财务型管控模式下的机制与能力

管控能力， 就是特定管控机制在特定情境中发挥作用的结果，即管控机制之功能的外 在体现 概念 理论定义 管控能力是指通过集团管控体系的科学设计和高效 运转，推动集团型企业持续健康发展，实现集团整 体价值最大化的本领和水平。 操作定义 管控能力是指成员企业按照集团管理总部的管控意 图，在正确合理的管控模式指引下，按照科学有效 的管控途径开展运作，综合运用政策、规范、资源 等手段解决管控体系中的问题与障碍，推动集团整 体价值最大化目标达成的本领和水平。 财务型管控 战略规划型管控 战略控制型管控 运营型管控 战略 管理 层面 1.治理监督能力 2.风险防范能力 3.投资与资本运营能 力 4.财务回报目标设定 与监督能力 5.高管层激励能力 1.战略规划与管理能力 2.资源配置能力 3.业务组合规划和管理能力 4.经营绩效管理能力 5.管理梯队培养与建设能力 6.全面风险管理能力 1.战略规划与管理能力 2.资源配置和整合能力 3.经营绩效管理能力 4.文化融合能力 5.管理梯队培养与建设 能力 6.全面风险管理能力 1.业务发展、改善与竞 争优化能力 2.运营改善规划能力 3.供应链优化规划能力 4.全面风险管理能力 运营 管理 层面 1.联盟构建能力 1.运营绩效改进目标制定能 力 1.运营绩效改进指导能 力 2.内部 交易设计能力 1.全供应链计划和运作 能力 2.生产经营卓越运作能 力 职能 支持 层面 1.获取真实财务信息 能力 1.集团层面细化政策、 制度和标准制定能力 2.业务单元职能管理政 策、制度制定指导能力 3.集中共享服务能力 1.集团层面政策、制度和标准 制定能力 2.专业共享服务能力 财务型管控模式下的集团不对业务单元的 业务决策进行干预，但是需要关注业务单 元战略方向的重大变化对自身投资组合的 影响 ,主要体现在战略性目标设定和资源投 入产出方面 。 在财务型管控模式下，集团主要关心财 务回报，不干涉各业务单元的具体运 营 。 管控 机制 计划与 预算 公司 治理 投资 财务 人力 资源 风险 管理 战略 集团母公司或总部的主要战略举 措是投资运作，而不是特定行业 的具体经营。 分析 制定 执行 评估与 调整 年度业 务计划 预算 管理 经营绩 效管理 治理 结构 设计 和运行 授权机制 产权管理资产重组 固定资 产投资 兼并 收购 长期股 权投资 财务型管控模式下的集团，总部确保了解 业务单元真实的财务状况对集团而言非常 重要。集团总部需要业务单元在财务上保 持透明，确保所获得的财务数据和信息非 常清晰，没有侵害出资人权益。 董事会审计 委员会 集团总部 的 财务管理 制度 内部控制体系 会计报表上报 财务绩效报告 接受 集团 监督 检查 母 子 财务型管控模式下，战 略管理与组织变革是各 业务单元人力资源管理 的核心工作，集团公司 在人力资源管理方面， 主要是通过对下属单位 的特定人员的任免和绩 效考核来实现管控， 财务型管控模式下的集团关注业务 单元的财务表现，不参与其日常运 营。在风险要项设定、风险评估组 织、风险报告编制、风险组织网络 等管控要项上，集团主要关注的是 风险要项设定，风险目标、风险举 措主要是通过所属公司董事会平台 发挥作用 。 财务型管控模式下 的机制全貌图 财务 型管控模式下的集团， 集团总部的战略分析活动与 业务单元的战略分析活动基 本是分离的。 集团总部 的战 略分析活动主要是为了支持 其投资组合战略的制定 ， 业 务 单元 的战略分析工作主要 是为了支持本业务单元为实 现财务目标而制定战略目标 和战略规划 活动等 。 