企业文化理论视阈中的核心员工忠诚度管理探析.docx

企业文化理论视阈中的核心员工忠诚度管 理探析 摘要：核心员工作为企业最重要的战略资源，是企业价值 的主要创造者，也是企业文化建设的主要力量。如何留住 核心员工并有效地激发他们的工作积极性，保持和提高他 们对企业的忠诚度，是企业能否实现战略目标的关键问题。 文章以企业文化理论为基础，从招聘、识别、培养、绩效 评估、激励以及跨文化管理等方面来探解这一问题。 关键词：核心员工；企业文化；忠诚度 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-114505-0065-03 在当今的企业发展过程中，核心员工起着越来越重要 的作用，他们一般都是企业管理、生产及销售等各个环节 中的中坚力量，掌握着有关企业生死存亡的核心业务，可 以说是企业的“形象大使”。然而近年来，各种核心员工 离职造成企业经营陷入困境甚至是品牌消亡的事例在我国 频繁出现，核心员工的管理问题日益受到企业的重视。核 心员工由于掌握着企业的关键技术、核心业务等企业的核 心资源，其一旦离职，将给公司造成巨大的损失甚至是致 命的打击。如何才能有效管理核心员工，如何留住核心员 工并有效地激发他们的工作积极性，保持和提高他们对企 业的忠诚度，是企业能否实现战略目标的关键问题，是企 业必须面对和解决的重大课题。 一、核心员工的概念及其特性 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、 提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务 能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。作为企 业的核心员工，他们一般是企业的中坚力量，是领导着各 个部门的主管人员。要提高他们的忠诚度，首先要了解他 们自身的特性： 1核心员工具有较高的知识或技能。核心员工之所以 被称为“核心”，主要是因为这部分员工拥有与企业需求 相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般员 工更为透彻、深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心 竞争力之一。 2核心员工对企业的发展至关重要。企业发展的关键 是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才基础，那企业 发展的速度和规模必将受到限制。核心员工就是企业发展 的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有 着重大的影响。 3核心员工是各大企业争夺的目标。企业的竞争主要 表现为人才的竞争。核心人才作为企业参与市场竞争、保 持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺 的对象。 二、核心员工离职的原因 核心员工的离职是由多方面原因造成的，主要有： 1个体因素。包括工作态度、工作激励和工作成就感 等与内部心理过程相关的因素。 工作激励与成就感因素是指员工由于工作内容单调而 得不到成就感，工作任务无挑战性，核心员工才能得不到 发挥，无法实现其理想，它在离职意向的影响因素中排第 一位。随着人们文化素养和知识水平的提高，员工更加注 重自身价值的实现，他们希望在工作中得到成就感，单调、 刻板的工作内容和程序将会使他们萌生去意。 2组织因素。包括薪酬福利、晋升与培训、公司效益 等因素。 薪酬福利。薪酬福利是影响员工去留的关键因素，包 括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、 对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司 内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作 比较，如果比较后感觉到不公平，就可能会产生离职意向。 晋升与培训。员工对自己的职业生涯大都有一定的期 望，他们希望在组织里得到培训，获得晋升，在组织中有 更好的发展。而晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升 的前景不满意，都有可能使他们选择离开。 公司效益和前景。公司效益和前景是影响员工去留的 重要因素，公司效益不好、行业无良好发展前景以及其他 公司吸引员工加盟都有可能使员工产生离职意向。只有公 司效益好、行业前景佳，员工才会安心留在公司，即使有 其他公司招揽，他们也能不为所动。 3个体与组织匹配性因素。指个体偏好的氛围和组织 氛围之间的匹配性，员工会在价值观、道德氛围、个性等 方面去判断组织与他个人的匹配性。 每个人都有自己独特的性格和个人品质，组织也会有 其自身独特的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，这些 因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化。员工个人 价值观与企业文化不匹配、在公司里没有归属感、员工遇 到困难得不到公司关心、公司或部门缺乏凝聚力与合作精 神、企业过分重视论资排辈都会使企业失去优秀的员工。 三、企业文化对核心员工忠诚度的重要性 企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层 管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，在 企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部 门所拥有的那种共同的文化现象。