第三章企业外部环境分析企业战略管理整套教学讲义

Strategic Management第三章 外部环境分析Strategic Management本章主要内容l 环境的四个层次l行业发展态势l六种市场力量l行业内的战略集团l识别与捕捉机会l发现与规避威胁 Strategic Managementl 企业应树立怎样的 “环境观 ”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的关系如何？l 分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中的关键影响因素？l 应用 Michael E.Porter的 “钻石理论 ”阐述国家环境和竞争优势的关系。经济全球化带来国与国企业之间 “竞合 ”（竞争性合作）方式有哪些变化（特别是制造业）？l 怎样理解 Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。l 行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准或条件？l 怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？l 互联网对企业的环境产生哪些影响？l 分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。QuestionsStrategic Management案例 3 1王安公司19201990Strategic Management名人名言名人名言当有人问松下公司的总裁 松下幸之助 有什么经营秘诀时，他说：“ 没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。 ” 言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989 Strategic Management1. 环境的四个层次 一、环境及其要素1. 怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。Strategic Management2. 细分环境要素l 企业的环境可分为四个层次：企业的环境可分为四个层次：宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为l 行业发展态势：行业发展态势：两种分析方法 : 行业竞争力量、活动成本l 市场互动模型：市场互动模型：六种市场力量l 顾客行为分析：顾客行为分析：四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场Strategic Management3. 环境要素的基本分析内容l 社会 宏观宏观 大势研判：经济发展趋势l 行业 中观中观 前景考察：行业未来态势l 微观 经营经营 环境侦侧：竞争合作关系l 企业 市场市场 需求透视：终端顾客行为Strategic Management二、宏观环境分析政治 /法律（ Political ）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（ Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（ Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（ Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PESTStrategic Management企业认为最重要的战略要素l政府行政干预与控制l通货膨胀l能源供应l国内经济气候l源自外国企业的竞争l国际政治及经济形势的稳定性Strategic Management . 行业发展态势行业环境分析研究的主要问题：l 行业是如何组织的？l 引起行业变化的推动力是什么？l 哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？l 行业面临的战略焦点和主要问题是什么？Strategic Management分析的两个角度行业竞争力量分析帮助企业了解所在行业的竞争状况 ,如竞争力量来源、竞争力量强度、竞争影响因素等活动成本分析帮助企业了解自己在行业所处的相对成本地位，以便采取对策增强自身的成本竞争力Strategic Management一、行业环境分析的主要内容（一）行业定位（一）行业定位 ： 行业选择率先原则（二）行业演变（二）行业演变 ： 行业升级变化（三）行业组织（三）行业组织 ： 市场结构 -经营 -效益（四）行业动态：（四）行业动态：l长期动态l行业中竞争状况l行业内竞争企业的战略Strategic Management（一）行业定位1 何谓行业？行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。马克思把社会分工分为三种形式：l 一般分工 （国民经济角度 :工业、农业、交通运输、商业等）l 特殊分工 （国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）l 个别分工 （企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）汽车行业Strategic Management2.如何界定行业？l 定位于行业分工l 定位于行业在工业生产总过程中的位置l 生产工业最终产品的行业l 生产各种工作母机的行业l 生产胚料、零部件、元器件的行业l 生产原料、动力的行业l 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）l 劳动密集型行业l 资金密集型行业l 技术密集型行业l 定位于行业内部的企业数量结构Strategic Management（二）行业演变行业生命周期理论l 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业l 行业演变的三大趋势：l 行业兴衰更替加速化l 第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）l 行业高度分化与整合趋势投入期成长期成熟期衰退期Strategic Management迈克尔 波特对于管理理论的贡献迈克尔 波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作 竞争战略 中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的 “五力模型 ”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 Strategic Management一、行业竞争力量模型l美国学者迈克尔 波特（ Michael.E.Porter） 认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度 行业结构， 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。l 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由 五种力决定的 （ 20世纪70年代末）。Strategic Management五种力分析模型l现有竞争者之间的抗衡l潜在的加入者l代用品的威胁l购买者的侃价能力l供应者的侃价能力l改进型（增加）：其他利益相关者Strategic Management产业内产业内竞争者竞争者潜在潜在进入者进入者买方买方替代品替代品供应商供应商其他利其他利益相关者益相关者波特模型（改进型）新进入者的威胁替代品威胁侃价力量 侃价力量Strategic Management五种力模型的理论假设l行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；l是由行业的市场结构决定的。五种力量会导致何种结果？Strategic Management五种力量会导致的竞争结果l 新 竞争者 进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失l 强大的 购买者 将为自己争得价值l 替代品 为产品的价格确定最高价格极限l 强大的 供应商 将为自己争得价值l 竞争对手 的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失Strategic Management对行业的分析需要建立两个概念l 进入壁垒： 起到阻止行业外企业进入的因素l 退出壁垒： 企业进入一个行业时未来可能遭受的风险稳 定低收益 风险 低收益稳 定高收益 风险 高收益退出壁垒进入壁垒低 高低高 壁垒与获利能力的关系 Strategic Management怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看， 进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。Strategic Management1.现有企业间的竞争竞 争的决定因素产业 增 长 （吸引力）固定 (存 储 )成本 /附加价 值产 品差异商 标专 有转 化成本集中与平衡信息的复 杂 性竞 争者的多 样 性公司的 风险退出壁 垒Strategic Management2.新入侵者的威胁入侵壁 垒（在位 优势 ）规 模 经济独特的 产 品差 别对资 本量的要求转换 成本分 销 渠道规 模 经济 外的成本 优势政府政策支持产业 内企 业 的共同抵制Strategic Management3.供方的侃价能力决定供方力量的因素投入的差异产业 中供方和企 业 的 转换 成本替代品投入的 现 状供方的集中程度批量大小 对 供方的重要性与 产业总购买 量相关的成本投入 对 成本和特色的影响产业 中企 业 前向整合相 对 于后向整合的威 胁Strategic Management4.买方的侃价能力决定 买 方力量的因素侃价杠杆买 方的集中程度相 对 企 业 的集中程度买 方数量买 方 转换 成本相 对 企 业转换 成本买 方信息后向整合的能力价格敏感性价格 /购买总 量产