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经营管理部制度发展战略和规划管理办法第一条为进一步规范集团发展战略和规划的制订、实施和控制的全过程管理，提高企业发展战略和规划的科学性和可操作性，特制定本办法。第二条本办法适用范围为集团各子公司、各职能部门，以下简称“各单位和部门”。第三条本办法所称发展战略，是集团长远发展的谋划，亦是战略愿景、战略取向和发展蓝图，考虑的是集团一定时期内的总体发展问题。所称规划，是集团为实现战略目标而预先制订计划（中长期计划）并不断付诸实践的过程。规划周期一般为五年。第四条集团的发展战略和规划分为三个层级。第一层级是集团级的发展战略与规划，是集团总体战略和发展目标 ，对各单位的战略选择和发展规划目标具有指导和约束作用。第二层级是职能部门级发展战略和规划 ，是为支持和保障第一层级发展战略和规划，支持和约束产业级发展战略和规划，而在企业特定的职能管理领域制定的发展战略和规划。第三层级是子公司级的发展战略和规划 ，是在第一、二层级发展战略和规划的指导下，各子分公司的发展战略和规划，是集团发展战略和规划的子战略和子规划，为各自发展目标服务。第五条集团发展战略和规划的管理，是指集团对各层级发展战略和规划的制订 、实施和控制的过程管理 。第六条集团对各层级发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：（一）前瞻性、指导性、可行性；（二）客观、公正、科学、统筹；（三 ）提高工作效率，遵守职业道德。第七条各单位和部门应当按照本办法规定，加强本单位和部门的发展战略和规划的管理。第八条各层级发展战略和规划管理范围不同，管理工作的侧重点也有所不同 。第一层级发展战略和规划管理主要以逐步完善集团发展战略和规划管理体制，确定发展方向，发挥协同作用和竞争优势，实现发展目标为重点。第二层级职能部门发展战略和规划管理主要以有效运用研究、开发、营销、生产 、财务、人力资源、投资 、企业文化等方面的经营职能，支持和保障第一层级发展战略和规划，支持和约束产业发展战略和规划为重点。第三层级发展战略和规划管理主要以构建各子公司的发展战略和规划管理体系，加强制订 、实施和控制的过程管理为重点。 第九条各层级发展战略和发展规划编制工作是战略和规划管理的首要任务。各单位和部门要高度重视，根据职责分工制订科学、合理、操作性强的发展战略和发展规划。第十条发展战略管理是企业最高层级的管理，股东会是集团发展战略的最高决策机构，董事会是战略管理机构，常设机构战略委员会办公室（由经营管理部代管）负责第一层级发展战略的管理工作，指导和审核第二层级战略的管理工作，约束第三层级战略的过程管理 。规划管理是战略目标实施的过程管理，董事会是集团发展规划的决策机构，管理机构是经理层，由经营管理部实施管理职能。第十一条各职能部门负责本部门的发展战略和规划的管理工作，服从于第一层级发展战略和规划管理，支持和约束各产业的发展战略和规划管理 。第十二条各子公司为第三层级发展战略和规划管理的主体，负责本单位的发展战略和规划管理工作，服从于第一、二层级发展战略和规划管理工作 。第十三条第一层级发展战略由战略委员会编制完成后，上报董事会审议 ，通过后提交股东会审批 ，批准后下发执行。第一层级发展规划由计划处编制完成后，上报总经理办公会审议，通过后提交董事会审批，批准后下发执行。第十四条第二层级发展战略由各责任主体编制完成后，上报战略委员会评审后，提交董事会审批，批准后下发执行。第二层级发展规划由各责任主体编制完成后，报经营管理部评审后，提交总经理办公会审批，批准后下发执行。第十五条第三层级发展战略由各责任主体编制完成后，上报战略委员会，战略委员会会同职能部门评审后，提交总经理办公会审批，批准后下发执行。