在成本的控制上没有根据市场的实际情况来控制，或者只是从个体出发，从小团体出发，不能实现成本在市场上的实际降低。在财务会计制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需向外公布，使国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源。企业自身虽然是市场经济的参与主体，但是企业的信息来源毕竟存在一定的局限性，特别是一些规模小，实力弱的企业，根本无法洞悉整个行业，整个市场，乃至整个世界经济的走向，信息较为闭塞。因此需要国家宏观的监管和指导，企业需要发挥市场经济调控作用，也要遵循宏观的监管，这样才能使企业得到长足的发展。（六）企业成本管理存在短期行为国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。（七）企业管理者市场观念淡薄，经营管理不善市场经济体制与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发4挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。三、民营企业成本管理改进措施（一）更新成本管理主体观念，确立现代成本管理新观念1.建立企业为主体的成本管理观念现代企业制度下，企业成为市场经济的主体，企业自身可以决定发展的速度，以及管理的方式和途径，在价值规律的引导下自主经营，企业自负盈亏。因此企业的成本管理必须转向为实现企业生产和经营目标服务，企业自身要生存和发展，要依靠企业自己的经营管理，企业的成本管理在最终目的上是为了给企业带来利益，在一定程度上拓展企业的生存和发展空间，增加企业竞争力。成本管理的主体已经由国家转向企业，企业是市场的主体，这就要求企业自身意识到，成本管理已经是企业内部管理的需要，是企业管理的一个部分，而不是政府的管理。要在主体观念上实现成本管理企业主体化的转变，是时代的需求，势在必行，不可违背，否则企业将陷人管理的困境。2.变革观念，引入战略成本管理思想现代企业所处的经济环境发生了巨大变化。现代高科技被广泛用于生产领域，企业制造环境从过去的劳动密集型向技术密集型转变，竞争日益激烈。面对激烈的市场竞争，民营企业必须制定竞争战略，随时根据顾客需求与竞争者的变动做出相应的调整。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理是指在不同战略选择下如何组织企业成本管理工作。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程中，通过对公司成本结构，成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括了竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。3.实现成本管理对象的广义化随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，物质的与非物质的产品在市场上都具有经营价值，企业的经营和生产也是包括物质生产和非物质的生产。而在管理上，企业也必须在对物质管理的基础上，加强对非物质的管理，而与此同时企业的成本管理的内涵也已由物质产品成本扩展到了非物质产品成本。如信息成本、产权成本、开发成本、环境成本、劳务成本、服务成本等新的成本概念。因此，企业在实行成本管理时，在重点关注物质成本的管理时，必须着重对非物质成本进行有效的控制，特别在信息和科技成本上，毕竟在信息科技时代中，在这两方面的成本如果能得到控制，企业就能获得更大的利润。54.树立成本管理的效益观念，加大成本考核力度 现代企业制度下，企业自负盈亏。经济效益决定企业自身的前途和命运，因此进行成本管理必须以增加企业盈利为目标。获得利润是企业的目标，是决定企业生存的最关键的支撑点，没有利润的企业注定要在市场的竞争中被淘汰出局。而确定企业的产品成本是降低了还是提高了，应以企业的利润是否增长作为标尺进行判断。如果提高成本能给企业带来更多的利润，比如因采用国际最先进的设备和管理制度而增加成本，但却因此能给企业带来比设备和管理更新之前更大的利润，那么企业就不一定非要降低成本，而是要适时地增加成本，增加投入。但是从利润与成本的比例关系看，最终企业的成本还是降低了的，所以在实际操作上，不能从字面死板地理解，应以实际利润为标准。所以企业成本管理人员必须确立成本效益观念。5.提高企业创新能力，建立科技驱动型成本管理 民营企业应依靠技术创新，实施战略性成本降低和实现企业产品差异化优势，提高产品竞争力。诸如加强科研开发，增加科研投入，不断开发出新产品，以及对现有产品不断进行改进、完善，实现人无我有，人有我好的差异化优势，或者积极寻找创新途径，例如让科研机构与企业、高等院校紧密地联系起来，使科研机构走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。建立科技驱动型成本管理，并不是意味着否定加强科研开发的增量成本，而是承认增量成本的基础上，增加民营企业产品的科技含量，实现长远的成本领先，提高其产品在市场中的竞争力.(二)采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理1.