普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划

企业管理系统诊断 - 管理转型计划 - 二零零一年五月二十五日， 广州 目录 / 1 前 言 2 管理诊断的主要发现和建议 3 改进建议分类、要求和里程碑 4 企业转型实施的成功要素 5 实施项目组织和监控 6 建议实施计划 前 言 1 4 项目启动会议 公司战略确认 营销 /分销战略诊断 信息技术策略建议 组织结构诊断 供应链管理业务流程评估 财务管理与控制流程评估 人力资源管理流程评估 产品开发流程评估 实施支持 项目流程 5 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 三月 四月 五月 28 03 项目里程碑 战 略 诊 断 组 织 诊 断 流 程 评 估 实 施 支 持 通过与华凌管理层和项目组成员的共同努力，目前项目组已完成了企业管理诊 断工作 我们现 在位置 5 公司战略确认 营销 /分销战略诊断 信息技术策略建议 组织结构诊断 供应链管理业务评估 财务管理与控制评估 人力资源管理流程评估 新产品开发流程评估 实施支持 产品编码设计 组织结构设计 培训 /转型计划 主要模块 诊断 实施支持 项目工作汇报 投入咨询顾问情况 数量 顾问人天数 顾问人数 其中： 4级以上顾问 250人天 * 12人 8人 * 初步估算，不包括加班时间 * 超过项目预算的 230人天 由于大量人员的投入，项目组在完成企业管理诊断的基础上已开展了部分实施 支持工作 , 如组织结构设计等 6 区域性品牌，竞争能力较弱 国内空调行业第二梯队 国内市场为主，开始进入国际市 场 管理基础薄弱 管理效率和能力还较弱 未来的华凌空调 国内空调行业领先者之一 全国及国际性品牌，较强的竞争 能力 共同拓展国内国际两个市场 卓越的组织管理和运作能力 管理基础扎实，效率高 实现股东价值最大化 华凌空调应该认真分析管理诊断发现的问题，利用 ERP和 PDM的管理工具，通过企业 转型实施，建立国际一流的企业 企业 管理转型 管理信息技术的应用 现在的华凌空调 管理诊断的主要发现和建议 2 公司战略确认 营销 /分销战略诊断 信息技术策略 /产品编码 组织结构诊断 供应链管理 财务管理与控制 人力资源管理流程 新产品开发流程 8 公司战略 公司还没有明确的公司使命和发展目标陈述 集团公司仍未制定公司中长期 (5年 )发展战略规划 华凌空调未来的目标市场定位和发展策略不够清晰 公司战略目标还没有落实到具体业务部门 公司发展战略在公司内部缺乏有效沟通和宣传 营销战略 .现有营销网络无法支持公司近期和中期国内销售目标的 实现 缺乏系统的营销策略确保公司产品差异化策略的实施 市场研究和策划能力弱 营销渠道和网络建设不足 营销队伍的数量和素质不足以满足公司营销目标的实现 企业管理体系诊断的主要发现 (1) 主要发现 主要建议 尽快制定明确的公司战略 组织制定公司中长期规划 制定针对国内外市场制定明确 的策略 将公司战略目标落实到具体的 业务部门 增强公司战略沟通 尽快明确近期和中期销售目标 制定明确的渠道发展策略和计 划 针对适应差异化策略的销售政 策 强化营销队伍的建设 建立和整合市场策划和宣传 9 IT策略诊断 华凌空调已建立一定的信息管理体系，但还很不完善 现有几套系统软件中，有的需要更换，有的需要扩展增 强 在硬件方面，需要增加服务器， PC和网络通信设备 现有 IT职能仅仅局限于系统的维护和管理， 用户支持、 应用软件支持、系统实施功能分散到各部门， MIS资源共 享程度不高， IT人员不足 产品编码体系 存在四种编码 (技术、财务、库管及条形码 )， 缺乏零部件 分类和检索工具 编码职责不清晰，编码产生部门分散 . 