第三层级发展规划由各责任主体编制完成后，提交经营管理部审批，批准后下发执行 。第十六条企业发展战略和规划的制订过程包括发展环境分析、战略选择和确定规划目标、发展战略和发展规划编制三个阶段。第十七条发展环境分析分析评价企业内部条件，核心是对企业体制 、机制、管理、产品、科技、文化以及人、财、物等资源进行分析，对企业核心竞争力和优劣势进行科学评价；分析企业的外部环境，核心是对政策、经济、法律、行业、目标市场以及关联行业等相关因素进行分析，甄别企业发展所面临的机会与挑战 。第十八条战略选择和规划目标确定根据企业内部条件和外部发展环境分析，确定企业发展的战略目标，策划并选择战略实施方案。将发展战略目标分解和细化为规划目标，并依据战略实施方案确定实现规划目标的各种项目和措施。第十九条发展战略和发展规划的编制各单位和部门要分别编制发展战略和发展规划 ，并全面组织实施。在结构上应包括以下主要内容：、历史回顾； 、发展现状；、内外部发展环境分析；、指导思想、发展思路和发展目标；、发展重点；、经济分析评价；、保障措施；、其他。三个层级的发展战略和规划既互为整体，又各自独立。编制时要进行充分的信息沟通。采用横向、纵向、交叉等多种形式，多层次、多渠道、多频次的广泛沟通，实现信息的充分共享。第二十条各层级发展战略和发展规划确定后，在集团内部便具有刚性约束力，各单位和部门要认真贯彻执行。第二十一条各单位和部门要根据发展战略和规划制定的资源配置原则合理分配资源，实现资源的优化配置。第二十二条各单位和部门要建立健全和完善的与发展战略和规划相适应的组织结构，明确责权分配，充分发挥领导、组织、协调作用。第二十三条各单位和部门要合理制订年度生产经营目标和工作计划，必须高度服从发展战略和规划。并按照工作计划完成生产经营目标。第二十四条发展战略和规划的过程管理是动态管理。当内部环境或外部环境发生变化时 ，各单位和部门要及时对发展战略和规划进行重新评估。第二十五条各单位和部门要根据评估报告 ，对战略目标和规划目标进行调整，修正实施方案 。第二十六条各单位和部门还要建立定期评估制度，实施 pdca 循环改进，保持战略和规划的前瞻性和指导性。第二十七条各层级发展战略和规划管理部门要针对本单位和部门的发展战略和规划的全过程管理制订相应的考核办法。对外投资管理办法第一条为加强集团公司对外投资管理 ，规范投资行为，控制投资风险，保证投资质量和效益，根据中华人民共和国公司法、山西省省属国有企业投资监督管理暂行办法、等有关规定，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司及各子公司。第三条本办法所称“对外投资” ，是指集团公司及各子公司的长期股权投资行为，包括：新设控股子公司；参股目标公司；对控股和参股公司追加股权投资；子公司未分配利润、资本公积转增股本等。第四条对外投资的出资形式包括：货币资金、实物资产 、无形资产、应收债权、股权等。第五条对外投资主体分为两级：一级投资主体为集团公司；二级投资主体为集团公司子公司。集团公司子公司原则上不得实施对外投资，确有必要的须报请集团公司核准。第六条对外投资原则。1、符合国家和山西省的产业发展政策；2、符合企业中长期战略规划和产业结构调整方向；3、坚持加强投资管控与保障法人单位投资主体地位相结合，做到投资预算控制、程序办理 、核准备案。4、突出主导产业，有利于增强企业核心竞争力；5、严格控制非主业投资，非主业投资应符合“归核化”战略要求，形成对主业的增值贡献；6、坚持审慎原则，投资项目必须进行可行性研究和科学论证 ，预期投资收益不低于国内同行业近三年平均水平 ，不低于银行同期贷款利率；7、严格限制高污染、高耗能项目及国家和地方明令限制和清理项目的投资。第七条成立投资管理委员会，为集团公司董事会下设机构。主任由集团公司董事长、总经理兼任；副主任由集团公司其他领导兼任。