人力资源培训

人力资源培训 王雅荣 o 唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手 学习得更快的能力 壳牌石油公司 o 最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司 财富 杂志 o 造物之前先造人 松下公司 人力资源培训的含义 人力资源培训 是指为了改善员工的价值观、工 作态度和工作行为，使他们在现在或未来的工作岗 位上能够达到企业的要求而进行的一切有计划、有 组织的活动。 最早强调培训重要性的是科学管理学派。 注意区分几个概念 o （ 1） 培训与教育 o 教育是为了满足生活中各个方面的要求，对知识、技能、道德 、价值观等方面进行开发和理解的活动，其目的是理解传统和 观念。 o 教育抽象化，培训具体化； o 教育比培训更耗时； o 培训比教育更机械； o 培训与工作场所相联系，而教育一般是脱产的。 o （ 2） 培训与开发 o 培训是开发的基础，开发是在培训的基础上有针对性的 提高或知识更新； o 培训的范围比开发的范围要宽，培训主要面向企业的全 体员工， o 而开发一般只涉及较高的技术、工程等专业人员和管理 人员；培训是以现在为导向的，而开发是以未来为导向 的。 注意区分几个概念 人力资源培训的层次 培训层次 主要任务 主要目标 知识培训 更新知识 “知 ” 技能培训 提升能力 “会 ” 思维培训 突破思维定势 “创 ” 观念培训 更新观念 “适 ” 心理培训 开发潜能 “悟 ” “水下冰山 ”理论 员工的个体素质具有不同的表现形式，可分 为可见的 “ 水上部分 ” 和不可见的 “ 水下部分 ” ： 可见的： 基本知识、 基本技能 不可见的： 社会角色、特质、 自我概念、动机 冰山 返回 o “ 水上部分 ” 包括基本知识、基本技能，处于冰 山表面，相对来说比较容易改变和发展，一般比 较重视。 o “ 水下部分 ” 包括社会角色、自我概念、特质和 动机，处于冰山的最下层，比较难于评估和改进 ，但却最具有预测价值，同时它也是 “ 水下冰山 理论 ” 的核心内容。 结论：企业在人力资源管理过程中绝不能只 注重基于表层的知识与技能，更应注重人力资源 的潜在能力。 人力资源培训的特点 o 针对性 ：对不同层次、不同类型、不同岗位的员工 ，培训的内容、培训的方式应有所不同；对不同规 模、不同性质、不同行业的企业，培训需要解决的 问题会有所不同。 o 战略性 ：培训是企业必需的一项战略性人力资本投 资，是企业发展必不可少的一项战略性工作。 o 风险性 ：培训是一项风险性投资，既可能获得巨 额超值回报，也可能血本无归。企业敢于冒风险 则会获得发展的机遇，不敢冒风险则必死无疑。 o 多样性 ：培训的层次、内容、形式、类型应多种 多样。 o 时代性 ：培训应紧跟时代步伐，找出新课题，发 现新需求，获取新的竞争优势。 人力资源培训的战略地位 企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源的 整体优势是提升竞争力的根本条件，企业应从发展 战略的角度去思考、去组织培训工作，明确确立培 训工作的 战略地位 。 1、培训是一种智力投资 人力资本是一种智力资本，培训可以提升 人力资源的竞争能力，增加人力资本存量，提高 智力资本要素的贡献率。 人力资本是社会、企业和个人投资的产物 ，其质量完全取决于投资程度。 “投资于培训 ” 已成为许多企业投资的重点。 o 国外有关统计资料表明，教育投资的投入产出比 是 1： 50（对员工教育投资 1美元，可以创造 50美 元的收益）。 o 发达国家的人力资本投资占国民生产总值的比例 平均为 6.5，发展中国家平均为 4，世界平均 水平为 5.7。 o 美国有 97的企业为员工制定了培训计划，工商 企业每年用于员工培训的经费达 2100亿美元。 o 美国政府规定企业至少要把工资总额的 1.5用 于员工培训；法国为 3。 o 员工人数在 100人以上的美国公司用于员工培训 的经费总额在 1992年为 450亿美元， 1995年为 500 亿美元， 2001年为 568亿美元。 o 麦当劳专门建立了一所培训大学。 o 长虹集团举资 1000万元兴建了集训中心， 10年来 共举办培训班 300余期。 o 大通曼银行规定 “ 凡无正当理由且多次拒绝参加 培训者，银行予以解雇 ” 。 