导致 编号错误、 滞后与信息不足现象严重 缺乏统一和集成的 IT支撑系统管理设计、生产与销售流 程 无法提供工作人员足够的产品及材料信息 企业管理体系诊断的主要发现 (2) 主要发现 主要建议 建立以流水号为主的流水码 建立反映产品及材料等各种属 性的信息库 在 ERP及 PDM系统中建立各种属 性信息的查询功能 成立编码清理小组，制定编码 细则 尽快清理有关有关数据 对公司总体 IT策略进行审议和 决策 确立 IT部门的主要职责，统筹 公司 IT系统及信息的管理 尽快招聘和充实 IT人员 , 确定 ERP实施行动 计划 10 建立业务驱动为主的准事业部 组织结构 建立明确的责任中心负责制 强化战略管理功能 (企业策划、 人力资源、成本管理、营销策 划、产品策划等 ) 建立完善的核心管理流程 同时完善考核激励机制 组织结构 典型的直线职能制组织结构 部门间的协作和沟通是目前公司组织管理的最大问题 基础管理薄弱，管理手段落后 人才队伍建设不足，无法满足公司发展的需要 缺乏对信息的收集和处理，部门间信息流通和共享差 考核和奖惩制度不健全 供应链管理 由于缺乏销售预测和系统的生产计划管理，导致生产计 划经常变动 对库存结构缺乏有效的分析，大量滞销产品库存 部分供应商产品质量严重影响生产效率和产品质量 日生产量大幅波动，生产设施利用率低 销售定单和价格体系复杂，总部与各中转库信息沟通差 企业管理体系诊断的主要发现 (3) 主要发现 主要建议 强化市场预测能力，采用生产 计划 “ 冻结期 ” 或销售定单制 建立有效的库存控制体系 加强供应商的评估，优化供应 商结构 优化质量检验方法和程序，加 快出入库过程 优化销售定单管理程序 11 人力资源管理 人力资源战略与公司战略发展未能有效结合 人力资源管理部门定位偏低，职权有限 人力资源管理功能与整体框架仍需完善 人力资源部门员工数量，专业性需加强 人力资源管理无信息系统支持 财务管理与控 制 财务部门职能定位过低，部门发展目标不明确 现有财务管理报告的质量和及时性无法充分满足各业务部 门决策支持的需求 缺乏统一的预算管理和控制的行为准则，预算对管理行为 的控制较差 未能根据公司的战略目标和风险定期检阅内部控制程序， 行为控制是财务部目前的主要控制方式 尚未形成完善的成本管理体系，无法支持有效的成本控制 。 企业管理体系诊断的主要发现 (4) 主要发现 主要建议 确定人力资源在 公司的定位， 明确其职责，并给予清晰授权 完善人力资源管理功能 根据新的组织结构，完成人力 资源部门重建 适当时候，实施人力资源信息 系统 实现财务管理向决策支持功能 的转变 重新定制报告要求以适应业务 部门的需求 制定预算编制和控制的行为准 则，进行及时和定期的预算完 成情况检阅 实行战略目标、风险和控制程 序的评估程序，审阅内部管理 控制程序 完善成本管理体系，建立持续 的成本控制流程。 12 新产品开发 管理流程 新产品开发项目管理概念已文件化，但项目负责人缺乏相 应的职责和权限去管理项目进度和对人员进行评估 ,也缺 乏项目管理技能 没有完全定义和文件化商业计划 (如目标细分市场预测， 关键客户需求和 特定业绩指标 )及 现有新产品开发早期阶 段计划 (如项目里程碑 缺乏主要客户和供应商的参与，影响产品开发的命中率和 进度 新产品试产 /投产计划与产品开发计划脱节，一次试产成 功率低 没有详细的新产品投放计划 ,没有将市场投放计划作为新 产品开发整体计划中的一个重要环节加以审核 企业管理体系诊断的主要发现 (5) 主要发现 主要建议 建立有效的项目管理体系和 运作机制 ，加强新产品开发 过程的控制 (里程碑评价 ) 建立新产品开发实施前的产 品策划和评价体系，加强对 目标市场需求的研究 制定详细的新产品开发商业 计划和实施计划 制定完善的新产品开发管理 流程，实现与产品投产和产 品市场推广的无缝隙结合 13 主要建议举措领域 通过以上一系列的转型策略举措，可以帮助华凌空调提高经营效益和管理能力 Priority Improvement 公 司 总 体 战 略 市 场 营 销 策 略 海 外 市 场 策 略 I T 总 体 策 略 产 品 编 码 体 系 组 织 结 构 变 革 供 应 链 管 理 财 务 管 理 