投资管理委员会的主要职责：负责研究部署集团公司的对外投资方向及重点；负责审核集团公司年度对外投资计划；负责集团公司对外投资事项的研究，并对子公司上报的重大对外投资事项进行审核决策；负责安排对重大对外投资事项进行监督检查，就对外投资重大损失进行责任追究等。第八条投资管理委员会下设办公室（设在经营管理部）。办公室成员包括：各部门负责人 。办公室的主要职责：负责组织编制集团公司对外投资预算报告；制订集团公司对外投资项目工作方案，组织开展前期调研 ，开展可行性研究和论证；负责集团公司子公司对外投资项目的审核论证；负责对外投资事项有关上报核准、提交提案工作；负责组织对外投资审计评估工作；负责对外投资项目的协调、督促及落实；负责组织对外投资项目执行情况的检查考核及投资后评价工作等。第九条经营管理部是集团公司对外投资的牵头部门，负责集团公司年度对外投资预算报告的编制、报送及组织落实；负责对外投资项目前期工作有关技术咨询专家人选的推荐；负责组织对集团公司及子公司对外投资事项的可行性论证评审与核准；负责对外投资项目的督促落实、情况汇报、投资统计及后评价工作。其他部门根据对外投资项目具体安排，参与和协助对外投资相关工作。第十条每年年初，由经营管理部负责编制集团公司年度投资预算报告（含年度对外投资计划） ，由董事会秘书处提交董事会审议，并报股东会批准。第十一条按照年度投资预算的安排，以投资项目为单位，集团公司组建项目工作组。由项目工作组制订前期工作计划，开展前期调研及合作谈判工作，形成调研报告和尽职调查报告；组织开展投资项目可行性研究，形成可行性研究报告。一般可行性研究报告均应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性和风险分析的内容。对于工业项目，应对原材料供应方案、厂址选择、工艺方案、设备选型、土建工程、总图布置、辅助工程 、安全生产、节能措施等技术可行性的各方面内容进行研究。对于非工业项目，应重视项目的经济和社会评价，重点评价项目的可持续性和经济社会环境影响。同时，由法律中介机构出具投资项目法律意见书。合资合作项目在前期调研和可行性研究基础上，形成合作意向。第十二条年度投资预算外的项目，前期工作比照第十一条要求实施。对于集团公司对子公司增加注册资本金项目，应以投资对象为主体，就资金拟投项目开展前期调研和可行性研究，形成项目调研报告和尽职调查报告、可行性研究报告、法律意见书。第十三条在前期调研与可行性研究的基础上，由发展与建设局牵头负责，组织集团公司相关职能部门和专家开展投资项目专业论证评审，出具正式评审意见，及时向集团公司分管领导汇报。第十四条在完成前期工作基础上 ，集团公司投资管理委员会召开专门会议，听取对外投资项目具体情况汇报 ，经集体研究，形成会议纪要。第十五条集团公司的对外投资项目应首先取得山西省国资委经济行为批复。由综合办公室根据会议决定负责起草经济行为申请文件，向山西省国资委上报。申请文件应包含如下资料：（1）投资项目请示报告（含相关方基本情况、项目概况、项目预案等）；（2）会议纪要；（3）可行性研究报告或专业技术报告；（4）有关协议文本、法律意见书；（5）要求的其它材料。第十六条在取得山西省国资委经济行为批复后，综合办公室负责及时将投资项目提案提交集团公司董事会审议并作出决议。如新设子公司 ，需同时提请股东会审议作出决议。第十七条股东会、董事会有关对外投资的决议，作为经营管理部编制年度投资计划的重要依据之一。第十八条每年年初，集团公司一级子公司应按照本公司年度投资预算，组织编制年度对外投资计划，报集团公司经营管理部，由集团公司投资管理委员会审核，出具批复意见。第十九条集团公司各级财务部门是所在公司对外投资项目的核算部门，负责对外投资核算及投资报表编制等日常工作；负责对外投资和投资收益台账管理工作；负责对外投资协议、董事会决议、子公司分红决议等财务档案管理工作；负责对外投资处置工作。