xx公司人力资源管理体系咨询项目建议书

重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系 N省 Y公司 人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）2005.3.15 xxxx此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机 密N省 Y汽车销售服务有限公司远迅非常荣幸为 N省 Y汽车销售服务有限公司 提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。N省 Y汽车销售服务有限公司 (下简称 “Y公司 ”）同意不向非 Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。在 Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司所有，项目建议书中的内容不能由 Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司， Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款引言3月 14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与 N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就 Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远迅目前对 Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远迅和 Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写： Y公司 汽车 销售服务有限公司： Y公司、客户、委托方 远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方本建议书分六部分展开p 远迅对咨询需求的理解p 远迅的解决思路p 任务安排与时间计划p 项目组织与报价p 可能参与项目的核心人员介绍p 附：远迅公司相关经验介绍Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措营销服务体系建设企业文化建设ISO9000认证ERP系统导入绩效管理体系建设完善资料来源： Y公司公司网站通过初步的访谈分析，及与 Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为 Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题 问题分析组织结构与岗位 部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立 岗位职责不明确，工作流程不清晰人员配置 员工普遍认为工作超负荷，压力大 员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升 人员流动率较高人员发展 “内蒙没有人才 ”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏 “重点培养的几个人都让人寒了心 ”薪酬 部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差 薪酬结构不合理绩效管理 除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系 员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段公司的组织架构和 “四位一体 ”的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理体系远迅认为， Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作组织结构薪酬管理考核管理 首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序可能的咨询需求建立人力资源管理体系，规划公司核心人员的 “选、育、留 ”机制确保公司业务的可持续发展部门职责人员配备因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系任 务 描 述审视、优化 Y公司公司的组织架构及岗位职责划分 结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求 梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求初步建立 Y公司公司人力资源管理体系 着手人力资源管理平台的建立 梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书 设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系 E化提供接口 对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议 制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度 建立员工职业生涯规划体系目录p 远迅对咨询需求的理解p 远迅的解决思路p 任务安排与时间计划p 项目组织与报价p 可能参与项目的核心人员介绍p 附：远迅公司相关经验介绍远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系人力资源管理制度招聘 /配置 职业生涯业绩考核报酬激励岗位设计人员发展 /职业生涯培训梯队建设岗位设计组织功能设计岗位设计招聘 /配置人员招聘人员配置业绩考核建立完整的考核体系报酬激励薪酬体系物质激励事业机会其他激励人力资源规划战略规划人力资源规划人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略层面战术层面工具层面因此，远迅将首先将对 Y公司公司的发展战略 紧紧依托 *集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业 IT公司发展定位 信息类产品和市场创新的领先者信息化规划的领先者集团信息化的推动者战略描述 全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业 “管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化 ” 。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将 *信息产业真正发展成为 *非电产业的先导产业，成为 *集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有 “*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业 IT公司之一。