浅述生产过程细节控制----周森玲

浅述生产过程细节控制时间 : 2015 年 1 月 7 日 部门:品质工程部 姓名：周森玲严把产品质量关，提升产品竞争力，塑造品牌形象-从做细、做好我们每个人的本职工作开始。光为，作为光通信行业里一个小型公司，高层领导重视企业文化、重视中层和员工技能和工作素养的提升和培养；有一些优秀的员工，花很多心思在自己的本职工作；以及产线的可追溯性系统等等都是值得肯定的地方。当然，相对的也还有不少问题点亟待改善，比如精益生产、工艺改进、效率提升、产品质量保证等。作为品质工程部的一员，今从本人最看重的产品质量出发，提出个人的一些建议。一、企业理念的建立 -营造良好的质量氛围配备良好的人才队伍，从高层管理人员到一线员工，都必须具备高素质年轻化。企业文化程度偏低的企业，其产品升级换代十分缓慢且质量不易得到提升。现代企业的第一要义是以人为本，注重人力资源素质提高，以人为本是现代企业的核心理念，机器要靠人操作，设备要靠人管理，技术要靠人开发，产品要靠人推销，员工是企业产、销、供、人、财、物各项管理活动中最主要、最活跃和最具潜在力量的因素。对员工进行有计划的分类培训，提高企业人力资源的素质，能让企业越办越好。从高层领导做起，建立信念，不仅要在口头上向下灌输，更要舍得必要人力、财力等投入，让员工切身体会到企业的斗志，调动员工积极性，全员参与质量改进。二、建立并完善质量监管 -改善脚踏实地，功效水到渠成无论在企业设置检验员或质量部门，都应该有专人去抓，质量工作只能加强，不能削弱。产品质量是制造出来的不是检验出来的。要改变当前这种完全依靠检验来体现产品质量的做法。投入再多的人在FQC 检验，即便 100%检验了也无法 100%的保证质量。事实上车间每天都在忙于不停的“救火”，赶产量、异常分析，却没有回过头来看看自己的工作做对没有做好没有。生产为何会反复用错物料？员工为何会随意更改操作手法和流程？焊接质量为何反反复复？BOM 等形同虚设？仅仅为了产量，而放弃了质量把关。除了在公司例会上提出的事项能真的跟踪处理到位，太多的事最终不了了之，然后一段时间后又死灰复燃。建议成立专门的跟线审核小组，确保每一件提出的事都能得到真正的妥善解决。而对于个人，每个人一个星期专注做成一件事情，从现象、根本原因深入分析、临时措施、长期措施、持续跟踪当这些都一步步做到位，何愁做不好产品质量？Plan-Do-Check-Act，良性循环，进行持续不断的改进。1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。4、A (act)修正，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个 PDCA 循环中去解决。拿异常分析来说，异常单不应只是分析部门（工程或生产）和品质部在参与，现状是分析部门的责任人和 SQE 在审核每份异常单，但因为人员配备不到位，PQE 是 SQE 兼职在做，根本无法做到有力的监管。那么，实际上异常的分析是否到位、给出的临时措施和长期措施又是否有效？品管部门、发出部门和执行部门更应监管到位，否则，做和审核都是同一个部门，开具这异常单的意义又何在？应把每一份异常单的异常点作为一个小型的 QCC 直通圈的主题，发现一个问题，就彻底解决掉一个问题。每一个长期措施都必须做到定期核查，保证至少 6 个月未再发生，该异常单才可真正关闭。不要像时装行业一样，不停的在走着复古的轮回-部分问题解决一段时间后又反复发生。三、强调过程控制，注重细节管理，固化管理体系我司新员工太多，要培养自然不能似保姆一样整日跟着，要放手让其学习上手，但却不能真正的放手，一定要做到事前把关，事中检查，事后总结，避免出现无法监管的纰漏。 对于生产流程也是一样，事前把关的重点应放在工艺标准、管理程序、作业指导书和程序化工作方法的制订上，放在各种管理漏洞的查找上，减少质量隐患；事中检查应重点做好过程的监视与测量，从原辅材料供应、验收，从生产组织到营销的各个环节做到严格检查、及时反馈、快速整改，维护工艺技术标准的严肃性；事后总结则要做到对质量问题的快速反应，对于生产现场、市场反映的质量问题高度重视，认真加以改进。现状却是，为了当前订单和效益，一切程序流程似乎都可以无视：物料可以不检验、可以替换使用、也可以让步接收物料或在未审核的情况下消耗呆滞已久的物料管理体系严谨的公司才能做强做大。定义清楚各部门的职能，定义清楚特批流程，把每一个人的权利和职责划分到位，一切按部就班的做。1、BOM：BOM 是研发同仁花费时间和心血验证的具有可生产性并能保证产品良率的方案的体现，但却可以因为缺料等原因，直接使用其他物料替代。例如此前用外购组件替代自制组件，造成生产时批量返工；又比如用 SUPER-TIA 代替普通 PINTIA 或 APD；还有比如使用不同厂家的同类管芯。2、一线员工：一线员工无上岗考核。新员工（新加入公司或转岗）在由班组长和老员工指导后，当天即安排上岗，新员工生产操作的产品无醒目标识；责任心缺失：公司对员工指导教育不到位，致使员工工作理念思路不清晰，只一味讲求效率，工作上没有责任感。3、流程卡：流程卡，作为可追溯系统参考记录的依据，必须如实填写打印。有时是由于第一条而衍生-流程卡是按照 BOM 在填写，但实际使用物料又不一样，这样录入可追溯系统的物料信息就和实际物料信息不一致。有时，填写打印流程卡时不细心，使得物料供应商和型号不一致、或者批次号不一致等，这使得到后阶段出现问题时，不易判断来料信息。4、制程能力：从客户的角度出发，从 FQC 到调测再到组件测试和组件耦合，内控应越来越严，以保证最后出货到客户的产品性能指标满足最佳的正态分布。而不应是为保证组件端的良率而放松指标，致使后端生产困难，且保证不了出货产品质量。此外，光为各测试软件开放功能太多。例如组件测试，产品质量配置文件可本地修改，而非服务器管控，使得员工可随意修改放宽指标。例如模块自动调试时按内控指标调试不出，便手动调试到指标范围边缘。针对以上几点，本人的建议如下：1、严格按照 BOM 内方案下单生产。将已通过验证的方案增加到 BOM 内作为替代物料方案（需各部门评审） ，多种方案，多种物料以避免缺料等情况影响正常生产。2、综管部监管进行新员工上岗考核；新员工操作的产品增设醒目标识，后段工序加强检测；深圳市光为光通信科技有限公司宣导品质意识、质量意识，不能仅靠不痛不痒的惩罚来督促生产员工。3、责任人必须如实填写打印流程卡，IPQC 每天抽检进行监管只是下下策，重要的是责任人要建立起责任心。修改软件，谨慎开发软件功能，严控指标，员工和班组长不得随意修改。另外，由研发、工程和生产评审各岗位之间的参数指标，以期提升产品性能一致性和制程能力。 其实，提高产品质量还有许多重要的环节，如机械设备的维修和保养、环境清洁和原材料采购等因素。只有严格控制好产品质量形成的各