它是企业在长期生产经 营过程中逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价 值观念和思维方式为核心所形成的企业全体成员认可和遵 守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分， 是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是 民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意 识以及这种意识产生的行为规范。 企业文化建设对核心员工忠诚度的培育具有十分重要 的意义：第一，企业文化的核心是价值观，表现为企业的 凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面 貌和职业化行为规范；第二，规章制度是企业文化的重要 表现形式。通过规章制度体现企业的发展程度、管理水平、 管理方法、绩效评估等许多方面，而这些都与员工尤其是 核心员工有着密切的关系。如果在制度中存在的各种漏洞 引起核心员工的不满，所导致的后果大小完全取决于核心 员工对企业的忠诚度；第三，员工忠诚度是附载在企业文 化的平台上的，并取决于企业价值观的导向。要保持核心 员工的忠诚度，一定要有能够整合核心员工的企业价值观， 形成员工认同的企业文化。 四、加强企业文化建设，保持和提高核心员工的忠诚 度 1做好招聘工作。在招聘时，企业选择员工有两个目 标：一个是雇用新员工，帮助企业做现在已经做得很好的 事情；另一个是雇用新员工，帮助企业做以前从未做过的 事情。这两个目标都是建立在“应聘者的价值观是否和企 业吻合”基础之上的。明确这两个目标之后，反过来要考 虑企业实际运行情况。企业所处的产业不同，企业所处的 发展阶段不同，对员工的能力的要求也会不同。企业在发 展早期，应该选择适合企业文化的员工。他们产生的凝聚 力和合作气氛能使企业在短期内获得成功。例如，很多私 营企业都是从一群志同道合的人开始起家的。但随着时间 的推移，特别是环境的快速变化，员工间的一致性，不能 使企业灵活地面对环境的快速变化，企业就需要能灵活面 对市场变化的员工了。在这种时候，企业在选择员工尤其 是核心员工时，不仅要考虑他是否符合企业文化的价值观， 而且更要考虑他是否能够使企业文化得到延伸。与此同时， 对招聘的具体职位来说，不同的职位需要做的工作、解决 的问题和识别的机遇都各不相同，对一些重要职位，就要 选择能够使企业文化延伸的人来担任，对于一般职位来说， 只需要能够适应企业文化就可以。通过这种招聘方式，使 员工能够快速地融入到企业文化中来，提高企业的工作效 率，使企业的投入能迅速转化为产出。 2让核心员工识别企业文化，了解企业理念。要使企 业文化内化为核心员工的信念和自觉行动，必须让核心员 工知晓企业的经营方针、发展目标和行为准则。核心员工 对企业文化的了解程度从企业内部讲主要取决于两个方面： 一是企业领导对企业文化传播的态度；二是企业信息的沟 通渠道及传播媒体。二者从主观决策者到信息载体，构成 企业文化传播渗透的必要条件和基础。可通过创业史的教 育、先进模范人物的典型宣传、重要的动员大会、厂史厂 规知识竞赛等具体活动，进行渗透性灌输，使核心员工在 潜移默化中熟悉并了解企业文化。同时，企业也可通过提 供良好的办公条件和相对自由的工作环境，使核心员工最 大限度地发挥才能，让核心员工感受到企业对他们的重视 程度，真切感受到企业文化理念中的人文关怀主题，从而 提高核心员工的忠诚度。当然，领导的管理理念及处事方 法，也能够引导核心员工识别和理解企业文化。领导的模 范带头作用向核心员工昭示：只要努力，就有像眼前看得 见的那个人一样好的希望；即使不能完全一样，也可以不 断接近。 3为核心员工提供更好的职业生涯发展机会。企业应 根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提 供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制 定具体的行动计划和措施，营造企业与核心员工共同成长 的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。在现有 环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对 职业本身的忠诚感。如果企业能够为核心员工提供足够好 的职业生涯发展机会，他们会很愿意留在企业里。这是一 个竞争的社会，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘 汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发 现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不 能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是核 心员工管理发展、变化的一个趋势。核心员工对于个人成 功都有着非常强烈的欲望，因而对其要采取非工资利益套 牢措施，帮助他们进行职业规划，使其始终处于人际关系 好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感的 良性状态。