情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)

情景 领导 II 1 2 卓越情商与 领导 力 回 顾 成果 分享 孙 子： “ 道者，令民与上同意者，故可 与之死，可与之生，而不畏死。 ” 被 领导 者不可能 仅仅为领导 者的个人目 标 而 奋 斗，只有上下目 标 一致，下属才能跟随 领导 者 出生入死，不避 艰险 。 优 秀 领导 者 3 领导 和管理的工作 结 果 影响一群个体 实现 目 标 领导 远 景建 设 / 战 略 规 划 联 盟人 们 激励 / 鼓舞 适 应 和建 设 性 变 革 更 为 活 跃 和更多情 绪 上的投入 管理 计 划 / 预 算 组织 / 安置 控制 / 问题 解决 创 建秩序和 稳 定 更多反 应 性和更少情 绪 投入 4 领导 和管理的工作 结 果 两手抓，两手都要硬！ 领导 艺术 风 格 影响力 做正确的事 管理 科学 技能 事 务 管理 正确地做事 5 领导 就是影响他人行 为 的一种 过 程： 它 是通 过 与部 属一起 努力 去 实现 员 工 个人和 团队 的整体 目 标 领 导 6 成 功 与 有 效 的 领 导 1 行 为 成效 结 果 态 度 意愿 情感 知 识 / 技能 性格、价 值观 成 功 有 效 7 成 功 与 有 效 的 领 导 2 请 填写 成功的 领导 与有效的 领导 工作表 8 未 来的 领 导 9 情景 领导 课 程背景 肯 布 兰 佳 保 罗 荷西 10 情景 领导 课 程目 标 提高士气、 员 工自 动 自 发 ； 提升管理灵活性和有效性； 提高上下相互信任与 认 可； 减少 对 任 务 工作的 压 抑感； 11 情 境 领导 者的 三 项 技 能 1 、 诊 断： 评 估 发 展 阶 段及需求 2 、灵活性：使用不同的 领导 型 态 3 、建立伙伴关系：与部属就 领导 型 态 取得共 识 12 第 一 项 技 能 ： 诊 断 愿意并能依据情境来 评 估部属在每一 发 展 阶 段中的需要， 进 而决定采用什 么 样 的 领导 型 态 。 13 员 工能力 发 展的 阶 段 工作能力 / 技能 对 于目 标 和任 务 所具 备 的特定知 识 和能力 可以 转 移的知 识 和能力 工作意愿 积 极性 信心 14 D4 独立自主的完成者 工作能力 强 工作意愿高 特征 他人 视 之 为 内行 始 终胜 任；有理由的自信。 自信能 够 独立作 业 ，富有自信。 受到启迪；启迪他人。 积 极主 动 ，可能会被指派太多 的工作 D3 能干 谨 慎的 执 行者 工作能力中等至 强 工作意愿不定 特征 通常能自我引 导 ，但也需要有 机会与他人 测试 构想是否可行 有 时 会 迟 疑、无把握、犹豫不 决 有 时 缺乏信心；自 责 ；可能需 要 协 助以便客 观 地看待技能。 可能 对 目 标 或任 务 失去 兴 趣 D2 憧憬幻 灭 的学 习 者 工作能力弱至一般 工作意愿低 特征 具有某些知 识 与技能；未达到 胜 任的程度。 受到挫折；也 许 准 备 退却。 沮 丧 、不知所措、困惑。 正在 发 展与学 习 ；需要使其相 信， 错误 是学 习过 程的一部分。 不可靠、反复无常。 D1 热 心的新手 工作能力弱 工作意愿高 特征 对 任 务 或目 标 不熟悉； 经验 不 足 渴望学 习 ；愿意接受指 导 ； 不知道自己 对 哪些 东 西不懂， 因此可能会做 错 事。 信心是基于希望与可 转 移的技 能，而非基于 现实 。 