风险管理案例分析-v2

0目录摘要 .1 一、失败的风险管理案例分析 2案例 1：美国安然公司（Enron）为什么会出事儿？ 2案例 2：雷曼兄弟缘何破产？ 2案例 3：“中航油巨 亏” 源于何 处？ 4案例 4：三鹿集团为何顷刻间土崩瓦解？ 5二、成功的风险管理案例分析 7案例 1：沃尔玛的风险管理成功的秘诀在哪里？ 7案例 2：海尔集团风险管理的特色在那里？ 10案例 3：万科成功的战略风险管理-从多元化到专业化 .12三、反省与反思：中国企业应如何建立有效的风险管理机制 .14四、参考文献 .171风险管理案例分析摘要：近年来我们看到，国际上多家跨国公司因风险管理不善及欺诈事件而引致严重亏损或倒闭，同时我 们也看到，企业及监管机构都在推行改革，希望能恢复投资者的信心。国际上，美国在 2002 年 7 月颁布了萨班斯奥克斯利法案，它强化了对上市公司欺诈的刑事惩罚力度，在上市公司信息披露、财务会计的准确性、改善公司治理等主要方面均提出了十分严格的要求。在国内， 2010 年 4 月财政部、证监会、审计署、 银监会、保 监会等五部委联合 发布了企业内部控制配套指引，配套指引连同此前 发布的企业内部控制基本规范，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验 的中国企业内部控制规范体系基本建成。本文就国内外风险管理实施成功与失败的案例进行了分析研究，以其能从成功的经验中得到启示，从失败的案例中得到 诫勉。关键词：风险管理，内部控制，案例分析2一、失败的风险管理案例分析：失败案例 1：美国安然公司（Enron ）为什么会出事儿在 2002 年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一，当年的营业收入超过 1，000 亿美元，雇佣员工 2 万人，是美国 财富 500 强中的第七大企业。但就在 2001 年末，安然宣布第三季度录得 6.4 亿美元的亏损，美国证监会进行调查，发现安然以表外（投资合伙）形式， 隐瞒了 5 亿美元的债务，亦 发现该公司在 1997 年以来虚报利润 5.8 亿美元。在此同时，安然的股价暴跌，由 2001 年初时的 80 美元跌至 80 美分。同年 12月，安然申请破产保护令，但在之前 10 个月内，公司却因为股票价格超过预期目标而向董事及高级管理人员发放了 3.2 亿美元的红利。安然事件发生后，在对其分析调查时发观：安然的董事会及审计委员会均采取不干预（“handsoff”）监控模式，没有 对安然的管理层实施有效的监督，包括没有查问他们所采用“ 投资 合伙” 的创新的会计方法。事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况，也不太了解他们的期货及期权的业务。3由于安然重视短期的业绩指标，管理层的薪酬亦与股票表现挂钩，这诱发了管理层利用创新的会计方法和做假，以赢取丰厚的奖金和红利。虽然安然引用了非常先进的风险量化方法监控期货风险，但是营运风险的内部控制形同虚设，管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度。这是最终导致安然倒闭的重要因素。失败案例 2：雷曼兄弟缘何破产？雷曼兄弟成立于 1850 年，是全球主要的投资银行，其业务包括资本市场、投资银行和投资管理，服务于机构、企业、政府和具有高度价值的个人客户。2005 年，雷曼兄弟的成就被国际金融评论大奖所承认，同时被欧洲货币论坛 2005 年度“ 卓越大奖” 评为 “最佳投资银行”；2007 年雷曼兄弟在财富杂志“ 最受欢迎证券公司” 排名中位列第一；成 为金融领域有史以来最大规模并购交易的财务顾问：皇家苏格兰银行、 Santander、Fortis 组成的 财团以 980 亿美元价格收购荷兰银行。雷曼兄弟在美国抵押贷款债券业务上连续 40 年独占鳌头，但终没逃过被次贷危机击溃的厄运。雷曼兄弟持有的巨量与住房抵押贷 款相关的“ 毒药资产”在短时间内价值暴跌， 2008 年 2 季度雷曼总资产为 6394 亿 美元，而负债为 6132 亿美元，净资产仅为 262 亿美元。而之前的两大竞购者英国巴克莱银行和美国银行也放弃了对雷曼兄弟的收购计划，无奈之下的雷曼兄弟不得不提交破 产申请。 4理查德福尔 德（Richard-S.-Fuld），自 1994 年担任雷曼 CEO。正是他拯救了独立后陷于亏损的雷曼，也是他带着雷曼走向没落。哪么，究竟在公司治理 层面发生了一些什么样的情况呢？首先，从董事会层面讲，董事会 丧失了对风险管理的监督能力。 