就核心员工个体而言，他们要想维持或拓展自 己的业绩和竞争力，就必须不间断地“充电”，靠“吃老 本”绝非长久之计。他们有这方面的需求，而且很希望所 在单位能够满足他们的充电需求。因此，给予核心员工持 续不断的充电机会，可以培育核心员工的忠诚度，同时为 核心员工“跳槽”设置较高的机会成本，更为企业的可持 续发展夯实基础。 4规范对核心员工的绩效评估。一套基于企业文化建 立起来的规范的绩效评估系统，也是企业保持核心员工忠 诚度的重要管理措施。从管理的角度看，绩效评估和企业 文化都是为达到管理目标而应用的管理手段。首先，绩效 评估和企业文化都是以企业管理主体意识为主导、追求和 实现一定企业目的的意识形态，并不是企业内部所有人员 的思想、观念等形态的大杂烩。其次，绩效评估和企业文 化都需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组 织机构和制度。再次，绩效评估和企业文化都是企业和核 心员工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企 业的经济活动，就谈不上绩效评估的实施，就不可能有企 业文化的形成。一个好的绩效评估系统能给企业带来六大 方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做 出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇用决 策；帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题； 帮助企业做好人力资源规划；改善上级和核心员工间的沟 通。而这些措施的实施，都是对核心员工忠诚度的一种刺 激，评估结果的好坏，直接关系到核心员工忠诚度的增减。 归结而言，科学而规范的绩效评估系统，能进行预防性管 理，对核心员工忠诚度的变化做出快速反映，从而少犯错 误，少走弯路，减少和节约人力资源管理成本。 5充分发挥企业文化对核心员工的激励作用。企业文 化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素 来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范 畴。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动 员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感， 从而充分发挥他们的巨大潜力。一旦员工对企业文化产生 了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、 整体性和全员性的特点和优势。企业文化能够对员工产生 激励作用的原因是多方面的，主要有两大因素即良好的组 织环境和有效的精神激励。 首先，优良的企业文化能够为核心员工提供一个良好 的组织环境。传统激励理论认为，在诸多的激励因素中， 组织环境的好坏与激励的强弱密切相关。如果一个组织拥 有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，核 心员工的人际关系就比较好。他们身处其中受到感染，具 有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把企业的发展与 自身的成就密切连在一起，从而以良好的心态进行工作。 那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象 就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化 氛围内，核心员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖 励，从而使其产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极 大的热情投入到工作中，激励效果显著。 其次，优良的企业文化能够满足核心员工的精神需求， 起到精神激励的作用。美国心理学家赫茨伯格认为，改善 外部条件的激励方法，虽可以提高核心员工的工作满意度， 但未必能导致人的积极行为。只有从人的内部进行激励才 能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励 更有效、更持久。对核心员工来说，优良的企业文化实质 上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的 激励作用。例如，企业文化能够综合发挥目标激励、竞争 激励、奖惩激励、领导行为激励等多种激励手段的作用， 从而激发出核心员工的积极性，而这种积极性同时也成为 企业发展的无穷动力。 6重视并抓好跨文化管理。当企业发展到一定规模， 要参与世界范围内的市场竞争时，需要来自不同文化背景 下的员工共同协作，完成企业生产和经营过程，这时，如 何保持核心员工忠诚度又遇到了新的问题跨文化管理。 跨文化管理就是对不同种族、不同文化类型的员工采 取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛 围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程 中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的 员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和发挥员工的 潜力与价值，增强企业的实力。在