集团 总部的战略重点在于 投资组合战略的制定，该 战略由集团总部的核心管 理人员确定，并报本级治 理决策机构审批。 业务单元的战略重点在于 为实现财务目标所制定的 自身的发展和经营战略， 该战略无须得到集团总部 的批准，同样是在本级治 理平台履行决策程序。 战略分析 战略制定 战略评估与调整 战略执行 集团总部通过收购、分 拆、联盟、出资、出售和 建立新机构等多种方式， 执行投资组合战略，使自 身获得最大化的财务回 报。 业务单元通过执行年度业 务计划来实施自身的发展 和经营战略。 业务单元根据自身情况对战 略进行评估与调整，无须总 部批准，备案即可。如果总 部发现业务单元的战略调整 使得该业务单元偏离了最初 投资时的发展方向，总部需 要讨论评估其影响，并决定 是否要继续持有对该业务单 位的投资。 战略 财务型管控模式下 的机制 战略 计划 与 预算 经营绩效管理 年度业务计划 预算管理 在财务型管控模式下，集团更倾向 于尊重业务单元对各自经营形势的 判断，只要不超越经营范畴的设定 和资源配置的能力。业务单元根据 自身的战略规划来制定年度业务计 划，需要确保业务计划所对应的预 算满足集团的绩效考核目标要求。 集团层面可以通过在业务单位派驻 的董事会成员参与年度业务计划的 审议，发挥质询角色，但总部对年 度业务计划不会直接干涉 。 在业务单元自身股东（ 大）会层面决策、董事 会层面审议权属企业年 度财务预算方案、决算 方案，由业务单元自身 加强对成本费用、投资 项目、现金流量、债务 规模与结构等系列指标 的预算管理。集团层面 可以通过在业务单元派 驻的董事会成员参与预 算管理，但总部不会直 接干涉。 每年集团总部与所属业务单元就当年的财务目标的底线进行讨论并达成一致。之后，业务单元自行制定业务 发展战略、经营计划并独立运营，集团总部不进行干预。仅当业务单元运营出现特殊情况，可能无法完成财 务目标时，集团总部才会介入。因此，财务型管控模式下的业务单元有完全的业务决策权，同时要对财务结 果负责。如果业务单元无法实现财务目标，集团公司根据自身的战略思考来决定如何处理，如更换业务单元 领导人、注资、资产重组等方式进行挽救，或者出售等。 财务型管控模式下 的机制 计划与预算 公司治理 1 2 3 4 治理结构设计和运行 集团 机构组织形式和治理层次 特点 （合伙人形式为主） 集团董事会下属的专业委员会设置（ 审计和 执行 委员会 +薪酬委员会 ） 集团董事会成员的 任命（集团核心人物影响较大） 集团对下属单位的治理 财务型管控模式下较为注重章程、议 事规则的个性化条款设置，在职权设 定和表决门槛上往往强化自我保护意 识。同时通过委派董监高在公司内部 构筑制衡机制，一方面提防其他股东 侵害自身利益，另一方面对管理层内 部人控制予以牵制 。 授权机制 在财务型管控模式下 , 对成员企业产权资源的所有权、占有权、使 用权、支配权进行合规管理。以中国诚通控股集团有限公司为例 ，集团规定成员企业依照国家有关规定进行清产核资时，所持有 的国有资本按照经财政机关审核的结果调整；发生产权变动时， 所持有的国有资本按照实际交易价格调整 。 产 权 管 理 资产重组 对于财务型管控模式，成员 企业只是集团阶段性投资标 的，资产重组是常态，部分 集团在股权退出机制、股转 债二次选择、第三方指定受 让等方面在投资协议中提前 考虑，按照公司法和合同法 框架规范运作居多。 集团所属全资成员企业 股份有限公司和有限责任公司 成员企业 控股公司 董事会 独立董事 管理团队 集团控股子公司 单位所有者 /股东 经营决策 放权 监督制衡 监督 经营决策放权 选择、放权 财务型管控模式下 的机制 公司治理 固定资产投资 下属业务单元的固定资产投资活动，通常通过年度投资计划和预 算程序通过自身董事会或股东大会审核通过，可以报集团备案。 