雷曼兄弟董事会由 10 名董事组成，虽然技术层面符合公司治理的监管要求，然而，我 们可以看看其董事组阁的结构：其中 9 位已经退休，4 位年逾 75 岁，有 1 位是妓院老板、 1位是海军将军、1 位是 83 岁的女演员，只有 1 位了解当前金融领域、只有 1 位财务专家，同时董事长兼任 CEO 和风控主席，公司的董事会的构成已经不能保证其能够正常的行使董事会的风险监管职能，使得公司内部控制的最高首脑机构限于瘫痪，使公司长期处于无监管的高风险状态，一旦危机来临，在劫 难逃。其次，CEO 以及其它高管 过高的薪酬体系，造成 严重的“代理风险”。 与资本场完全接轨的薪酬及激励政策导致了公司高管短期利益的不当行为产生，以及基于业绩的激励助长了不当风险的承担，雷曼兄弟的薪酬结构根本无法让管理经营层注重长期公司效益，而更多注重短期效益，从而助长了承受风险的强有力激励。第三，对风险内部控制执行力不够。 雷曼兄弟在 2007 年年度报告中表示：公司在各个层级均有风险管理文化。但是：由于对某些结构性产品造成的风险理解不足，从 2006 年的 26.2：1 上升到 2007 你那的 30：1，过于依靠 VaR(Value at Risk 方法， 风险 价值方法，摩根大通开发)的风险管理系 统，而未采用更多的 评估工具； 同时，虽然符合监管规则的风险管理，各个方面都能接受，但在很 长一段5时间以来的记录却非常糟糕，风险管理不够充分，董事会及其风险和财务员会员监管不足，1 年只有 2 次会议，以及管理 层对挑战考虑不周等等。第四：内部控制体系没有随着控制环境的改变而不断改进。富尔德自 1993年任雷曼兄弟 CBD 以来，带领雷曼兄弟成为华尔街顶级投行，在各个业务领域屡获殊荣，这种对过往业绩加强了公司员工，董事会对富尔德的信心。此 时，公司环境发生了改变，原有的内部控制制度已不能制衡富尔德。无论是公司股东还是其他利益相关者，却都不愿意去改变，改 变就有可能伤害既有利益。 这种对过往业绩的路径依赖，也导致了雷曼兄弟内部控制制度无法就其孔控制环境的改变做出及时反应，从而变得没有效率。建立一个有效地内部控制机制，必须根据公司控制环境的改变，动态考虑内部控制制度的变迁，这对于完善公司治理机制中的日常治理而言，尤其重要。失败案例 3 ：“中航油巨亏”源于何处？中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于 2004 年由于石油衍生品交易导致 5.54 亿美元的亏损；被迫于 2004 年 11 月 30 日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为 2004 年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的风险管理手册和财务管理手册；风险管理手册明确规定，损失超过 500 万美元，必须报告董事会。 经国家有关部门批准，中航油自 2003 年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。 陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子6的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。 陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡 发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“ 看跌”期权，赌注每桶 38 美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的 200 万桶发展到出事时的 5200 万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约 5.54 亿美元。 2005 年 6 月 3 日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从 2003 年 3 季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在 2004 年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。 从上述记录中可以看到，中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院 1998 年 8 月发布的国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知中明确规定：“ 取得境外期 货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。 ”1999 年 6 月，以国务院令发布的期货交易管理暂行条例第四条规定：“ 期货交易必 须在期货交易所内进行。禁止不通 过期货交易所的场外期货交易。 ”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。 ”2001 年 10 月，证监会发布国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见，第二条规定：“ 获得7境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。 其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。失败案例 4：三鹿集团为何顷刻间土崩瓦解？在中国的奶制品行业中，三鹿集团一直是中国奶制品行业中的翘楚。尽管有后起之秀的蒙牛、伊利的激烈竞争，但是三鹿集 团 通过自身的品牌积累和疯狂的扩张，与蒙牛、伊利形成三足鼎立之势，到 2008 年三聚氰胺毒奶粉事件之前，其品牌价值已高达 149.07 亿元。集团高管醉心于规模扩张，但是风险管理意识淡薄。对于乳业而言，要 实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些 时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶 时对原奶要求比其他企业低，原本应该成为奶制品的第一道安全闸门， 轻易的被突破。这些都表明，企业的内部质量控制体系成为摆设，内部控制的缺失，直接 给企业带来了经营上的风险。而对 此负主要责任的时 公司的管理层，在 对规模和利润追求的同时，却忽略了企业的运营风险。8另外，在三聚氰胺事件发生后，三鹿集团的危机风险管理也是一塌糊涂。在毒奶粉曝光后，三鹿集团对 事件采取了瞒报，拖延的做法，面 对外界的质疑和媒体的一再质询，仍不将真实 情况公布，暴露了其 对危机 应对能力的缺失，从而将风险进一步扩大，最终导致其走向毁灭。2008 年 12 月 25 日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于 2008 年 9 月 12 日全面停产。截止 2008 年 10 月 31 日财务审计和 资产评估，三鹿集团资产总额为 15.61 亿元， 总负债 17.62 亿元， 净资产-2.01亿元，12 月 19 日三鹿集团 又借款 9.02 亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03 亿元（不包括 2008 年 10 月31 日后企业新发生的各种费用），已经严重资不抵债。至此， 经中国品牌资产评价中心评定，价值高达 149.07 亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚 氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控，内部控制形同虚设，危机 风险公关能力低下，才是其走向毁灭的罪魁祸首。上述 4 个案例，包含了国际国内近 10 年内所发生的由于企业内部控制的失效而带来了风险管理上的失败。但是，也有很多企业在风险管理领域能够做的很好，从而使得企业走上了可持续发展的道路，下面是几个成功实施风险管理的案例。二、成功的风险管理案例分析：9成功案例 1：沃尔玛的风险管理成功的秘诀是什么？世界零售业巨头沃尔玛的风险管理的成功经验一直为人津津乐道，究其原因， 其良好的内部控制环境是其成功之道。在 1992 年颁布的 COSO 报告中，将控制环境的子要素分为诚信的原则和道德价值观、评定员工的能力、董事会和审计委员会、管理哲学和经营风格、 组织结构、责任的分配和授 权、人力资源政策和实务。依照 COSO 的报告，沃尔玛就从上述几个方面入手， 建立了良好的内部控制环境。第一：树立诚信的原则和道德价值观诚信原则及其相应的道德价值观体现了市场经济条件下内部控制的核心。理性经济人的“ 自私” 特性必将 导致权力人“寻租”甚或 “欺诈”，从而导致内部控制的失效。沃尔玛 沃尔玛的企 业道德价值观可归纳为“ 我为人人，人人为我”。 “我为人人”， 沃尔玛将顾客定位于“公司最大的老板”，站在 顾客角度提出天天平价、三米微笑、200% 满意等原则。从 1962 年山姆在小城镇 建立 沃尔玛开始， 沃尔玛的销售额年增长率达到 40%，1991 年初， 销售额达 326 亿美元，超 过西尔斯，成为全美零售第一大公司；1999 年以 1392 亿美元的成绩在全球财富榜上跃居第四。种下“我（沃） 为人人” 的因，结出了“人人为我（沃）”的硕果。第二：评定员工的能力员工的能力在企业经营管理中的作用绝对重要，管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企 业内部控制的效率和效果。