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XX 建筑集团部门职责考核的实施办法 第一章 总 则 为了适应市场竞争的需要，进一步规范企业管理流程， 明确企业和个人二者利益关系，在责、权、利对等的原则 下，以目标管理为主线，以指标考核为手段，建立项目管 理、部门监督、公司考核三级管理平台，形成循环控制机 制，最大限度地调动职工积极性，从而实现公司的发展目 标。 分公司以总公司下达的承包指标为年度目标，以全面 落实项目承包责任书为工作内容，以实现各项指标为 项目部工作目标，最终成为企业的利润中心。 各职能部门以执行企业管理制度为工作职能，以项 目考核表为依据，以服务于项目部并监督其完成各项指 标和职责落实到位为工作目标，按职能部门考核责任书 要求充分体现其作为企业的管理枢纽的作用。 第二章 分公司工程项目承包实施细则 为体现利益共享、风险共担、量酬对等的原则，在工 程施工合同签订后，公司与分公司签订项目承包责 任书，由分公司及其项目部代表公司全面履行施工合 同。按不同工程项目类别，分公司上交管理费。 一、 项目分类 1.1 分类标准 类别 单体建筑面积 群体建筑面积 单体工程造价 群体工程造价 一级项目 30000以上 50000以上 3000 万元以上 5000 万元以上 二级项目 15000以上 35000以上 1500 万元以上 2500 万元以上 三级项目 15000以下 35000以下 1500 万元以下 2500 万元以下 确定项目类别只需满足其中一项即可。 1.2 确定程序 开工前由项目部提出书面申请，人力资源部根据相关 部门提供的数据提出建议类别，由公司批准后执行。 1.3 相关规定 1.3.1 承建两个以上项目部可按群体项目考虑类别。 重叠时间过后，执行后一项目类别。重叠期间不得重复享 受任何待遇。 1.3.2 安装项目部、加工厂、联营项目部、劳务公 司按三级项目标准标准执行。 二、 风险抵押 2.1 抵押金标准 2.1.1 项目部领导班子 一级项目：正职 5 万元，副职 4 万元； 二级项目：正职 4 万元，副职 3 万元； 三级项目：正职 3 万元，副职 2 万元； 联营项目：正职 1 万元，副职 0.8 万元。 2.1.2 项目部管理人员：参与项目风险抵押承包的 人数原则上不少于 3 人，风险押金每人不少于副职的 50%。 2.1.3 重叠项目：两个以上的项目，当第二个项目 的工程造价在 1000 万元以下时免交风险金；工程造价在 1000XX 万元时，另交 1 万元风险金；工程造价在 XX 万元 以上时，另交 2 万元风险金。 2.2 抵押金收交 抵押金在项目承包责任书签订后，工期过半前交 至公司财务部。风险抵押金在抵押期间不计取利息。 2.3 抵押风险 2.3.1 凡参与项目风险抵押承包的人员，在承包期 间擅自离开岗位，抵押金一律不予退还，公司将其抵押金 冲抵企业损失。 2.3.2 项目实施过程中，因项目部管理混乱、职工 反映强烈或项目成本亏损时，公司在审计后视情况采取措 施，直至终止承包责任书。责任书终止的同时扣除项目部 领导班子抵押金，以弥补企业损失。 2.3.3 当项目结束出现成本亏损时，公司首先用抵 押金抵扣亏损。如发生重大亏损不够抵扣时，将视情节轻 重另给予项目经理及班子成员警告或免职处分，直至追究 法律责任。 2.3.4 联营项目部受到建设行政主管部门通报批评 或媒体曝光，企业信誉受到严重影响时，或由于联营方债 务或经济纠分，给华兴公司带来损失时，扣除项目班子抵 押金。 三、 工资发放 3.1 工资标准 3.1.1 项目领导班子： 一级项目：正职 XX 元/月，副职 1800 元/月； 二级项目：正职 1800 元/月，副职 1600 元/月； 三级项目：正职 1600 元/月，副职 1450 元/月。 