建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核企业应建立健全的各种成本费用管理制度，以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据，这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。2.引入先进的成本核算方法在现代制造业中，间接费用的比重极大的增加了，间接费用的结构和可归属性也发生了彻底的改变，许多费用甚至发生在制造过程以外，如设计费用，组织生产过程的费用，组织订单费用等等。加之现代制造自动化程度日益提高，直接人工成本极大的减少。这就直接引发了作业成本法的产生。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应现代高新科学技术的制造环境和灵活多样的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以需求链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本改造，强调企业内部与顾客的关系，从6企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应，生产和销售等环节的项作业形成连续，同步的“作业流程” ，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促使企业整体的优化，确定企业竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。作业成本法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。3.实施差异化竞争成本战略差异化战略，即“人无我独有”的战略。差异化战略也称特色经营战略，其战略主题是：通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在行业内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。实施差异化战略成本会有所增加，但却可使企业获得超常收益。一般民营企业可以选择差异化战略，即形务,企业在实施差异化战略时必须重视成本。因为创造特色经营和差异就一定会经常发生费用，例如，向用户提供寿命更长的产品，一般需要更多、更昂贵的原材料。如果特色经营产生的利润被其相应的成本费用所抵消，那差异化战略就没有实际意义，不能带来效益。因此，企业在实施差异化战略中，更要重视成本管理，确保成本的增加低于差异化战略所带来的收益增加，在收入和成本的最优组合中实现相对成本最低，实现利润最大化。4.建立和完善科学的成本管理制度企业应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法，尤其是要学习那些科学的定量管理方法。在成本管理中，必须加快电算化步伐提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。制定制度时要遵循三个大的原则：一是基于问题管理的有针对性的制度，旨在解决重复发生的企业管理问题。二是基于未来长远发展的有战略眼光的制度，旨在管未来。三是基于执行力保障的制度。一切制度都只有在执行中才有用。5.合理科学的设置管理机构 民营企业相对于大的集团企业来说，存在着自身的特点。虽然大的集团企业拥有完善的管理机构设置模式，但是它不可能照搬大的集团企业的管理模式。作为民营企业，管理层不宜太过复杂，企业可以根据自己的实际情况采取横式或直式的组织结构，在实践中不断总结和修改管理跨度，使内部管理形成一个最优管理跨度，充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。（1）明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门，但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团” ，公司应当大力提倡部门之间的合作。（2）在管理层级上不宜复杂， 作为中小民营企业，一般设立两层级足够了，既总经理和部门主管。机构设置太多，或管理层太多容易造成管理效率低下，无形中增加企业成本。76.树立长远的成本效益观民营企业大都经历了从传统的计划经济向市场经济的过渡，尽管现在企业已经进行了体制改革，但传统的观念和思维仍然影响着经营者的决策，主要表现在：（1）不重视人才的培养和开发，对职工的在职教育投入严重不足，直接导致了企业人才的匮乏，员工整体素质低下。（2）企业的文化建设没有得到应有的重视，企业整体合力不强，员工和经营者之间经常出现对立情绪，严重削弱了企业团队的战斗力。（3）新产品的研发经费投入不足，在新产品的试验试制上舍不得花钱，一旦老产品进入了衰退期，企业即开始走下坡路。（4）技术改造投入不足，设备大多超期服役，产品的精度得不到保证，从而影响了企业产品的质量和信誉。应当说，在上述四个方面的投入问题上，民营企业首先必须要考虑到自身的承受能力，量力而为；其次要加强成本管理，贯彻少花钱、多办事、办好事的原则。但更重要的是民营企业一定要树立长远的成本效益观念，固然，支出增加，会增加企业的成本，降低盈利水平，而且短期内收益并不明显，但从长期来看，这些投入必将对企业的长远发展起到至关重要的作用。7.过程管理与结果管理目标一致在进行成本管理时，企业大多更强调成本的过程管理，相信做好每个过程的管理肯定能达到一个好的结果。在简单的生产情况下，或许这