业务单位负责后续的详细项目可行性研究和具体实施，集团基本 不予 干。 在集团层面，母公司主导集团并购活动，但不涉及具体操作， 并购后仅从财务上考察监管被收购方，并不涉及权属企业的运 营层面，更多体现为 投资运作型管理 而非对被收购方的运营型 管理。在业务单元层面，自身主动发起的对其他公司的兼并收 购活动，集团总部倾向于事前审批 。 国家开发投资公司总部的资本营运部负责公司金融业务的投资 和 管理： 财务型管控模式下总部会对权属企业的长期股权投资进 行严格的投资前论证和后期评价，如果在年度投资计划 和预算中已经明确的长期股权投资活动，无须再报集团 ；如果是额外的投资活动，通常需要专项报集团总部审 批同意后实施。 1 2 3 兼并收购 长期股权投资 发掘投资机会 投资分析 批准实施投资方案 财务型管控模式下 的机制 投资 由于 财务型管控模式的特性，总部对业务单元财务工作的具体执行方面 非常放权， 各子公司的财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统 等，均自成体系，独立运作 。管控机制中的会计核算、资金管理、信用 管理、税务筹划、关联交易、成本费用控制、财务分析与报告等方面依 托于业务单元自身设计和运行，集团公司在公司法框架内行使出资人权 利或扩大延伸知情权。 在会计管理方面，财务管控型的集团的下属业务单位 依据国家的基本会计政策和法规来进行会计核算，集 团总部无须制定细致统一的会计政策。 通常，集团总 部可以考虑对占业务量较大的业务板块，或者集团整 体特色的事项制定部分关键会计政策；其他会计政策 可以由业务单位自行制定，报集团审核批准或备案 。 财务型管控集团对下属单位的融资活动的 管理比较松散。在治理层面予以一定额度 的融资审批权限设定， 原则上权属企业自 行筹措，在融资内控合规性上提出相应要 求，特别是担保融资、权益融资等高风险 事项，审慎设置债务防火墙 。 执行方面 会计管理 融资管理 淡 马锡要求子公司必须定期向控股公司提交本公司的月度、半年度和年度财务及 管理报告书，定期向控股公司呈报本公司有关投资和贷款方面的计划，若子公司 需要增加资金，必须得到控股公司董事会的同意。 示例 财务型管控模式下 的机制 财务 组织、职位体系、任免选调、人力 资源开发、个人绩效、薪酬福利 特定人员管理 在财务型管控模式下，组织、职位体系、任 免选调、人力资源开发、个人绩效、薪酬福 利等二级管控事项上基本不干预，或仅仅在 董事会层次参与审议或集团公司备案 。 依照公司章程约定提名权属企业董监高人员 ， 强势合作时提名财务负责人，并对产权代 表专项管理 。 委派产权代表 财务负责人 委派 人力资源 风险要项设定 风险评估组织、风险报告编制 、风险 组织网络 风险管理 财务型管控模式的集团公司对下 属公司的风险管理工作采取相对 放权的方式进行管理，权属企业 组织开展风险管理工作，广泛、 持续不断地收集与自身业务风险 和风险管理相关的内部、外部初 始信息，通过分析、判断、评估 编制风险管理要项。 在财务型管控模式下，风险 评估组织、风险报告编制、 风险组织网络三项二级管控 事项上基本不干预，或仅仅 在董事会层次参与审议或集 团公司备案。 财务型管控模式下 的机制 人力资源和风险管理 财务型管控配套管控能力 战略管理层面 治理监督能力（相互制衡、相互依赖、以财务投资为 重点 ） 风险防范能力（企业投融资及经营目标考