3.1.2 项目管理人员：由项目部制定具体办法报公 司批准后执行。其中部门主管原则上不超过项目部副职的 90%。 3.2 发放原则 3.2.1 项目部人员在承包期间不执行结构工资。执 行承包工资标准期限为：项目开工当月始至施工合同规定 竣工验收之日后三个月内止。之后时间如无项目，其留守 人员工资标准为 800 元/月。 3.2.2 工资标准在项目类别申请批准确定后，项目 部不得以任何借口自行更改，更不得随意发放补贴和加班 加点工资。 3.2.3 工人工资标准按实物量计价或其它办法办法 执行，考核办法及标准由项目部决定，但必须报公司人力 资源部备案，以确保工人的合法收入和正当权益。 3.2.4 工人在探亲假、年休假、病假、事假、产假、 婚假、丧假期间仍按建安分公司司人发XX32 号文件规定 执行。 3.2.5 管理人员探亲假每月 3 天，可累计使用。仪 征点以外项目部人员不论远近，凡是享受探亲假的人员按 30 元/月包干发放补助，不再报销路费。管理人员年休假和 探亲假期间均执行本人工资标准。 四、 承包考核 4.1 考核内容 4.1.1 基础管理 财务管理部分占 15%，由财务部负责考核。 质量管理部分占 15%，由工程部负责考核。 安全管理部分占 15%，由工程部负责考核。 环境管理部分占 5%，由工程部负责考核。 精神文明部分占 10%，由党群部负责考核。 人力资源部分占 10%，由人力部、劳务公司负责考核。 价格监控、资产管理部分占 15%，由物项部负责考核。 成本控制、工程结算、分包结算、合同管理部分占 15%，由经营部负责考核。 具体考核内容见项目考核明细表 4.1.2 业绩考核 创优捧杯、现场文明施工、社会信誉等创业绩项目， 根据项目状况按公司年初目标计划，在签订项目承包责 任书时予以下达。在竣工验收后和评定时限内进行考核。 4.2 考核规定 4.2.1 基础管理各部分所占比例为兑现奖金比例。 实际奖金发放数额按上述内容完成比例计算。 4.2.2 业绩考核：如完成规定指标，其奖励办法按 两级公司相关规定执行，另外减免 1%管理费；如完不成规 定指标，则罚加收 1%管理费。 4.2.3 公司按工程项目考核项目部，按当年结算完 成的项目合并计算兑现总额。 五、 承包兑现 5.1 兑现原则 5.1.1 项目结束后，兑现奖金、维修费用、预计呆 帐、坏帐损失等均已计入兑现前成本，且收款数额大于或 等于成本时，由项目部提出申请，经公司审计后予以兑现， 见项目兑现表。亏损不予兑现。兑现总额不超过实现 利润总额。剩余债权清理的责任仍由项目承担，否则将视 情况影响下一项目的兑现额度。 5.1.2 项目经理可根据岗位责任、贡献大小、辛苦 程度、抵押金数量等制定分配方案，经项目部领导班子研 究报公司批准后分配。 5.1.3 项目部其他不交抵押金的管理人员原则上分 一、二、三等，其中一等奖金不超过项目部班子副职的 40%。 5.2 兑现计算 5.2.1 兑现总额=上交管理费总额7%实现利 润50%基础管理得分率 5.2.2 特殊项目的兑现计算，在签订项目承包责 任书时，另行规定。 5.3 下列情形不予兑现和参加分配： 5.3.1 在承包期内发放兑现奖以前，不管任何原因， 凡是解除劳动合同或擅自离开本公司的； 5.3.2 项目部管理人员不承认本文件规定的所有内 容，并且未主动签署项目部管理人员承诺书的。 六、 需要说明的几个问题 6.1 联营项目部考核及奖励按联营项目承包责任书 执行。 6.2 联营项目部经理、副经理的通讯费、交通费、伙食 补贴、住宿、办公等由公司与联营方协商解决。 6.3 建设公司实施的“ 512” 人才计划所执行的待 遇不包含在兑现奖金内。 6.4 两级公司对质量、安全和文明工地的奖励不计入兑 现范围。项目部必须拟定专项分配方案报公司批准后执行。 