员工的能力不仅仅指知识与技能，还涵盖着员工的操守、道德观、价值观等各方面。将“员工” 视为合伙人10角色，为员工提供公平的竞争机会，升迁途径，激励措施等，使得沃尔玛充满朝气。第三：完善董事的监督管理职能。董事会是公司内部控制系统的核心，它必须为公司的经理层制定自身利益博弈的规则。对一个完善的内部控制而言， 积极主 动参与控制的董事会必不可少，这就要求董事会拥有技 术、才能和智慧，适时进 行管理，适当履行其监控、引导和监督的责任。沃尔玛的董事会及其成员在内控制度的有效运行中充分发挥了作用，他们坚持董事应有的有效牵制原则，使得公司高层做出的决策具有高度预见性和创造力。在董事会中，正式由于董事们的坚持，说服了创 始人山姆.沃顿，花费 4 亿美元发射了卫星，使沃尔玛的全球沃尔玛门店成为一个大网络，为沃尔玛带来了高效率和高利润，走在全球零售 业的前列。 这证明了沃 尔玛的董事会具有超凡智慧和在内控中运作的有效性。第四：管理哲学和经营风格企业制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的人文理念和价值观。管理者的人文理念和价值观在企业管理中体现为管理哲学和经营风格。沃尔玛公司的创始人山姆沃尔顿个性、风格、理念、价值观深刻影响着 沃尔玛的发展与壮大。让利与消 费者， 坚持低价原则，是沃 尔玛的经营风格，也是消费者选择沃尔玛的主要原因。勇敢坚韧、善于 创新、精力充沛、诚实公正等风格11也深刻渗入了 沃尔玛的企业文化，融会于 沃尔玛的内部管理控制，从决策到监督，从采购到销售，从美国到中国。第五：组织结构模式企业的组织结构模式影响经营效率和效果，也从侧面体现了公司控制权的配置和行使。简单的组织结 构，适合小企 业和企业建立初期，权力比较集中，经营效率高；但随着企业发展， 业务规模拓展迅速， 业务 流程日趋复杂， 过于简单的企业结构已经不能满足全面控制的需要，然而设计繁复庞大的组织机构即没有效率又侵蚀经营效果。可见 ，内控 环境中的组织结构非常重要，它构建了内控制度的骨架。沃尔玛商店在美国星罗棋布，它又是如何组织这一超巨规模的企业帝国的呢？事实是， 沃尔玛的机构精简 度为人称道。沃尔玛每家分店由一位经理和至少二位助理经营 管理，经理负责整个商店的运营，助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理；他们又领导着 36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责 12 家分店。地区经理又向区域副总 裁汇报工作，每位副 总裁下又设 3-4 位地区经理。最后，区域副总裁向公司执行副 总裁汇报工作。另外 还 有 2 位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。该 套组织结构体系中，各区域副总裁是核心，他 们负责整个公司的沟通和运营管理。 虽然 沃尔玛扩展迅速，但是这一管理结构基本仍然与初建时同样简单、精炼和有效。第六：责任的分配和授权责任的分配和授 权是现代企业委托代理管理的延续，它依附于企业组织结12构的构建。在内部控制中，适度的授权和清晰的责任配置被认为是实施有效监督的前提条件。沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和监督。随着 沃尔玛的发展，越来越多的管理人才被吸收进入公司，山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能力的空间，并常常亲驾飞机予以现场监督。更 值得推崇的是， 沃尔玛高层甚至认为十分有必要将责任和职权下授给第一线的工作人员，尤其是清理货架和经常接触顾客的部门经理， 沃尔玛采取“店中有店”的方法（每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理）授权部门经理管理自己的业务，只要能力足够，这些“店中店”被允许有极高的销售额。在此基础上， 沃尔玛认为信息共享下的授权才会真正起作用，对于员工来说，所有的资料如经营方式、采 购价格、运输成本和利润都是透明的，达到有效监督目的。适当的授权和良性的竞争调动了每一个员工的职权、积极性和创造性，以人为本的内控制度得以展开。第七：人力资源政策和实务一个好的人事政策和实务，能确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能和正直品行。公司必须雇佣足 够的人员并给予足够的资源，使其能完成所分配的任务，这 是建立合适的控制 环境的重要元素，人力 资 源政策和实务相当于内控制度的血液。