万科集团法务管理制度

万科集团法务管理制度篇一：4_万科集团管理万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于 1984 年 5 月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的 60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的 SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于 1987 至 1988 年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在 1988 年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止 XX 年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积 263 万平方米，土地储备450 万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至 XX 年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工 6616 名，全资及关联公司 37 家， 在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得“国家建设部建筑设计一等奖“、“中国建筑工程鲁班奖“、“全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）“等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过 ISO9002 第三方国际认证。除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股 72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有 5 家分店，营业面积达万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润 集团截至 XX 年底待开发规划建筑面积（土地储备）及 XX 年主要项目一览表 (单位：平方米) 万科股本结构 二，万科管理模式分析 1，万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年 8 月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。1992 年，住宅业占万科经营份额的 25%，到 XX 年底，住宅业上升到%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法” 。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998 年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。 2，万科的问题在哪里 对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱” 。万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、万科善于“造势” ，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。 2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累” 。 3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益，万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等 业务还占据了万科相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从 92 年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。 3，万科集团未来的经营管理模式设想 1）经营专业化 万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务” 。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。 企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。 2）住宅市场主流化 主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。 总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。 万科常被称为“乡土派开发商” ，专门在城市商业区以外开发住宅项目。万科以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立万科住宅的精品形象。 3) 财务政策积极化 为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。 应当采取更为积极的财务政策，这几年，万科在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果万科地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4）产业结构合理化 应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。 管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。 三，组织结构分析 1，万科组织结构的演变 随着万科企业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织规模。 1）创业之初的组织规模 在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小、因而它采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，然而、这种组织结构却能使万科有效的运转。 2）由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。 3）对万科现在组织结构的分析 万科根据本身的任务和环境的变化，对其组织结构进行了变革。但问题依然存在。 （1）从公司的行业性质看 万科是一个跨行业的企业集团公司。其部门产品众多，业务差异性大，在各部门的经营上有很大的不同，因此，很难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核 篇二：万科.工程合同管理制度合同管理制度 合同管理制度 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 总 则 . 合同的签订范围. 合同的谈判原则. 合同的签订程序. 合同的审批、盖章、分发 . 合同的签章与归档. 合同的履行与跟踪. 工程合同的日常管理 . 合同的付款审批. 合同的变更与终止. 第十一章 附则 . 附件一： . 附件二： . 附件三： .1 附件四: .2 附件五： .4 合同管理制度 合同管理制度 编号 No.：BFTZ-HR-02 解释修订部门 Issued by：成本管理中心 生效日期 Effective date： 批准人Approved by： 1 总 则 本规定适用于公司投资或管理的项目（以下称投资项目） 。 本规定编制目的是为了规范合同在草拟、审核、谈判、签订、跟踪、编号、用印及 归档管理的工作程序，防范经营风险。 