2、培训是一项系统工程 员工培训是一个为员工提供思路、信息和技能 的过程，培训的重点就在于通过系统的方法、系统 的理论来激发员工的潜力。 员工培训是一个系统的、复杂的过程，是一项 经常性的、长期性的工作。 o 培训具有 全员性 、 全方位性 和 全程性 。 o 培训包括培训主体、培训客体、培训媒介 。 o 培训包括计划系统、组织系统、教学系统 、制度系统、评估系统等子系统。 o 培训包括分析需求、确立目标、实施培训 、信息反馈等系统开发过程。 3、培训是组织学习过程 建立 学习型组织 是企业发展的必然要求。企业 要想获取不断创新的动力，必须不断的学习、不断 的掌握新知识、新技能，不断的调整思维方式、经 营策略。只有这样，才能获取竞争优势，才能适应 市场环境的变化。 学习型组织强调知识、科学、技术对组织的 重要性，要求组织内的每一个人都是学习者，并 认为 管理的责任就是创造组织的学习能力 。 (详细阅读彼特。圣吉的第 5 项修炼 ) 4、培训并非纯支付性活动 人力资源培训固然要付出一定的成本，但是， 撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动 具有自行增殖性，本身可以直接带来收益。 人力资源培训与开发系统 o （ 1）两大核心：基于战略的职业生涯规划 o 从两个方面考虑： o 企业战略与经营目标对人力资源的要求 o 员工职业生涯发展需求 人力资源培训与开发系统 o （ 2）三个层面：制度层、资源层、运营层 o 制度层涉及企业培训开发的活动中的各种制度，课程开 发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理 制度、经费培训使用及管理制度； o 资源层描述构成企业培训开发系统的各种关键要素，如 课程、教材、师资、场地、设备、经费； o 运营层主要从实践的角度介绍企业培训开发机构的工作 内容与流程。 人力资源培训与开发系统 o （ 3）四大环节：企业培训机构组织培训开 发活动经过一系列程序步骤。 o 培训需求分析 o 培训计划制定（培训课程与教材设计） o 培训活动组织与实施 o 培训效果评估 需求分析 在开展培训时，首先要确定 现实目标 和 计划目 标 之间有无差距，以及有多大差距，即应进行培训 需求分析。 人力资源培训不完全是为了解决当前面临的问 题，还要考虑企业未来的发展，企业应对现在和未 来的需求进行综合分析。 培训需求的确定 确定关 键经营 领域 确定 相关 的产 出 识别无法培训的内容 对工作 人员的 技能知 识要求 员工是 否具备？ 开展工作 产生 培训 需求 是 否 o 组织需求分析 ：通过考察企业内外部环境、企业 战略以及所拥有的资源来决定培训的重点。 (业 务调整、 技术进步、全球化、组织再造、 TQM 案 例 神州数码 ) o 工作需求分析 ：确定为完成特定工作需要具备的 技能、知识和能力，明确了解为了获得有效的工 作业绩所必需的内容。（ 重要性和水平 ） o 个人需求分析 ：通过分析员工当前工作业绩与要 求的工作业绩之间的差距，确定哪些员工需要培 训，需要何种培训。 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 培训需求分析 循环分析模型 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 高 需 求 水 平 低 21 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 一般员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者 1：基本技能 3：人际技能 4：概念技能 2：技术技能 项目设计 在确定培训需求后，企业就应着手设计培训项 目。培训的成功不仅取决于发现、识别培训需求的 能力，而且取决于在此基础上的培训项目的设计。 o 明确培训目标 ： 基于培训需求分析的信息，企 业应建立正式的、具体的、可量度的培训目标。 o 设计培训方案 ：明确地按时间将培训内容、培训 资源合理安排，明确培训阶段。 o 运用学习原理 ：主要包括目标设定、有意义的演 示、模型化、个体差异的存在、练习和重复、整 体学习与部分学习、集中学习和分散学习和反馈 与知识进步等八个方面。 项目实施 项目实施最主要是考虑选择与受训者、培训内 容相匹配的方法。 