第五章企业的战略管理 ppt课件

第五章 企业的战略管理 1 第一节 企业战略概述 n 一、企业战略含义： 是一个企业达到其目标的全盘的、总的计划 n 二、企业战略的主要特征 1. 全局性 2. 长远性 3. 抗争性 2 n 三、企业战略的分类 1.总体战略，又称公司战略 l 总体战略的任务主要是回答企业应该在那些经营领域进行 业务活动的问题。通常，总体战略是企业高层负责制定、 落实的基本战略。 2.经营战略，又叫竞争战略 l 经营战略是在总体战略的指导、制约下，管理具体经营单 位的计划和行动，为企业整体目标服务的一种局部性的战 略。 3.职能战略：即职能部门战略，又称职能层战略 l 它是企业各个职能部门的短期性战略，明确了职能部门必 须完成的工作 3 n 4.总体战略与经营战略的区别 （ 1）总体战略是有关企业全局发展的、整体性的和 长期性的战略 经营战略着眼于企业中有关二级单位的战略 （ 2）形成总体战略的，主要是企业高层 形成经营战略的，主要是具体的二级单位的经理 （ 3）一个企业在一定时期内，只能有一个总体战略 与此同时，它有多少个战略经营单位，就应该有 多少个经营战略 4 n 5.总体战略与职能战略的区别 （ 1）职能战略用于确定、协调企业的短期活 动，期限较短，一般一年左右。 （ 2）职能战略比总体战略更为具体。 （ 3）在职权和参与方面，企业高层负责制定 长期目标和总体战略，职能部门在总部授权下 ，负责年度目标和职能战略。 5 第二节 企业总体战略 n （一）使命 ：对本企业是干什么的和本企 业应该是怎样的两个问题，进行思考和作 出回答 n （二）界定企业使命的参考因素 、历史和文化 、所有者、管理者的意图和想法 、市场环境的发展、变化（丰田案例） 、资源 、核心能力和优势 一、明确企业的使命 6 丰田公司的三级跳 n 1. 第一阶段：向中国提供进口车（从进入 中国到上世纪 90年代初：中国占进口车的 比例高达 40） n 2.第二阶段：在中国生成零部件（ 94年中 国进口轿车 18万辆 96年 5.8万辆 99 年 1万辆） n 3.第三阶段：轿车的整车生产 7 n （三）撰写企业使命说明书 、明确企业的活动领域 l 产业范围 l 市场范围 、阐述企业的主要政策 、提出企业远景和发展方向 8 n （一）含义 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最 小经营单位 n （二）战略经营单位的基本特征： 、有自己的业务 、掌握一定的资源 、有其竞争对手 、有相应的管理班子从事经营战略的管理 工作。 二、区分战略经营单位 9 n 在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，即产 品销售的年增长速度，以 10% 为界线分高 低两个部分。 n 横坐标代表相对市场占有率，即经营单位 的市场占有率与最大竞争对手市场占有率 之比，以 1.0为分界线分高低两个部分。 三、规划投资组合战略 （一） “市场增长率 市场占有率 ” 矩阵，波士顿矩阵法 10 n 问题类： 有较高增长率，较低占有率的经营单位。 n 明星类： 问题类单位如果经营成功，就会成为明显类 单位。 n 奶牛类： 明星类单位的市场增长率降到 10% 以下，但 有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单 位。 n 瘦狗类： 市场增长率和相对市场占有率都较低的经营 单位。 11 BCG product portfolio matrix Relative Market Share Market Growth Rate Stars Cash Cows ? Marks Dogs 12 明星 类 问题类 奶牛 瘦狗 20% 10% 0 10x 1.0x 0.1x 市 场 增 长 率 相对市场增长率 13 Balancing the BCG portfolio matrix Relative Market Share Market Growth Rate Stars Cash Cows ? Marks Dogs Cash movement Product Movement 14 n 发展战略： 适用于明星类和问题类中有希望转为明星类的 单位。 n 保持战略： 适用于奶牛类单位，尤其是较大的奶牛。 n 收割战略： 适用于：比较弱小的奶牛类单位，因其很快要 有成熟期进入衰退期，前景黯淡。此外，也可 用于 “问号 ”及 “瘦狗 ”。 