2 合同的签订范围 工程合同的签订范围：招标及非招标建筑安装工程、消防及智能系统工程、装 饰装修工程、室外配套工程、园林绿化工程及零星工程施工合同；工程勘察、设计合同；材料、设备采购合同及属于工程管理范围的各种经济协议等。 3 合同的谈判原则 工程造价在 50 万元以下的工程项目，由合约部主持合同谈判工作，各有关部门参 与；工程造价在 50 万元以上的工程项目，必须由公司分管副总经理以上级别（含）领导主持合同谈判；合约部组织各有关部门参与。合同谈判中遇到的重大争议问题，报公司总经理办公会研究确定。 合约部依据合同谈判确立的原则，遵照中华人民共和国建筑法 、 中华人民共和 国合同法和建设工程质量管理条例的规定，参照市工商行政管理局和市建委共同监制的工程建设施工合同 、 工程勘察、设计合同及材料、设备采购合 合同管理制度同等制式合同文本，结合工程实际情况进行合同条款的拟定工作。 订立合同，必须遵守国家法律，必须符合国家政策，必须贯彻平等互利、协商一致、 等价有偿的原则。 合同的签订程序 招标工程项目的施工合同，由合约部根据招标文件及中标单位的投标书、投标承诺 及中标通知书约定的工程内容、工程造价、优惠条件、工期、质量标准、材料供应方式、付款及结算方式等，提出合同初稿和合同汇签单 ，送公司相关部门和公司领导会签。 非招标零星工程项目的施工合同，由合约部参照工程建设施工合同制式文本 ， 确定的工程内容、工期、质量、材料供应方式、付款、结算办法等事项，制定零星工程施工合同统一标准格式，拟定合同初稿和合同汇签表 ，送公司相关部门和公司领导批准会签。 规划、勘察、设计合同由总工办、工程部及设计部根据各自职责划分及公司年度项 目开发计划安排，提出经公司副总经理审核、总经理批准的工程项目委托规划、勘察、设计任务书，合同条款按照国务院颁发的建设工程勘察设计合同条例原则和有关部门印制的工程勘察、设计合同标准合同文本，结合工程实际情况，由承担勘察设计任务的单位拟定，各专业工程设计主管负责技术性条款的审定，合约部组织合同会签。 材料、设备采购合同，对公司自行采购的各种材料、设备，由公司材料信息部主管 和造价部主管按照材料、设备采购计划安排，提出经副总经理审核、总经理批准的材料、设备采购计划，合约部按照材料、设备采购计划提供的材料、设备名称、 数 合同管理制度量、品种规格、质量标准、到货周期等要求，按照材料、设备采购合同文本拟定合同条款。 其他和工程相关的经济协议，按照经副总经理核准、总经理签字批准的工程任务委 托单的要求，拟定合同条款。 施工合同的汇签程序：合约主管一合约部经理造价管理中心副总各会签部门领 导公司法律顾问总工程师 -副总经理-总经理。勘察设计合同汇签程序：设计工程师合约主管设计部经理-合约部经理造价 管理中心副总-各会签部门领导-公司法律顾问-总工程师-副总经理总经理。 材料合同汇签程序：合约主管-主管工程师-工程部经理-合约部经理造价管理 中心副总-各会签部门领导-公司法律顾问-公司总工程师-副总经理总经理。 其他经济协议汇签程序：合约主管-合约部经理造价管理中心副总-各部门领导 -公司法律顾问-总工程师-副总经理-总经理。 汇签部门审核内容： 造价部审核合同价款、结算方法、付款方式等； 设计部门审核工程设计合同的收费标准、服务范围、付款方式等； 工程部门审核工程施工合同的工程质量、工期等技术要求； 人事行政部审核合同的内容、形式、(来自: 小龙 文档 网:万科集团法务管理制度)文字表述合法性、有效性以及所承担相应 的民事责任等； 财务部门审核合同的付款方式、履约收支、单据回笼等； 合约部全面审核和备案。 合约部综合各方意见，经过沟通协调后进行必要的修改。 若合同修改较大或涉及关键事项，须请个别部门反复流转批阅。 合同经办部门应确保动态反映合同流转走向，在流转过程中请相关部门进行签章 及日期登记，保证时效性和对合同修改的认同。 4 合同的审批 合同管理制度 各部门要结合其管理职能和专业特点，抱着认真负责的态度，及时对合同中 存在的问题提出详细的书面会签意见。合约部根据汇签意见，经过认真的核实、 修改后，整理出正式合同文本，报公司领导审批。 5 合同的签章与归档 一般情况下，自发出中标通知书之日起（无论招标与议标均应向中标单位发出中 标通知书，直接委托的工作以发出书面委托函为准） ，一个月内完成合同的签订 工作。如逾期不能签订的，经办部门应书面说明原因并将延期请求直接上报公司 总经理，公司总经理批复后报股东方备案。 经办人应将会审后批准的合同正本和副本交由对方先行签字、盖章。 行政人事部应设立专人负责管理所属公司印章。合同中没有公司总经理签字、合 同订立时间和地点以及其它有关内容的，不得盖章。所有合同及其附件必须加盖 骑缝章。行政人事部档案管理人员根据合同的类型分类编号、归档、管理。 正式合同文本正本两份，副本根据需要若干份，由乙方先签字盖章。两个正本必 须由单位法人代表或法人代表委托人亲笔签名.一般情况下，我方持有的合同份 数为一正二副。正本由行政人事部档案室保存，二份副本分别由财务部、合约预 保存。其它部门需要时，必须通过书面申请并得到行政人事部经理批准后，方可 由档案管理员进行复印。档案管理员应将所有合同的复印件进行登记，加盖“合 同复印件”专用章，并办理收发文件签字手续。存有合同文本（无论是正本、副 本或复印本）的部门必须设专人管理合同文件，未经行政人事部批准，任何个人 或部门不得擅自复印合同及相关附件。 各部门应对合同进行保密，任何个人或部门不得擅自将合同（正副本或复印件） 篇三：万科职员职务行为准则 万科职业经理核心素质 一、工作观念 、勇于承担工作责任，有进取意识。 、集团利益至上，具有全局观念。 、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。 、接纳差异，用人所长的领导心胸。 、善待客户，一切从市场出发。 、尊重规范，不断改进。 、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。 、不回避矛盾，大胆管理。 、思维严谨，工作计划性强。 、客观敏感把握，控制到位。 二、管理技能 、善于激励，有号召力。 、能营造有效沟通的氛围，让沟通成为习惯。 、有效授权，控制得当。 、培养指导下属，鼓励别人学习。 、科学决策。 、压力管理。、组织管理。 、时间和会议管理。 三、专业技能 、精通本行业的实践的专业技能。 、知道如何应用。 、有系统的理解能力。 、专业创造力。 万科愿景：成为中国房地产行业领跑者 要实现这个愿景，我们需要做到： * 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平 * 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务 * 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表 * 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应 * 提高效率，实现业内一流的盈利水准 * 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业* 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇 * 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象 * 为投资者提供理想的回报 万科宗旨：建筑无限生活 这个宗旨有几方面的含义： * 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。 * 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。 * 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台。 * 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 万科核心价值观 创造健康