6.5 关于对项目部开发任务的奖励：由项目部自行开发 的任务本项目部又不承建的，由公司给予项目开发的主要 贡献入奖励，最高标准不超过 6 万元。 第三章 机关部门职责考核实施细则 为建设一个管理导向型、监督调控型、服务学习型的 高效能高素质机关，公司以基本职能、岗位责任为依据， 以落实管理责任、指标为主要内容，每年与机关部门签订 机关部门考核责任书。公司对各部门监控的好坏，服 务的优劣，成绩的大小，按部门、职务等级实行绩效考核。 一、 机关部门的职能和责任 1.1 基本职能 紧紧围绕公司年度计划和发展目标，规范业务管理， 优质服务基层，及时指导工作，有效监督控制。 1.2 责任要求 减少事件产生，避免事故发生，加强事前事中控制， 及时发现问题、解决问题，工作具有实效性； 出主意、想办法，走出去、请进来，积极采取措施使 本部门和全公司的管理上一个新台阶，工作具有主动性； 上下级之间、部门之间沟通及时，信息反馈迅速，职 能相互衔接，工作具有连续性； 学习先进企业的经验，了解同行业的经营和管理新路 子，提出改进经营方针和管理模式的建议，工作具有竞争 性； 及时分析市场行情，把握市场变化趋势，提供企业发 展应对策略和措施，工作具有超前性； 积极推广学习、应用新工艺、新技术，培育并积蓄企 业持续发展的后备力量，工作具有指导性。 二、 机关部门的权利和义务 2.1 权利 有对项目部进行业务检查的权利； 有对项目部业务人员进行业务指导和考核的权利； 有对本业务系统人员建议任用和撤换的权利； 有在授权范围内对违反公司规定的人和事的处理权。 2.2 义务 有完成公司下达的工作计划的义务； 有制定本系统管理规定的义务； 有为项目部提供业务指导和服务监督的义务； 有协调项目部平衡发展的义务； 有实施对项目部考核的义务； 有履行机关部门考核责任书的义务。 三、 考核实施细则 4.1 考核内容 机关部门绩效考核由业绩、通用、项目部评价三部分 组成，各占 40%、30%、30%的权重，详见部门绩效考核明 细表。业绩部分考核内容按附件 93 8 执行；通用部 分由执行能力和工作态度两方面组成，考核内容按附件 9 1 执行；项目部评价由机关服务、配合两方面组成，考核内 容按附件 92 进行。 4.1.1 业绩部分：由公司考核小组对部门进行考核。 100 分为满分。凡是具有一票否决权的项目，超指标的一次 性扣减 20%，其它考核指标按得分率计算。 4.1.2 通用部分：由公司领导、部门共同考核，分 别占 70%、30%的权重。考核在 85 分以上时不扣，考核在 8570 分之间时，扣减 10%；在 70 分以下时，扣减 20%。 4.1.3 项目部评价部分：按各项目部评价加权平均 计算。考核在 85 分以上时不扣，考核在 8570 分之间时， 扣减 10%；在 70 分以下时，扣减 20%。 4.2 系数确定 4.2.1 绩效系数分部门绩效系数和职务绩效系数两 种。职员按部门绩效系数执行，部门正副职按职务绩效系 数执行，副职按正职的 0.9 计算。 4.2.2 部门绩效系数标准为：1、1.2、1.4 三个层 次，职务系数标准为 2、2.2、2.5 三个层次。其中第一、 第三两个层次各占部门数量的 20%，中间层次占部门数量的 60%。特殊情况公司办公会商定。 4.2.3 系数确定由领导评价、部门公议决定，分别 占 70%、30%的权重。 4.3 风险抵押金 部门负责人同样承担公司经营风险，同样需交纳风险 抵押金。抵押金标准为：正职 5000 元/年，副职 4000 元/ 年。三月底前交至公司财务部。抵押金在抵押期间不计取 利息。公司经营亏损时全部扣除。 四、 其它说明 5.1 绩效工资按系数点值部门系数分配，按出勤天数 计算。系数点值按华兴公司相关规定，根据分公司每年利 润数额上下浮动。 5.2 当建设公司对分公司年度考核完成后，