与 控 制 人 力 资 源 管 理 产 品 开 发 管 理 降低成本 产品差异化 提高销售收入 提高基础管理水平 提高组织管理能力 促进 ERP顺利实施 发挥 ERP/PDM实施效益 提高经营效益和管理能力 ERP 实 施 准 备 实施项目分类和里程碑要求 3 15 根据建议的不同类型，我们所有建议进行了以下分类，以帮助我们明确其重要 性 中长期措施 优先实施 (ERP实施之前 ) 产 品 编 码 体 系 组 织 结 构 变 革 供 应 链 管 理 Priority Improvement 公 司 总 体 战 略 市 场 营 销 策 略 海 外 市 场 策 略 I T 总 体 策 略 财 务 管 理 与 控 制 人 力 资 源 管 理 产 品 开 发 管 理 战略性建议 -近期 (1年内 ) -中长期 组织变革 -组织结构 -管理模式 -管理流程 流程改进 -销售预测与计划 -销售定单处理 -生产与库存管理 -采购管理 -成本管理 -产品开发管理 -人力资源管理 管理系统 - PDM - ERP 实施准备 - ERP 实施 主要改进建议分类 ERP 实 施 准 备 产 品 编 码 体 系 组 织 结 构 变 革 供 应 链 管 理 16 不同类型建议的目标和主要里程碑 中长期战略性建议 短期战略性建议 组织管理变革 短期流程改进建议 中长期流程改进建议 管理系统实施建议 目标要求 主要里程碑 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求 制定行动计划 明确负责人和时间要求 制定详细行动计划 明确负责人和时间要求 制定详细行动计划 明确负责人和时间要求 明确负责人和时间要求 制定详细行动计划 根据管理层要求 讨论，审议和决策 实施推进及效果跟踪 讨论，审议和决策 行动计划 (见项目行动细则 ) 内部研讨 行动计划 (见项目行动细则 ) 根据管理层要求 审议和决策 行动计划 (见项目行动细则 ) 17 根据我们的分析发现，原有的项目之间有许多关联性，如许多流程改进建议都与组织结构有关 为了便于项目管理和实施推进，我们对相关性强的领域进行了重新归纳分类， 具体如下 策略性项目 1.公司发展战略制定 2.国内营销战略制定 IT及其相关项目 3.IT策略及 ERP实施 4.产品编码体系 组织变革项目 5.组织结构变革和管理流程 (包括流程评估涉及的有关组织改进 ) 业务流程改进 6.供应链管理流程 7.财务管理和控制流程 8.人力资源管理流程 9.新产品开发管理流程 不同类型建议的目标和主要里程碑 18 公司发展战略制定项目 u 目标 : 制定明确的公司使命 /目标，中长期发展计划并分解到具体的业务部门 u 负责人 : 集团公司和公司管理层 制定华凌空调使命 /目标陈述 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 制定华凌空调 5年业务规划 转型项目转型项目 -1 新业务规划 主要市场 /产品销售目标 生产能力规划 财务目标 产品开发规划 人力资源规划 年内 制定国内业务发展规划 (目标市场、营销网络和队伍等 ) 制定国际市场开拓计划 (区域市场、客户开发和队伍等 ) 明确国内 OEM策略 年内 明确中短期产品开发计划 高 高 19 国内营销战略项目 u 目标 : 制定明确的国内营销目标、策略、措施和行动计划 (下一冷冻年度 )，确保公司目标的实现 u 负责人 : 公司管理层和国内业务部 全面分析国内市场需求和华凌空调的市场定位 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 制定华凌空调下一冷冻年度的营销计划 转型项目转型项目 -2 总体策略和目标 分解到区域、月度和产品的销售计划 客户 (批发商、终端网点及服务网点 )发展计划 营销队伍 (业务员、促销员及服务人员 )发展计划 制定差异化的销售政策和销售模式 制定与总体策略一致的市场营销和推广计划 8-10月 