xx电力建设第一工程公司战略管理报告（北纵咨询）

*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告安徽电力建设第一工程公司战略管理报告1*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告引言之一：战略的定义战略是关于怎样与其他企业不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合。-迈克 .波特战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性。-迈克 .哈默战略简单地说就是对变化进行管理 对市场的明智适应和精确地创造一个期望的未来。-战略和领导力洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益。-盖瑞 .哈美战略意图 扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定 “扩展 ”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源。-Prahalad & Hamel2*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告引言之二：战略管理的内容战略目标 财务目标制定 战略计划建立保障体系，实施战略计划业绩评估及战略调整是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整制订企业愿景和使命设置目标体系 战略制订 战略实施 战略评价企业愿景体系与描述3*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告导 读战略目标 投资管理战略管理4*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告企业战略体系结构愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。安徽电建一公司首先要明确的是愿景体系Vision愿景Strategic Statement战略陈述Business Plan业务计划Operation业务运作公司层面业务层面 长期 /财务目标 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 具体措施 创造和利用协同效应 哪里竞争 如何竞争 相关增长机遇5*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告企业愿景体系应当包括四个重要的组成要素企业目标企业最基本的存在原因，它回答的问题是-我们为什么存在是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是：-我们的存在代表什么是企业对于 10到 30年的大胆的 目标，它回答的问题是：-我们渴望的目标是什么企业对于未来的描述，是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是：- 未来远景是什么样企业价值观企业愿景体系的组成企业使命企业愿景6*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标Strategy战略愿景Vision愿景工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感工作按优先级排序，工作一贯，方向一致7*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告如何制订企业愿景 推动性 : 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实 激励性 : 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工 方向性 : 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向 协同性 : 愿景应当能使同一企业内部的各个部分向一致的方向努力企业愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同作用。8*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告如何制订企业使命阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术原 则内容既考虑风险又考虑增长空间与众不同清楚易于理解9*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告：企 业 使 命 愿 景 核心价 值观天津 电 建公司 成 为 以 电 力工程建 设为 核心的国 际 型建筑承包商人才 为 根 诚 信 为 本 客 户为 尊 拚搏 为 魂国家 电 网公司 为 政府、 发电 企 业 和电 力用 户 提供 优质 、便捷、 经济 的服 务 ；保障国有 资产 的保 值增 值 。台湾 电 力公司 滿足用 戶 多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，維護股東及員工的合理權益成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團 誠信、關懷、創新、服務 北京国 华电 力公司 建 设 控股型、 经营 型、 现代化、国 际 化的一流公司， 实现 百年国 华 梦想。 坚 持 诚 信、注重 业绩规 范管理、 拥 抱 变 革河北 电 建一公司 成 为 国 际 化的管理加骨干劳务 型企 业 和建 设 行 业引 领 者的 战 略定位。企业愿景体系参照资料10*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略目标是把企业使命和愿景具体化业务范围：？ 是否开拓业务范围至其他业 务领域 ？市场占有率：？ %员工队伍现状 总量目标、结构 目标等国内行业位居第？ 国内行业地位与国际目标销售收入： 2005年 亿元现在 2005-2010年需要很强的战略支持体系来配合未来增长主要产品市场占有率、市场覆盖率、产品美誉度目标收入达到 亿元，年均增长？ % 企业使命与愿景11*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告：愿景、使命和策略决定了企业的未来使 命愿景我们想要我们能够我们可能 我们应该我们需要 我们应当未来策略12*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告企业的战略陈述由愿景体系归纳而出企业愿景体系企业愿景 .企业使命.核心价值观.企业目 标.企业战略陈述.关于战略陈述的考虑方法. 财务指标 市场 产品 价值链 人力资源13*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告何为卓越？从优秀到卓越James C. Collins 著1. 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。2. 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。3. 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。4. 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。5. 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。6. 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。7. 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。8. 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。