第二十条各级投资主体应根据公司法#、本公司章程及集团公司产权代表管理有关规定 ，向被投资企业选派董事 、监事、财务总监或其他管理人员，建立健全产权代表责任制度，对投资项目开展跟踪管理，掌握被投资企业的生产经营情况 、财务状况。发现异常情况时，派出产权代表应及时向投资主体进行汇报，以便及时采取相应措施。第二十一条集团公司全资 、控股子公司应按月编制财务报告，按集团公司要求在规定时间内上报财务中心，由财务中心按规定编制合并会计报表。第二十二条除控股子公司以外的对外投资项目，由产权代表或具体承办单位每季度向财务中心报送被投资单位财务报表，同时对被投资公司的重大经营事项及时报集团公司备案。第二十三条发展与建设局要组织制订集团公司投资项目后评价制度。投资项目后评价应当在项目建设完成并投入使用或运营一定时间后，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，找出差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，规范项目后评价工作，提高企业投资决策水平和投资效益。第二十四条各级投资主体应加强对外投资的收益管理。各级投资主体应建立健全对外投资责任制度。纪委、审计、监察部门应加强对外投资过程中的监督检查，对在对外投资中出现重大决策和工作失误 、蓄意违反规定程序、造成投资损失的部门、单位和个人，要追究相应责任 。在对外投资出现重大损失时，应结合经济损失、社会影响等程度，对相关责任人做出经济处罚；情节严重的给予行政处分；构成刑事犯罪的移交司法机关处理。加强对外投资及建设项目管控办法为加强子公司对外投资及建设项目管控，强化统筹规划，优化资源配置，防止重复投资，防范经营风险，提高对外投资及建设项目质量和效益 ，特制定本办法：第一条 基本原则1、增强集团管控的原则。围绕企业中长期战略规划，集团公司对各级子公司对外投资和项目建设实施统一管控，把握对外投资和建设项目方向，合理配置各类资源，统筹协调各方关系，确保对外投资和建设项目布局合理、结构优化 、建设适度，避免低水平重复投资和投资失速、失控，防范经营风险，确保企业健康持续快速发展。2、强化前期准备和可行性研究的原则。各子公司应根据集团公司和本公司中长期发展战略规划，准确分析内外部环境，深入开展调查研究，扎实做好可行性分析，科学实施项目决策，避免盲目性、随意性和主观性。3、严格落实审批程序的原则 。按照公司法和公司章程，各子公司对外投资和建设项目事项应列入股东会或董事会审议范围。第二条 加强对外投资管控的要求1、进一步明确投资主体。对外投资主体严格限定在集团公司和集团公司子公司两级。集团公司子公司实施对外投资，须报集团公司核准。2、强化计划管理。子公司必须根据本公司中长期发展战略，统筹规划对外投资。必须认真编制年度对外投资计划 ，并纳入资本预算，上报集团公司核准后对照实施；计划外投资项目，必须另行上报集团公司核准。3、强化前期准备工作。在实施对外投资时，必须组建项目工作组，对投资项目开展前期调研，委托具有相应资质的中介机构开展可行性研究和投资分析，重点对投资项目的目标、规模、投资环境及条件、投资方式、投资风险和收益等作出评价。前期准备要形成可行性研究报告（含专业技术报告、财务评价报告）、尽职调查报告、法律意见书。4、严格落实报批制度。各子公司所有对外投资事项都必须以正式文件上报集团公司。报送资料应包括：（1）投资项目申请报告（含相关方基本情况、项目概况、投资预案、合作框架协议等）；（2）对外投资项目可行性研究报告或专业技术评价报告 、尽职调查报告、法律意见书；（3）其它审核部门要求的相关资料。上报资料必须完整、真实、详尽，否则不予受理。5、严格实行逐级审核论证 。