国内市场不同区域的需求变化 主要竞争对手的营销策略 (强项和弱项 ) 华凌空调的市场基础 (市场份额、渠道、队伍等 )市场定位 高 8-10月 8-9月 8-10月 高 高 20 公司 IT策略 /ERP实施准备 u 目标 : 确定公司 IT发展策略规划， 并与集团公司 IT策略保一致 u 负责人 : 公司管理层，集团 IT部，空调公司 IT部门 对公司 IT策略方案进行审议和决策 (建议与集团 IT总监进一 步沟通 ) 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 确立 IT部门的主要职责，统筹公司 IT系统及信息的管理 转型项目转型项目 -3 尽快招聘和充实 IT人员 确定 ERP实施行动 计划 6月前 高 9月前 ERP软件的谈判和购买 确定 ERP实施顾问 高 6月底 6月 15日 高 高 确定 ERP实施项目组并完成有关准备 6月 15日 6月 15日 8月底 21 建议的 IT策略 实施计划 来源 : PwC分析 09. PDM系统核心功能实施 10. PDM系统扩展功能实施 PDM系统 实施 16. 数据 仓库系统实施 17. 决策模型研究 18. 外部信息管理 19. 决策支持系统实施 2001 2002 2003 20. 电子 商务战略 21. B2B实施 22. B2C网上销售 /网上采购实施 23. CRM战略 23. CRM系统选择与实施 24. 产品信息化战略 03. ERP核心功能 详细项目范围定义 04. 签署 ERP实施服务合同 05. 评估、购买 、安装 mySAP.com软硬件 06. 网络改造与升级 07. ERP核心功能实施 08. ERP扩展功能实施 01. 决定 IT部门组织机构 02. 搭建 ERP核心功能实施项目组 11. ERP/PDM系统整合 12. 同海关系统对接 13. 同银行系统对接 14. 同海外系统对接 15. 供应链管理 ERP系 统实施 系统集成 决策支 持系统 电子商务 IT组织 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 实施顺序应随发展情况做调整 2004 Q1 Q2 项目成本 (万 RMB) 0-50 50-100 100-300 300 重点 BACK-UP 转型项目转型项目 -3 22 华凌空调 ERP项目准备阶段工作计划 BACK-UP 转型项目转型项目 -3 23 产品编码体系实施 u 目标 : 利用新的编码体系统一公司产品、零部件和材料编码，完成旧编码的清理和新旧编码对照 u 负责人 : 冯总牵头，相关部门配合，编码实施小组负责实施 对编码方案的选择 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 成立编码方案实施小组 转型项目转型项目 -4 制定编码细则及信息码编码方式 设计部门成品 /零部件数据清理 6月前 高 6月前 确定编码位数和结构 (流水码 ) 确定主要产品属性信息内容 制定实施计划方案 财务、仓储部门数据清理 PDM/ERP系统集成 高 6月 15日 与 PDM一 致 与 ERP一 致 与 ERP一 致 高 高 24 组织结构变革和管理流程 u 目标 : 确保整个企业组织变革的顺利实施，减少变革风险和过渡期对业务的影响 u 负责人 : 公司管理层和组织变革实施小组，由陈总总负责 实施准备工作 评价指标 最高决策层对改革方案进行讨论、审议和决策 成立组织变革领导小组和实施工作组 确定主要部门 /中心负责人 实施工作组编制详细的职责描述 制定详细的管理业务流程 制定明确的考核与激励机制 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 全面实施推进 转型项目转型项目 -5 公司管理层审议和批准改革行动方案 中层管理人员改革咨询会 组织改革实施动员大会 确定改革沟通渠道 主要岗位人员竞争上岗 对主要管理人员技能培训 