n 放弃战略： 适合于没有前途或妨碍企业盈利的瘦狗类或问 题类单位。 战略选择 15 n 市场吸引力（纵轴）的影响因素： a.市场规模 b.市场增长率 c.利润率 d.竞争激烈程度 e.同期性 f.季节性 g.规模经济效益 h.学习曲线 （二）多因素投资组合矩阵（通用 电器公司法） 16 市 场 吸 引 力 强 中 弱 大 中 小 竞 争 能 力 多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵 17 n 业务单位的竞争能力（横轴）受以下 因素影响： a.相对市场占有率 b.价格竞争力 c.产品质量 e.顾客了解度 f.地理优势 g.推销效率 18 n 绿色地带： 由左上角的大强、大中、中绿三个区域组成 。 n 黄色地带： 由左下面至右上角对角线贯穿的三个区域， 即小强、中中、大弱组成。 n 红色地带： 右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。 战略地带 19 四、规划成长战略 （一）密集式成长战略（ intensive growth） 20 n 、市场渗透战略 促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数 ，增加购买数量 争取竞争者的顾客转向本企业 吸引新顾客 n 、市场开发战略 在现有销售区域，寻找新的顾客 发展新的销售区域 n 、产品开发策略 （一）密集式成长战略（ intensive growth） 21 n 、方法： n 实现一体化的主要方法是是 兼并和收购 （二）一体化战略 22 n 、分类： n 后向一体化： 企业收购或兼并若干原材料供应企业，拥有 或控制其供应系统，实行供产一体化。（生 产企业向后控制供应商，实现供产结合） n 前向一体化： 企业向前控制分销系统（如控制批发商、代 理商或零售商），实行产销结合，或将自己 的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务 。 n （横向）水平一体化： 兼并或控制竞争者的同类产品的企业 （二）一体化战略 23 供应商 用 户 消费者零售商批发商 本 企 业 竞 争 者 后向一体化后向一体化 前向一体化前向一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 一体化发展新增业务战略一体化发展新增业务战略 24 n 同心多角化： 以现有产品为中心向外扩展业务，发展与现 有产品相近的新产品，主要以原有技术、特 长和经验为基础。（技术上相关） n 水平多角化（横向多角化）： 为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的 新产品。（在技术上相关性不大，而在市场 上相关性很强） n 综合多角化： 企业以新的业务，进入新的市场，新业务与 企业现有的技术、市场及业务毫无关系。 （三）多元化成长战略 25 案例 春都集团 26 第三节 企业经营战略的决策、 实施与控制 27 一、战略分析 n （一）战略任务分析 明确方向 n （二）战略环境分析 明确机会和威胁 n （三）战略条件分析 明确优势和弱点 28 成功的可能性 大 小 大 小 潜 在 的 严 重 性 市场机会矩阵图市场机会矩阵图 29 出现威胁的可能性 大 小 大 小 潜 在 的 严 重 性 环境威胁矩阵图环境威胁矩阵图 30 威胁程度 高 低 高 低 机 会 程 度 冒 险 型 业务 理想型 业务 困 难 型 业务 成熟型 业务 31 利用机会所需能力 结 构 评 估表 能力因素 现 有能力 的 绩 效 所需能力 的重要性 市场 营销 能力 1企 业 在名度高 2有 较 大市 场 占有率 3产 品 质 量、声誉好 4生 产 成本低 5分 销 成本 6销 售人 员 力量 强 7 R8D创 新能力 强 8占地理 优势 财务 能力 10按 时 交 货 能力 11资 金成本低 12筹 资 容易 13盈昨能 强 14新的先 进设备 组 织 能力 15领导 老能力 强 16员 工奉献精神 强 17灵活有效印 结 构 32 现有能力的绩效 低 高 高 低 所 需 能 力 的 重 要 性 A倾 注全 力 B保持高 绩 效 C不甚重 要 D防止 矫 枉 过 正 绩效绩效 /重要性矩阵重要性矩阵 33 二、战略选择 n （一）战略目标的选择 n （二）战略思想的选择 、成本领先 、 差别化或别具一格 、 重点集中或 “聚集 ” 34 三、