沃尔玛良好的管理、先进的技术、正确的 经营决策、周密的规划都是由忠诚而努力工作的各级经理和普通员工完成的。 沃尔玛用人唯贤，并不太注重学历，13有能力有激情有经验的人才更受重视；与此同时， 沃尔玛还为每位员工提供了培训计划，公司绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训逐级提拔上来的。启示：沃尔玛的经营表明，一个企业的风险管理的成败系与内部控制的执行程度，而内部控制的执行程度又依赖于内部控制环境的 7 个要素，因此，成功的风险管理经验要建立在良好的内控环境的基础上，这也是各国的内控制度的根本要求。成功案例 2：海尔集团的风险内控管理的特色是什么？海尔集团是世界第四大 白色家电制造商、中国最具价值的品牌。海尔旗下拥有 240 多家 法人单位，在全球 30 多个国家建有本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超 过五万人，重点 发展科技、贸易、金融、工业四大支柱产业，已 发展成为具有相当 规模的 跨国企业集团。美国次贷危机引发的 金融风暴席卷全球，作为 制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。世界著名的消 费市场研究机构 EuromonITor International（欧睿国际）最新发布的监测数据显示， 2008 年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达到 6.3%，超过 LG 和伊莱克斯等品牌， 跃居全球第一。总结海尔集团的风险内控管理的经验如下 6 点：第一：是非常重视组织结构的调整组织机构的设置为内部控制的实施提供了架构，随着不断变化的内部环境，组织结构应该处于不断的变化之中，同样的，内部控制架构随之组织结构的变化而变化，海 尔集团从职能型 结构调整到事业部制组织结构，又发展到事业本部制14组织结构直至现在实施的企业流程再造，海尔的组织结构总是随着企业发展的需要处于动态变化之中，从根本上解决了企业创新的内部动力机制问题。第二：有严格的授权和责任控制监督系统执行严格的岗位分离职责，是内部控制的重要方面。授权可以使企业的整体工作分解成若干个部分，每个部分各行其职，使每个个体既是权力行使者，同时又是责任承担者。在海尔 集团内部，每 类经济业务 都有严格的授权批准程序和相应的检查制度，以保证授 权后所处理的经济业务的工作质量。此外，海 尔集团的组织架构清晰合理，公司中的每一个部门分工明确，责任清楚， 这从根本上保证了公司日常业务的正常运转，有利于不同部门之间的合作，对公司整体业务有促进作用。第三：以 ERP 财务控制体系作为内部控制的核心。财务控制作为公司整体内部控制的核心，对公司其他部 门起着监督和控制的作用。ERP 软件的合理运用可以帮助企业内部业务 操作合理化，同 时运用功能丰富的协作/合作技术可以帮助企业在跨合作企业群体和 贸易伙伴之间提高管理水平，扩 展企业竞争空间和提高 综合能力，将广阔的网络商机和传统信息系统中的企业资源信息有效地结合起来。 实施 ERP 财务控制系统后，企 业、客户、供应商、交易商和企业员工以前所未有的方式透 过网络结合在了一起。第四：具有严格的质量控制措施15质量是企业的生命，任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。无论是母公司还是子公司，都执行统一的质 量检测体系，加 强对子公司质量控制检测力度的监督，使集团统一内控标准。第五：拥有完善的人力资源控制体系。完善健全的内部控制制度仅是企业成功的保障，企业成功的关键在于人的执行与否以及人执行的效率和效果。有制度而不执行等于没有制度，执行的效率很低也等同于没有制度。因此，具有完善内部控制制度的企业要想提升竞争力，就必须提高员工素质，加强 人员培训，提升 劳动者技能水平，增加人力资本存量，从而提高智力资本要素对企业发展的贡献率。企业中流传一句话：“ 短期看产品，中期看项目， 长期看人才”， 这足以显示出人力资源的重要性。第六：重视企业文化建设，使每个员工都能自觉的自愿的执行各项规章制度，全员 参与风险控制。海尔的风险防范是一个全员内控的理念。风险防范已经不仅仅局限于财务部、审计 部、法律部等部门，而是将其渗透到了公司的各个 层面，无论是从董事会层到经理层，再到员工层 ，还是从集团战略层到执 行层，再到各个 职能业务层，全面的风险防范意识已经渗透到了企业的每个层面、每个员工。 成功案例 3：万科成功的战略风险管理从多元化到专业化 万科企业股份有限公司(以下简称万科)成立于 1984 年 5 月，1988 年 12 月公司率先向社会发行股票,资产及经营规模迅速扩大。