变革过程及进度的控制 8月中旬 8-9月 高 高 高 高 25 供应链管理流程优化 u 目标 : 完善和优化整个企业供应链管理流程，确保 ERP的顺利实施，建立相应的流程评价指标 /目标 u 负责人 : 供应链流程改进项目组 建立销售预测管理流程，优化定单管理流程 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 改进生产 /供应计划流程，实施生产计划 “ 冻结期 ” 或销售定单制 转型项目转型项目 -6 8月底 8月底 改进生产和设备管理 改进采购及供应商管理 建立有效的库存控制体系 建立供应商资格评价体系 建立供应商交货周期和最小定货量数据库 根据供应商产品质量和服务优化供应商数量结构 建立各类产品分时段的库存范围 建立定期的库存量和库存结构分析 加强与质检的配合加快出入库时间 优化生产组织方式，逐渐向小批量生产方式 改变物料配送方式 建立严格的领料程序 加强设备保养和管理 建立供应链管理目标体系 (如 BOM清单 /定额准确率等 ) 高 高 高 高 26 财务管理和控制流程优化 u 目标 : 建立和完善财务管理和控制流程，实现对公司运作状况的有效跟踪和控制 u 负责人 : 公司管理层和财务管理小组 建立和完善业务及财务预算制定、分析和控制流程 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险主要工作任务 建立完善的成本管理体系 转型项目转型项目 -7 建立完善的材料成本定额 建立合理的成本分摊模型 确定半成品的计划价格 定期的成本分析 强化库存盘点的管理 将成本控制纳入考核指标 整合公司年度业务计划和财务预算 将年度预算分解到月度和季度 编制现金预算 (月 /周 ) 定期对预算执行情况进行分析和检讨 制定预算管理手册 高 高 中 中年内 年内 27 人力资源管理流程 u 目标 : 建立完善的人力资源管理体系 ， 确保公司战略目标的实现 u 负责人 : 公司管理层和人力资源部门，各部门负责人配合 建立人力资源规划与政策流程 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 完善招聘和录用流程 转型项目转型项目 -8 完善和改进薪酬福利与激励管理流程 完善和改进员工发展与培训管理流程 年内 建立员工谴任与退任流程 建立人力资源信息管理体系 高 高 年内 待定中 待定 28 新产品开发管理流程 u 目标 : 建立完善的整合新产品开发全过程的产品开发管理流程 u 负责人 : 公司管理层和研发中心，各部门配合 完善新产品开发项目管理制度 评价指标 重要性 /效益 时间要求 ERP的风险 主要工作任务 建立新产品开发效率 /效果评价指标 (如命中率，试产合 格率等 ) 转型项目转型项目 -9 建立新产品开发策划与规划管理流程 建立项目里程碑管理制度 8月底 建立新产品推广管理流程，并整合到新产品开发管理 流程中 整合战略供应商到新产品开发流程 高 高 8月底 企业转型实施的成功要素 4 30 企业实施变革的目的是提高企业组织管理能力、运作效率和客户满 意度 员工思维 模式改变 企业 组织能力 员工治理 结构改变 员工能力 改变 变革成功要素 具体特点 - 广泛的交流沟通 (新的远景目标 ) - 各个层次员工的参与 - 针对性的培训 - 感到有变革的必要 - 对未来前景有明确的目标 - 变革能提高客户满意度，但却不增加工作量 或工作人员 - 不指望变革能立竿见影 - 人们有适应变革所必需的技能和信息 - 不会出人意料 31 企业变革计划实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通 人事安排 选拔及任命流程 管理人事冲突或抱怨 确定培训需要和培训方式 培训实施 更新员工职业发展计划 组织结构 设计组织结构 制定岗位描述和素质 要求 确保组织结构的可操 作性 交流沟通 准备交流沟通计划 准备交流沟通材料 人员 