各子公司上报集团公司的对外投资事项，由经营管理部牵头组织初审，必要时实地调研，在此基础上，提交集团公司董事会专业委员会审核论证，之后提交集团公司党政联席会研究确定，并履行相关报批手续。第三条 加强建设项目管控的要求1、明确建设项目管控牵头部门。经营管理部是集团公司建设项目管控的牵头部门，负责受理子公司建设项目申请文件；负责组织建设项目的专家论证和召集相关董事会专业委员会的专题审核会；负责监控建设项目进度；负责建立健全和组织实施项目后评价工作。2、强化项目规划管理。各子公司重大建设项目应纳入本公司发展战略规划，按照集团发展战略和规划管理有关要求上报集团公司。3、强化可行性研究。子公司应认真开展建设项目可行性研究。可行性研究应重点关注：项目建设的意义和必要性、市场预测 、建设规模与产品方案、建设条件分析、技术方案 、设备方案、工程方案、主要原材料与燃料供应、组织机构与人力资源配置 、项目实施进度、投资估算及资金筹措、效益分析等。对可行性研究报告，子公司要组织专家论证。4、严格落实批准程序 。应核准的建设项目，各子公司应在规划前，经内部集体决策后，报送集团公司核准立项；应备案的建设项目，应在内部集体决策后 20 日内报送集团公司备案。5、严格实行逐级审核论证。对子公司上报的应核准建设项目申请，由发展与建设局负责组织，首先进行专家论证，之后提交集团公司董事会专业委员会审核。审核论证通过的，提交集团公司党政联席会研究批准 。第四条 织实施和监督检查1、各全资、控股子公司主要负责人为贯彻落实集团公司对外投资及建设项目管控要求的第一责任人，必须严格履行相关办事流程和决策程序，规范对外投资及项目建设行为。派驻参股公司的产权代表要积极维护集团公司利益，督促所在公司及时将对外投资及建设项目事项报集团公司审核 。2、集团公司相关业务部门要实行限时办结制 ，对子公司提交的对外投资和建设项目报告要及时组织审核，原则上应在 20 日内完成专业审核和专家论证。资料不全的，应于 3 日内及时反馈意见。3、集团公司及子公司派出产权代表应严格履行职责，对所在子公司对外投资及建设项目上报、执行情况予以汇报；发展与建设局、秘书局不定期组织检查，检查结果报送人力资源管理中心，作为对各级子公司主要负责人年度工作绩效评价及人事任用考察的重要依据。4、纪检、监察、审计部门要全程参与对各级子公司对外投资及建设项目的审核论证，并严格开展对报批情况的检查。各级子公司有违反本意见规定，擅自组织对外投资及项目规划建设的，要按照有关程序限期纠正或整改；构成违纪的，要按照有关规定追究主要责任人的党纪政纪责任；给企业造成经济损失的，追究经济赔偿责任。投资项目后评价管理办法第一条为加强和改进集团公司投资项目的监督管理，建立健全集团公司投资责任约束机制，规范项目后评价工作，保证企业投资决策的严肃性和投资最大化效益，根据中华人民共和国公司法、企业国有资产监督管理暂行条例（国务院令第 378 号） 、企业国有资产法等法律、法规，制定本办法 。第二条本办法所称投资项目，是指集团公司及所属子公司固定资产投资和权益性投资建设项目。第三条本办法所称投资项目后评价（以下简称“项目后评价”），是指对项目投资完成情况的评价 ，即通过对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，与项目建成后所达到的实际效果进行对比分析，寻求差距及原因，总结经验教训，提出相应对策建议，以不断提高投资管理水平和投资效益。根据需要，也可针对项目建设的某一问题进行专题评价。第四条项目后评价工作应当遵循独立、客观、公正、科学的原则，建立畅通快捷的信息反馈机制，为建立和完善投资监管体系和责任追究制度服务。第五条本办法适用于集团公司及所属各子公司。第六条集团公司董事会投资及项目审查委员会，统一领导和部署项目后评价管理工作。