培训方式可以分为两种，即 自教法 和 教学法 ； 培训对象也可以分为两种，即 集体 和 个人 。 o 第一象限 :授课法，适用于员工人数很多的时候，成本收益率高 ，是一种经济的途径，但不一定是有效的途径。 o 第二象限：案例研究，适用于发展员工的核心竞争能力，以团 队为方向，教员尽量不参与。 o 第三象限：自我学习，适用于掌握事务性技术，基本点是自我 管理。 o 第四象限：授课法，员工不需要自由发挥，适用于程序化技术 ，基本原理是告诉、演示、操作、复习。 （四）项目评价 人力资源培训对企业意义重大，花费大、收 益也大，在培训结束以后，对培训及其效果进行评 价是十分必要的。 培训评估模型 层次 标准 重点内容 测量方式 测量时间 测量目的 1 反应 感觉如何？ （满意程度 ） 问卷调查 返回工作 岗位前 考核学员 在培训中 的表现2 学习 获得了什么 ？ （知识、技 能、 态度等） 操作测试、 笔试、模拟 3 行为 有何变化？ （工作行为 ） 调查 返回工作 岗位后 判断培训 结果的转 化4 结果 产生结果？ （工作业绩 ） 绩效考评 评估困难 o 缺乏精确测量的方法； o 业绩受综合因素的影响； o 只是少数员工参加了培训； o 培训内容的转化具有潜在性 。 人力资源培训方式 培训方法是否得当，与最终结果有极大的关 系，人力资源管理部门应针对员工的特点、培训的 内容和目的，选择适当的培训方法。 1、在职培训 在职培训（ ON-JT ） 是指员工不脱离岗位，利 用业余时间和部分工作时间参加的培训。在职培训 要求员工具备一定的技能。 在职培训常用的方法有： o 工作轮换 o 企业轮训 o 师徒制 o 助理方式 o 特别任务 在职培训比较省钱，受训者边干边学，能够 提供现成经验，能够迅速反馈；受训者的精力无 法集中。 2、离职培训 离职培训（ OFF-JT ） 是指员工离开工作岗位， 在一段时间内专门接受某些知识和技能的培训。 离职培训的优点是时间有保证，受训者容易集 中精力；缺点是容易受工作和生产的限制，要求分 期分批进行，培训人数也受到限制。 3、实践培养 学习和实践相结合是员工培训必需的方式。事实 上，实践培养并不是单纯的实践，往往与离职培训 有机地结合。 实践培养的可控性较差，比较复杂，不可能大面 积地使用，常常用于企业关键技术岗位、关键生产 岗位和关键管理岗位的人才培训。 4、自学成才 通过培训和教育，不可能完成人力资源的终身 教育，需要员工通过自学的方式掌握必要的知识和 技能。 自学可以通过阅读、向别人模仿学习、上夜校 等方式进行。企业不仅花费少，而且省时省力。企 业要不断宣传，不断鼓励，不断地加以引导，使员 工的自学朝着有利于组织的方向发展。 人力资源分类培训 o 管理人员的培训 o 新进员工的培训 1、管理人员的培训 管理人员是组织活动的主导力量，管理水平的 高低直接决定着组织活动的成败。 发展和提高企业管理人员的经营管理水平和能 力是企业获得较高生产率和较强竞争力的最理想、 最便宜、最根本的途径。 管理人员的工作层面不同，工作的重点不同，所需的能力不同。 见表： 管理技能的区别 专业技能 人际技能 概念技能 高层管理者 17.9 39.4 42.7 中层管理者 22.8 42.4 34.8 基层管理者 50.3 37.7 12.0 所需能力的差别 高层管理者 洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力 中层管理者 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力 基层管理者 专业能力、计划能力、沟通能力、指导能力 各级管理者所需培训的侧重点、内容、方式应有所不同。见表： 侧重点 内 容 方 式 高层管理者 观念、 理念 经营思想探讨、发展战略研 究、组织设计、控制和影响 、个人提升、社会责任的探 讨 高级研习班、报 告会、高层交流 、案例研讨 中层管理者 观念、 技术技 能 市场分析、授权、激励、系 统分析、劳资关系处理、冲 突管理、领导行为研讨、危 机处理 工作轮换、在职 辅导、中高级管 理培训班、参与 管理 基层管理者 基本管 理方法 知识管理、发现、分析和解 决问题、发挥团队精神、问 题处理训练、生产组织、奖 惩管理 讲座、邀请工作 访问、访问竞争 对手、参观 2、新进员工的培训 新进员工的培训主要分为两个层面： o 公司层面： 重点培训共性要求； o 部门层面 ：重点培训个性要求。 项 目 内 容