有理由的自信 工作能力持 续 好 受到启迪 /启迪他人 内行 自立自 发 有自信 精通熟 练 自我指 导 /独立自主 做出有建 设 性的 贡 献 自我 责备 谨 慎 犹疑不定 有能力 有所 贡 献 缺乏安全感 试 探性 /无把握 厌 倦 /缺乏 兴 趣 倍受打 击 迷惑 丧 失 动 力 士气受挫 灰心 丧 气 憧憬幻 灭 气 馁 偶 见 的工作能力 充 满 希望 缺乏 经验 好奇 新手 /缺乏技能 乐观 兴奋 渴望 热 心 情景 领导 - SL 发 展程度的特征及描述 语 2 15 四个 发 展 阶 段 D1 能力弱但意愿 强 D2 能力弱至平平但意愿低 D3 能力中等至 强 ，但意愿不定 D4 能力 强 且意愿高 16 发 展 阶 段的 诊 断五 问 明确目 标 或任 务 是什么？ 针对 此目 标 或任 务 ，个人表 现 的知 识 和技能有 多 强 、多好？ 个人可 转 移技能有多 强 、多好？ 个人的 积 极性、 兴 趣或 热 情如何？ 个人的自信心如何？ 17 判断力乃 领导 力之母 18 第 二 项 技 能： 灵 活性 灵活使用不同 领导 形 态 的能力 19 D1 阶 段的 需求 肯定工作 热 情和可 转 移的能力 明确的目 标 给 做好工作的 标 准 个人的表 现 和 绩 效是如何搜集和反 馈 的 在 这 工作的不成文 规 定 任 务 和 组织 的相关情况 动 手 训练 行 动计 划 时间计 划 优 先 顺 序 工作范 围 、 权 限和 责 任 经 常得到工作 结 果的反 馈 20 目 标 明确 远 景清楚 经 常得到工作反 馈 进 步 时 得到 赞扬 确信允 许 得到 错误 有人解 释为 什么 有 讨论员 工 顾虑 的机会 有机会参与解决 问题 和制定决策 鼓励 D2 阶 段的 需求 21 D3 阶 段的 需求 平易近人的良 师 和教 练 有机会表达其 顾虑 得到 发挥 解决 问题 的能力的支持和鼓 励 希望客 观 的 评 价其能力以建立其信心 高水准的能力和表 现 得到 认 可 22 变 化与挑 战 需要良 师 或同事型的 领导 ，而不是一位老板式 的 领导 者 贡 献得到 认 可和感 谢 自主 权 信 赖 D4 阶 段的 需求 23 领 导 型 态 领导 者在影响他人 时 ， 他人所 认 定的 领导 者的行 为 模式。 24 指 导 行 为 指 导 行 为 就是 领导 者 告 诉 下属做什么，何 时 以及如何做 明确界定 领导 者与部属的角色 密切关注部属的行 为 表 现 25 支 持行 为 支持行 为 就是 领导 者 采取双向沟通 倾 听，提供支持和鼓励 让 部属参与决策的制定 过 程 鼓励并促成部属独立自主解决 问题 26 指 导 行 为 你将怎 么 说 ？ 27 1 、 设 定目 标 2 、制定行 动计 划 3 、 阐 明角色 4 、演示并口授怎 样 做 5 、 评 估 6 、 设 定工作 时 限 7 、确定 优 先 顺 序 支 持行 为 你将怎 么 说 ？ 