投资及项目审查委员会办公室（即集团公司经营管理部 ），负责集团公司投资项目后评价的组织管理工作 。主要职责是：（一 ）汇总分析集团公司及所属子公司投资项目总结报告，选择后评价项目，制订后评价年度计划；（二）选聘具有相应资质的 、能够承担后评价业务的中介机构，监督和指导中介机构开展项目后评价工作；（三）通过项目后评价工作，总结经验教训 ，为投资决策、规划的制定或调整、项目管理、完善已建成项目提供参考依据。（四）建立后评价信息反馈和汇报制度，对问题严重的项目，提出责任追究建议。第七条项目后评价实行分级管理。集团公司是项目后评价工作的管理主体，负责集团公司及其各子公司项目后评价工作的组织与实施；项目实施单位，负责项目竣工验收后的项目自我总结评价，配合集团公司开展具体的项目后评价工作 。第八条项目后评价，按时点划分可分为项目事后评价和项目中间评价。第九条项目事后评价是指对已完工项目进行全面系统的评价。项目事后评价时点：一般在项目竣工验收两年后。第十条项目中间评价是指从项目开工到竣工验收前，根据项目目的和特定要求进行的阶段性评价。 项目中间评价时点：根据被评价项目的具体情况确定。第十一条项目事后评价 ，根据项目建设实施结果和生产经营情况，在全面分析、总结的基础上，重点对建设项目的财务效益和质量等进行评价。包括如下主要内容：（一）决策评价：项目决策程序是否完善，建设条件评审是否准确，建设决策是否正确等。（二）建设实施评价：项目建设实施程序、建设方案、项目投资 、建设工期、工程质量、贷款使用等内容的变化及原因，以及对项目存在的问题进行分析，对项目预期效益做出预测和评价。（三）生产经营评价：生产条件、配套能力、实际生产能力与设计生产能力进行比较，分析对生产经营的影响；产品产量、质量及市场营销能力与可行性研究报告、政府部门的评审报告、集团公司的核准意见等相应内容进行比较，分析对项目生存能力的影响。（四）财务评价：项目建成后的实际财务收益及贷款清偿能力与可行性研究报告、政府部门的评审报告及集团公司核准意见等相应内容进行比较 ，分析对项目未来财务状况的影响。（五）质量评价：根据建设项目可行性、科学性、可操作性及其对项目的安全性的影响 。（六）项目环境和社会效益评价：项目的直接 、间接费用和直接、间接效益，与可行性研究报告等相应内容进行比较 ，分析对项目经济合理性的影响。（七）技术评价：主要包括工艺、技术和装备的先进性、适用性 、经济性、安全性。（八）项目可持续性评价：根据项目现状，结合国家政策、资源条件和市场环境对项目的可持续性进行分析，评价整个项目的可持续发展能力。（九）评价结论及建议。第十二条项目中间评价，根据评价时点前的实际情况，重点分析、评价项目决策的正确性和项目建设实施过程中的变化情况及其影响。包括如下主要内容：（一）决策评价：同项目事后评价。（二）建设实施评价：同项目事后评价。（三）后评价计划规定的其他评价内容。（四）评价结论及建议。第十三条投资项目的后评价以项目建议书、项目可研报告、初步设计、开工报告或核准意见、竣工验收报告；项目在建设实施过程中发生较大变化的情况报告和批准文件及有关资料；企业的生产经营情况 、财务报表等有关资料为基础条件和依据。 第十四条 项目竣工验收后 618 个月内，项目投资或实施单位应完成项目总结报告（格式见附件 1）报送经营管理部。报告的主要内容包括：项目立项、建设实施过程；项目建设实施结果及存在的问题；项目预期效益等内容。 第十五条在项目投资或实施单位提出的项目建设总结报告的基础上，由经营管理部牵头，组织相关部门对项目总结报告进行评价，得出评价结论，并建立项目后评价备选项目库。第十六条每年年初，由经营管理部牵头组织研究确定需开展后评价工作的项目名单，经集团公司投资及项目审查委员会确认后，制定项目后评价年度计划。对于在建项目，根据需要可纳入后评价年度计划。