9. 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果 。主要观点14*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告导 读战略目标 投资管理战略管理战略制订战略措施战略控制15*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告在我国，企业战略的成功往往是和企业家的努力分不开的，企业家必须花很多时间在思考和制订战略 流浪汉现象（没有超前规划） 追星族现象（追求热门行业） 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象（求大） 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象（意志力不强） 事后诸葛亮现象 见树不见林现象思考和制订战略 执行战略 战略方向企 业 家 类型对 战 略的 态 度设计 型 规 划未来命令型 让 下属 负责协调 型 共同 讨论文化型 评 价 战 略不同企业家思考方式不一16*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略制订是企业家和业务负责人共同思考并达成一致的过程 是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到决策层面电建一 公司领导层计算机业务负责人电建 业务负责人房地产业务负责人其他业务负责人17*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告在制订战略规划时，做为组织保障，要成立战略制订组织相关业务部门制订本单元的战略计划人力资源部门业务经营单元企划 部门牵头总体组织协调汇总信息组织撰写召开会议指导经营单元财务部门总体领导和审批企业战略战略制订工作小组战略制订领导小组业务经营单元18*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询 /修改战略业务单元制订发展战略公司制订总体战略修正 /批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年初 半年 年底年度计划执行分析与改进战略规划每年进行制订，形成制度一般来说，企业制订未来 5年的规划19*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略形成2.外部环境分析4.SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定5.战略定位8.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析 3.行业 /市场竞争分析借鉴企业诊断成文执行评估战略规划制订流程如下五年 规划年度计划20*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略制订小组拟出公司战略报告提纲，报战略领导小组审批附件A. 外部分析B. 内部分析C. 财务模型D. 战略选择E. 风险 /回报分析F. 行动计划 概述 背景 /介绍 外部环境 公司优劣势分析 战略目标 关键成功要素 战略措施 财务分析 结论和建议样本战略制订工作小组战略制订领导小组拟初稿上报 批准提出新要求21*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略规划（旧）过去一年执行情况外部环境变化（技术法律）企业领导的期望外部利益要求修订竞争对手的发展局部修改重大调整制订战略的第一步是，识别和评估公司当前的战略22*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告对公司自身的形势从战略角度进行思考1.公司现行战略的运作效果如何 ?2.公司资源的强势和弱势分别在何处 ?3.公司面临的机遇与威胁有哪些 ?4.公司相对竞争对手的成本地位如何 ?5.公司的竞争地位如何 ?6.需要解决的战略问题有哪些 ?搜集资料，进行企业外部环境和内部能力分析宏观因素分析政治、经济、文化人口、科技行业分析行业吸引力利润率行业关键成功要素竞争对手分析竞争对手对比竞争对手的策略客户分析客户情况客户分布客户发展23*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告周期： 2天在战略工作小组制订公司战略规划（草案）的同时，要求各经营单元制订自己部门的战略计划并上报数据业务经营单元战略制订工作小组要求填报数据组织撰写提供指导 提出具体的 业务问题 上报战略规划业务、财务人事部门123周期： 3天周期： 2周24*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告将收集的信息进行汇总，制成初稿后报战略制订领导小组审核，审核后再下发至战略制订小组，整理成战略报告第二 稿业务经营单元 1战略制订领导小组会议讨论上报战略规划初稿战略制订工作小组业务经营单元 2上报战略规划整理加工 提出意见132 周期： 3天周期： 1-2天25*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告战略工作小组再次战略规划第二稿下发并征集意见；收集意见后，再修改报战略制订领导小组最终审批战略制订领导小组决策层审核上报战略规划修改稿战略制订工作小组业务经营单元 上报修改意见与 工作小组业务经营单元充分沟通会议研讨进行修改下发给业务经营单元提出意见周期： 3天 132 周期： 5天周期： 3天 5 周期： 2天4 周期： 5天26*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告公司战略规划的主要内容计算机业务举例公司战略1. 与上游厂商建立良好的关系，发展代理新的高利润的产品2. 加强软件市场开发，以代理 +自主研发的模式，赢得机构客户3. 考虑与外地企业的合作，通过收购或者技术转让的方式获取资源4. 重点客户开发与维系 市场及竞争环境 中国计算机外设市场在 2003年规模为2200亿人民币 政府对行业的支持 国外厂商加大进入中国市场步伐 用户的需求发生改变 技术更新 内部竞争力分析 劣势 赢利能力有限 技术开发能力不足 关键人才短缺优势在安徽的品牌优势渠道优势人才储备厂商的支持财务预测到 2008年年收入达到6亿人民币市场份额 %组织结构及能力要求适合的管理机制建立有效的合作吸引高素质、技术能力强的人员27*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告第一次制订战略规划的企业有时会召开战略研讨会议会议目的：对各经营单元及下属业务部的战略规划进行研讨，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性统一认识参加人员： 领导层、战略规划部门、财务、人力资源部门及中层干部，以及各经营单元的负责人与其所属的财务负责人时间： 九月上旬，两至三天 (在公司以外的会议地点，以避免干扰 )会议议程： 总经理介绍公司总体战略方向及其目标 分管战略的副总经理介绍公司总体战略规划(初稿 ) 分组讨论战略规划 向领导层汇报 总经理总结 /宣布闭会会议规则： 各经营单元以及业务部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过 10页 讨论对事，不对人 与会人员对各经营单元规划有质询权，总经理对修正要求有终决权需提前准备的材料： 会议议程及规则 领导讲话 公司总体战略规则 (初稿 ) 各经营单元战略规划会后后续活动： 总结、分发会议上关于各经营规划修改要求的要点，规划完成时间表 责成修改，战略规划部门整理后由总经理审批 下发战略规划28*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性战略制订领导小组战略制订工作小组各业务单元将业务单元规划输入至经营单的整体战略规划，并接受经营单元的审核各经营单元将各单元规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各