通过全面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者成为 *集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务信息化建设整体服务领先者深刻理解电力行业和其他基础工业的企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者/ 远迅客户示例 / 和战略规划进行确认2004年自动化业务 销售收入 2.5亿元 确定 3家核心供应商 销售代理 *家 销售收入 10.5亿元，其中自有产品占比 50 核心供应商 2家 销售代理 *家 销售收入 26亿元，其中自有产品占比 75 新产品当年销售收入占比 5-10行业应用服务 销售收入 0.1亿元 核心合作伙伴 1-2家 典型成功案例 3个 获得一级资质 销售收入 1.5亿元 成立合资公司 项目实施人员占比 50% 行业外成功案例 3个 销售收入 3.7亿元 ,其中行业外市场占比 50% 项目实施人员占比 60-70%软件 销售收入 0.25亿元 通过行业认证 典型内部客户 3个 销售收入 1.2亿元 典型外部客户 5个 1-2个新产品进入试运行阶段 代理商 *家 销售收入 3亿元，行业外市场占比 40 代理商 *家 新产品当年销售收入占比 5-102007年2012年/ 远迅客户示例 /流程图图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求对 Y公司公司当前的关键流程 / 远迅客户示例 /和组织结构进行梳理、审视董事会总经理总经理助理常务副总经理 副总经理总经理办公室人力资源部后勤部消费信贷部玖阳运输公司解放品牌经理东南佳宝品牌经理大众品牌经理包头佰阳公司乌海子公司乌盟子公司鄂市销售代表处巴市销售代表处财务部营销部资料来源：根据 Y公司公司提供资料整理结合并参照 Y公司的战略规划对 Y的 组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求董事会总经理区域 1区域 2区域 3区域 4品牌 A 品牌 B 品牌 C 品牌 D总部职能部门 总部职能部门品牌扩展地域拓展组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式q 只向有限市场提供有限品种产品或服务q 公司规模较小或极大q 组织目标强调内部效率和技术质量q 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域q 公司目标是强调对外部环境的适应q 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性q 战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总 裁财务开发 市场产品事业部 1研发 财务 制造 研发 财务 制造产品事业部 2总裁总 裁研发 财务产品事业部产品事业部提高团队工作规 模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制战略导向型财务和投资导向型独立型独立型 技能分享型技能分享型 共享业务型共享业务型与公司内部业务与公司内部业务的内在联系程度的内在联系程度公司总部角色公司总部角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统操作导向型管理模式管理模式总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合公司价值最大化公司价值最大化外部环境内部能力公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用切分总分部职责设计管控流程传播集团文化影响子公司影响子公司的的 “ 力场力场 ”公司管控模式公司管控模式战略营销 运营 财务战略营销运营财务战略营销 运营 财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段战略战略 规划规划业绩业绩 考核考核经营经营 计划预算计划预算资本支出 预算财务 预算业务收入 预算损益 表 负债表预算人员成本 预算费用 预算现金流量 预算目标 分解编制预算经营 计划市场份额计划信息技术计划投资计划人力资源计划 经营目标业务组合调整 计划外部分析 发展规划发展规 划 /量化指标政府相关行业市场对手战略目标制定外部环境 假设客户公司总体战略业务战略外部驱动因素融资 计划财务管理财务管理信息管理信息管理操作型或 “战略导向操作监控型 ”管理方式，目的是强化管理类 型目 标典型集团总部功能总部各部门 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制，功能和业务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 业务部门操作导向 审查和批准战略计划 监督并对战略计划的实施进行考核 选派总经理，制定 “ 优秀经理人才计划 ” 追踪和开发管理人才 核心领导层的任命 中层经理的任命 确定财务目标，考核财务和经营业绩 产能调配 销售 / 生产协调 集团采购 集团营销 集团销售 集团服务 科研中心 制定主要新项目开支，分配资金 制定新的其他业务投资战略计划资本计划经营运作计划人力资源计划角色的定义 全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力 核心资源统一管理/ 远迅案例示意 /远迅将根据 Y公司的战略规划，优化 Y公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤现有的组织结构图 第二阶段组织结构 未来的组织结构图 第三阶段组织结构/ 远迅案例示意 /并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会市场营销部门职能描述（部分） / 远迅客户示例 /并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险 ,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产中心 营销中心总办行政部总经理副总 副总审计部/ 远迅客户示例 /将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责- 职责匹配的有力工具 ARPCI - A-V审批 (Approval-Veto)： 审核以批准或否决的权利 R 主要负责 (responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并确保 该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是 “管理 ”该活动，不一定需要亲自完成它 P参与（ Participate）： 做为行动小组成员之一参与该活动 C咨询 (Consultation)： 为某活动提供咨询、建议 I告知或获悉 (Inform)： 必须被告知，但是没有直接影响力进而形成各关键岗位的职位说明书/ 远迅客户示例 /远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的 “发动机 ”，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础战略共识、 共享文化战略 “共振 ”现象战略 “磁场 ”现象绩效管理绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性基于此，远迅将与 Y公司共同设计、实施绩效管理体系协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标 设定权重交流结果 /过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职能力开发培养、 职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业