第十七条对于列入项目后评价年度计划的项目单位 ，应当在项目后评价年度计划下达后 3 个月内，向经营管理部报送项目自我总结评价报告（格式见附件 2）。项目自我总结评价报告的主要内容包括： （一）项目概况：项目目标、建设内容、投资估算、前期审批情况 、资金来源及到位情况、实施进度、批准概算及执行情况等； （二）项目实施过程总结：前期准备、建设实施、项目运行等； （三）项目效果评价：技术水平、财务及经济效益、社会效益、环境效益等； （四）项目目标评价：目标实现程度、差距及原因、持续能力等； （五）项目建设的主要经验教训和相关建议。第十八条根据项目后评价年度工作计划，由经营管理部负责向招标办推荐中介机构，由招标办负责选聘具备相应资质的中介机构承担项目后评价任务。招标办不得委托参加过同一项目前期工作和建设实施工作的中介机构承担该项目的后评价任务。第十九条经营管理部负责协调和督促中介机构开展项目后评价工作 。中介机构应本着独立、公正、客观的原则，根据业内应遵循的评价方法、工作流程、质量保证要求和执业行为规范，独立开展项目后评价工作，按时 、保质地完成项目后评价任务，提出合格的项目后评价报告。同时，在开展项目后评价的过程中，应广泛征求集团公司相关部门的意见，并在项目后评价报告中予以客观反映。第二十条中介机构应对项目后评价报告质量及相关结论负责，并承担对企业商业秘密等的保密责任。第二十一条列入项目后评价年度计划的项目单位 ，应当根据项目后评价需要，认真编写项目自我总结评价报告，积极配合承担项目后评价任务的中介机构开展调查工作，准确完整地提供项目前期及实施阶段的各项正式文件、技术经济资料和数据。如有虚报瞒报有关情况和数据资料等弄虚作假行为，根据情节和后果，依法追究相关单位和人员的行政和法律责任。第二十二条对于在后评价过程中发现的重大问题，后评价中介机构应当在发现问题 3 日内向集团公司经营管理部进行汇报，经营管理部应在收到报告 2 日内向项目后评价工作领导组进行汇报。第二十三条对于集团公司直接投资项目后评价所需费用，由集团公司支付；对于集团公司子公司投资项目后评价所需费用，由子公司自行承担。第二十四条对于通过项目后评价发现的问题，经营管理部应会同有关部门和相关单位认真分析原因，提出改进意见。同时，由纪委、监察处负责，按照有关规定，对相关责任人提出责任追究建议。项目后评价报告 可以作为投资重大决策失误责任追究的重要依据 。第二十五条每年年底 ，由经营管理部牵头，组织相关部门对项目后评价工作进行认真研究，总结分析项目后评价工作中反映的经验和教训，并形成年度项目后评价成果报告 ，向集团公司投资与项目审查委员会或董事会汇报 ，作为规划制定、项目管理的参考，作为项目审批 、投资决策的依据。第二十六条经营管理部应将后评价成果及时提供给相关部门参考，加强信息引导，确保信息反馈的畅通和快捷，不断提高投资决策水平和投资效益。公路经营单位目标责任制考核办法第一条 为切实提高公路管养水平，确保全年总体目标的如期实现，特制定本考核办法。第二条 经营原则：自主经营，经费包干，确保费收，确保还贷。第三条 责任期限：一年，从元月一日至十二月三十一日。第四条 责任指标1、经济指标（1）年通行费 。（2）费用支出包括：征收费用，其中包括征收经费、路政管理和治超费用日常经费、路政清障和路产恢复支出在路政收入列支。管理费用。日常养护费用，包括公路日常养护费用和日常交通设施日常维护费用。以上三项费用原则上不得相互调剂 。（3）养护大中修、资本性支出和专项支出须按总公司规定程序上报审批。还贷本息由总公司调控管理。税金按实列支。2、管理指标（1）按安全生产责任书各项要求，实现安全生产，杜绝发生 1.5 万元以上责任事故。（2） 养护实行分类管理，日常养护实行定额管理，养护大中修实行招投标管理制度 ，高速公路养护质量指数mqi 95。二级公路 养护好路率达 85% ，养护综合值达80。（3）依法进行路政和治超管