28 1 、 倾 听并 证实 你听到了 2 、 赞扬 与鼓励 5 、促成独立自主的解决 问题 6 、征 询 意 见 3 、公开有关企 业 、目 标 、或任 7 、提供原由并解 释为 什么 务 的信息 4 、公开自己的信息 低指 导 高支持 支 持 S3 高指 导 高支持 教 练 S2 S4 授 权 低指 导 低支持 S1 指 令 高指 导 低支持 29 低 高指 导 行 为 支 持 行 为 领导 型 态 高 S1 指令型 界定 计 划 / 确定 优 先次序 了解 环 境 教 导 / 演示并告 诉 如何做 检查 / 监 督 提供反 馈 30 S2 教 练 型 探索 / 询问 解 释 / 澄清 予以修正 分享反 馈 鼓励 表 扬 31 S3 支持型 询问 / 倾 听 消除 顾虑 协 作 协 助独立解决 问题 鼓励反 馈 表示欣 赏 32 S4 授 权 型 允 许 / 信任 确定 授 权 肯定 赏识 挑 战 33 领 导 者的 行 为 在四种 领导 型 态 中， 领导 者都要 明确所期的 结 果并 设 定目 标 观 察和 监 督任 务 的 进 展情况 给 予反 馈 34 领 导 者 的 行 为 四种 领导 型 态 的差异 领导 者 给 予的指 导 多寡不同 领导 者 给 予的支持多寡不同 员 工参与决策的程度不同 35 型 态 3 支持型用 型 态 3 支持型用 我 们 一起 谈谈 ， 部分决策 权 、建 议 权 、 我 们 一起决定 知情 权 、 倾诉权 型 态 2 教 练 型用 执 行 权 、学 习权 、 知情 权 、 倾诉权 型 态 4 授 权 型用 决策 权 、建 议权 型 态 1 指令型用 执 行 权 、学 习权 四个型 态 的 员 工 权 力不同 36 领 导 型 态 的辨 别 37 刘 备 诸 葛亮 曹操 情境 领导 提 供 了 一 种 如 何 妥善 授 权 的 可 操作的 方 法 38 领 导 者有 三种 选 择 督 导 适当 match 督 导过 度 over supervise 督 导 不足 under supervise 39 督 导过 度 时员 工 的反 应 ？ 对 工作会 造成什 么影响 ？ 督 导 不足 时员 工 的反 应 ？ 对 工作会 造成什 么影响 ？ 40 一 对 一面 谈 的 规则 简 短： 15-30 分 钟 频 繁：至少每两周一次 焦点集中：在部属想 谈 的 问题 ，例如 进 展 报 告、他 可能遇到的 问题 、焦 虑 事 先安排好 当 务 之急：如果有会 议 推 迟 ， 应 当立即重新安排 41 一 对 一 面 谈 的主 观 准 备 同理心 积 极 倾 听 尊重差异 42 第 三 项 技 能 ： 建 立伙 伴 关 系 与部属就他 们 的 发 展 阶 段以及他 们 所 需要的 领导 型 态 达成共 识 ，从而帮助 他 们 完成个人及 组织 目 标 。 43 建 立伙伴 关系的 步 骤 Step 1 就 SMART 目 标 达成一致 Step 2 就 发 展 阶 段的 诊 断达成共 识 Step 3 就目前和未来的 领导 型 态 达成共 识 Step 4 就适用于每个目 标 的 领导 行 为 达成共 识 Step 5 就沟通方式和 频 率达成共 识 44 让员 工与你坦 诚 相 见 创 造一个非 正式的氛 围 从 赞扬员 工 的成 绩 着 手， 鼓励 他 们说话 ，保 证 他 们 有 一半的 时 间 在 说话 使 用开放式 的 问题进 行 询问 ， 倾 听他 们 的答复 最 后确 认 你 是否理解 正确 45 让员 工直面自己的 问题 引 导 自我 评 估，不要 刺激 对 方 ， 不要 说 让对 方不 高 兴 的 话 讨 论 表 现 而 非个性 积 极正面 告 诉 他 们 怎 么取得 进 展，而不 是他 们 失 败 的原因 46 和 员 工达成一致目 标 设 立 讨论 的框架，不要卷入无关 话题 关注 实 事，避免模糊而概括的言 论 和判断 认 同可恒量的目 标 ，并定下 检查时间 47 解 决分 歧 重新 说