指导变革领导能力 股东期望值管理 明确并计划有关行为管理 组织有关行为转变活动 计划实施 企业变革计划及其实施 制定变革实施计划 确定实施支持资源 32 为此必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系 重新安排或 对现有岗位的支持 内部交 流沟通 培训 人事变化 股东价 值管理 * 改革动员会 * 中高层干部咨询会 * 组织结构 确认组织结构 岗位描述 人员的选择或重新选拔 * (包括招聘 ) 1:1 交流 * 主要培训实施 *分析准备 设计培训内容和课程 评估企业变革准备 情况 基层变革调查 * 每一次交流都会提供大量的反馈信息 跟踪指导 设定目的 /目标 * 建立有效的反馈机制 企业转型计划 核心人员的 留任计划 方案 公布 改革团队建设 准备并指导变革领导 变 革 实 施 33 目前应优先考虑的问题是公司管理层对建议实施方案进行审议决策，并组织人 员进行实施 支持转型项目的全面实施 支持并审议建议的组织 结构，确保组织管理理 念和管理方法的一致性 支持并审议企业转型 的每一部分及其整合 的 实施计划 支持并审议企业转型项目 沟通 /实施计划 ， 确保计 划的有效实施 建立并管理整合的变革实施计划 公司高层的充分沟通 中层干部的动员会 /沟通咨询 确保应用组织管理原则在所有项目的一致性 针对所有工作项目的人力资源分析 针对所有工作项目的主要培训计划 实施过程中的成就和风险分析 成功的企业转型和竞争力提升 实施项目组织和监控 5 35 业务流程改进实施企业管理体系诊断 ERP实施 全面调查分析 分析存在的主要问题 引入最佳实践模式 提出改进建议 提出实施计划建议 待定 待定 制定实施计划 参与重要会议 必要的培训 里程碑控制 提供详细资料 参与讨论，提供建议 负责制定具体的行动计划 负责改进建议的实施 定期的进度控制会议 定期的效果分析 华凌 空调 PwC 咨询 顾问 时间 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 随着管理二期工程的进一步深入，在下阶段的工作将主要由华凌空调中高层管理人 员负责推进，普华永道将提供一定支持 36 我们建议一个三层的项目小组结构来执行和管理项目 项目角色和责任 指导和监督 重要决策 日常项目组织协调 有关会议 项目进度管理和效 果跟踪 公司董事会 陈 总 梁 总 叶真文 常务副总经理 苏宁远助理总经理 决策委员会 项目管理 IT及 ERP实施 战略制定 业务流程改进 陈荣祥 徐永华 其他待定 顾问支持小组 提供指导和咨 询意见 参与重要沟 通会议 实施进度和效 果跟踪 组织变革 制定详细的 行动计划 负责项目的具 体实施推进 汇报项目进展 及效果 待定 待定 待定待定 37 根据不同项目要求，必须落实到具体的负责人和部门 负责人 主要成员 公司战略 分销战略 战略 诊断 IT策略 /ERP 组织管理变革 供应链 管理控制 业务 流程 改进 人力资源 产品开发 待定产品编码 IT技 术 参与部门 38 对于转型项目的实施必须建立严格的监控体系和适当的奖惩措施，才能保证项 目推进进度和质量 企业转型 总体实施 计划 各分项目 行动计划 和里程碑 各分项目 实施推进 定期里程碑 检讨 调整行动方 案 决策委员会 (项目协调管理 ) 批 准 进度和效果 跟踪 汇 报 批 准 汇 报 反馈 改革 效果 奖惩措施 建议实施计划 6 40 整合的企业转型 策略 实施计划 (1) 来源 : PwC分析 对公司 IT策略方案进行审议和决策 确定 IT部门的主要职责，统筹 IT系统及信息管理 招聘和充实 IT人员 确定 ERP实施计划 ERP软件的谈判和购买 确定 ERP咨询顾问 确定 ERP实施项目组和有关准备 6月 7月 8月 分析国内市场需求和华凌空调的市场地位 制定华凌空调下一年度的营销计划 制定差异化的销售政策和销售模式 制定市场营销和推广计划 制定华凌空调使命 /目标 华凌空调 5年业务规