2001 年,公司将直接及间接持16有的万佳百货股份有限公司 72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司,成为知名的从事房地产业的专业公司。 公司在创建之初,经历了多元化的喜悦和无耐。尤其是到 1992 年底,万科已拥有 55 家附属公司和联营公司,涉及到服装,饮料,商贸,地产,文化,传媒等 13 个行业,遍布全国 38 个大城市,而且都赚 到了钱。但是好景不长,几年下来,由于经营范围广,战线拉的长,加上资金有限,万科在每个行业都是比上不足,比下有余,难以实现规模经济,缺乏竞争优势。 1993 年 1 月,王石在上海召开万科高层管理人员的会议,会议做出了万科从原有多元化模式收缩的决定,彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识:第一,房地产业在中国 属于新兴行业 ,随着城市化建设水平和人均GDP 的提高, 城市居民住宅市场具有巨大的潜力,而且 该行业尚未形成垄断,如果致力于房地产业,万科存在脱颖而出的机会。第二,连锁商业在中国方兴未艾,而且万佳百货当时的经营非常好,在深圳甚至优于国际巨头沃尔玛。因此,万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业。并提出了“ 不熟不做,不懂不做“的专业化经营理念。在确定了核心 业务后,万科开始对旗下的各项业务删繁就简,不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附属企业和联营企业,回收资金约 1.3 亿元,并基本完成了“ 房地产,连锁商业“ 以外的非核心业务的调整。1996年,万科做出了进一步专业化的选择,即退出连锁商业,集中资源发展房地产业务,走“ 地产专业化路线“ 。2001 年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司 72%的股份全部转让给中国华润总公司及下属公司,万科从此不再投资零售行业。转17让万佳股份所获得的资金为万科的房地产发展提供了强有力的支持,在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。 至此,万科终于做完了最后的“减法“, 集 团专业化战略调整全面完成 ,成为真正意义上单一业务的房地产集团,并且只专注于开发居民住宅地产。 在房地产行业内万科继续做专,走了几步妙棋: 第一,避开当时获得高利润的高档写字楼,商住楼,而选择了投资居民住宅楼为主。1993 年下半年, 当我国国民经济实施宏观调控,房地产市场开始走向疲软,大量高档写字楼,商住楼出现滞销,许多开发商资金被套牢,导致许多房地产开发企业破产倒闭之时,而以开发住宅楼为主的万科公司 则幸运地逃过了一劫。 第二,在投资居民住宅楼开发模式中,切入点选择了城乡结合部地“住宅花园品牌“。一是征地比 较容易且价格低廉,为公司囤积了一大片土地资源,二是有利了降低住房价格房子好卖。 第三,从 2001 年起,万科与中行,农行等各大银行相继签订全面银企合作协议,搭建资金平台,开展新一轮扩张,至 2004 年庆祝,万科 20 岁生日时,已在全国 19 个城市周边攻城掠地,初步形成了以珠江三角洲,长江三角洲和环渤海三大区域为核心,其他城市为辅的“3+X“ 的房地 产开发战略布局启示：多元化和专业化到底哪个才是分散风险的最好的办法？万科在公司成立之初的多元化及后来的专业化经营说明，公司发展战略的选择风险，是根据公司发展的内外环境的变化而变化的，不能教条的选择发展战略，在发展战略的选择上要“世易时移 ”，公司管理层要有专业化的知识和清晰的预见力，因此,万科的核心18竞争能力和优势十分清楚,总裁王石可以放心地到处登山探险。万科的今天是一种精心战略 设计和执行的结果,因此万科应该是所有中国企业中发展前景最清晰地企业之一。三： 反省与思考：中国企业应如何设立风险管理防火墙常言道：智者从别人失败经验中吸取教训，聪明者从自己失败经验中吸取教训，愚者则永远不懂从经验中学习。近期的中航油事件，促使市场再次评估中国的经济及其企业，正如安然倒闭对于美国的意义那样。它再次告诫我们，必 须从经验中学习，吸取教训，建立良好的风险管理体制。那么，中国企业应该从上述的几个个案例中吸取什么教训，建立怎样的风险防线呢？防线 1：企业须熟悉自身业务与相关风险首先，公司董事会以至管理层和前线员工必须熟悉企业业务以及与之相关的风险，只有这样，才可能减低因为无知或被欺骗而产生的损失。而公司 业务部门与财会部门的沟通必须加强，要使各方面的员工均了解各类业务或交易对公司财务的影响，同时也要避免因为分工过细而使员工缺乏对公司业务的整体了解。其次，企业必须避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。19