人力资源开发与职业生涯开发

人力资源开发与 职业生涯管理 Human Resource Development & Career Management * 认识你自己！ 苏格拉底 “Control your destiny! If you dont somebody else will!” Jack Welch * 千万要注重非智力因素的开发 -人们容易忽视的内容 了解自我，争取 “三高 ”IQ ； EQ； FQ 要十分着重开发 EQ和 FQ 大量的研究和实践证明 ,在人们成功的主观因素中 , 智力因素仅占 20%,而非智力因素占 80%。 1990年美国 耶鲁大学心理学家彼得 .塞拉斯和新罕布什尔大学的 琼 .梅耶將这种非智力因素称之为 “情感智力 ” 。第一 次提出了 “情感智力 ”这一概念，它被定义为： 1.准确评价和表达情绪的能力 2.有效调节情绪的能力 3.将情绪体验运用于驱动计划和追求成功等动机和 意志过程的能力 * 1995年，美国哈佛大学心理学教授、 纽约 时报 专栏作家丹尼尔 .戈尔曼基于大量相关研 究和试验报告的总结 ,写成了 情感智力 一书 ，首次使用了与 “智商 ”（ IQ）相对的术语 “情 商 ”（ EQ）。丹尼尔认为人有两个大脑、两个 中枢、两个不同的智慧形式：理性的和感性的 。人生能否成功，取决于这两者，不仅仅是智 商（ IQ），还有情商（ EQ）与之并驾齐驱。 心理学的研究提出了如下的公式：成功（ 100% ） =IQ（ 20%） +EQ（ 80%），即 ,人的一生， 20%由 IQ 决定， 80%由 EQ 主宰。 * 情商是非理性的情绪商数，是人的一种 涵养和社会智力，是一种心灵力量，是人的 另一种形式的智慧。它表示一个人认识、控 制和调节自身和他人情感的能力。戈尔曼將 情商概括为 5个方面：（ 1）了解自我、自我 觉知；（ 2）管理自我 - 面对各种逆境、 挫折的承受能力 ；（ 3）自我激励 -为服从某 一目标而自我调动、指挥个人情绪的能力 . （ 4）识别他人情绪 - 对别人情绪的了解、疏 导与驾驭能力 ；（ 5）处理人际关系 处理 人际关系的技巧与能力 。了解自我、自我 觉知是情商的核心，是人类对心灵的自我感 受，是心理顿悟的根基；管理自我是建立在 自我觉知的基础上的自我控制，自我安慰； * 自我激励是主体为趋向某一目标而做出的自我调 动与自我指挥；对他人情绪的识别是体尝他人情绪 情感的人际关系能力；戈尔曼称之为移情；处理人 际关系是调控与他人相处的情绪反应技巧，具体指 受社会欢迎程度、领导权威、人际互助效能等 消除不良情绪 :人的各种不良情绪长期而重复，恶 性循环，没有由来地感到忧心、无法控制、持续不 断、久而久之，最终可能出现恐惧症、偏执、强迫 行为、惊恐失措等症状。美国生理学家爱尔 .马先生 认为 :气愤是人类死亡的重要原因。在人生道路上， 无论遇到什么遭遇，都要坦然处之，不要长期处于 不良情绪之中，更不要过于悲伤。世界著名的成功 心理学家美国的希尔博士说： “播下一个行为，就收 获一个习惯；播下一个习惯，就收获一种性格；播 下一种性格，就会收获一种命运。 ” * 人力资源开发概论 一、开发方法 定义：企业为适应市场竞争的需要所开展的 有助于员工为未来工作做好准备的 正规教育 、 工 作实践 、 人际互动 和 个性与能力评价 等活动。 作用： 为有潜质的员工做好职业发展的准备，提高 员工向新职位流动的能力； 帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求 发生的变化。 * 当今人力资源开发的趋势 过去 现在 重视对象 只重视管理人员 重视所有员工 角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调 组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及 信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策 开发对象 各级管理人员 高绩效员工 * 培训 开发 侧重点 现在 将来 工作经验的运用程度 低 高 目标 提高目前工作绩效 为将来工作做好准备 参与 必须参与 自愿参与 开发与培训的比较 * 培训与人力资源开发的关系 培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段。 人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟 HRM的其他 职能有关，特别是跟绩效考核有关。 HR开发培训 * 培训与人力资源开发的区别 培训 通过对员工教育或指导使其具备目前 工作所需要的能力与知识。 人力资源开发 企业通过培训及其他工作改进员工 能力水平和企业业绩的一种有计划 的、连续性的工作。 * 培训开发与组织竞争优势 即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位 的要求。因此培训是一个必然的步骤。 1、提高能力和技能水平 包括提高工人、新员工和在职员工的能力和技能水平 2、减少高绩效员工的流动和离职 通过培训减少经理或管理者不良的管理习惯所造成的员工流动； 通过培训提高员工的工作技能水平，从而提高工作绩效； 3、通过培训提高经理或管理人员管理 “低绩效 ”员工的能力 4、培训和开发实践的成本效率 * 理 论 数 据 知 识 信 息 经 验 智 慧 描述：是什么 指导：如何做 理 解 解释：为什么 何谓最佳 正确的做事 做正确的事 过去 知识与工程：已经 做了什么 未来 愿景与设计：能够和 应该做什么 智慧型培训与开发的重要性！ 职业生涯发展的概念 指一个人从首次参加工作开始的一生中所 有的工作活动和工作经历，按从业时间的顺序 连接起来的职业过程。其内容包括在职业升级 和职业变动中的生理开发、心理开发、知识开 发、技能开发和观念开发等各个方面。从其实 质上说，也就是人们不断提高其职业技能、完 善其职业品质、丰富其人生的过程。 探索期 （正式工作前） 职业前期 （工作后 35年） 职业中期 （ 3050岁） 职业晚期 （ 5065岁甚至更晚） 员工的职业生涯四个阶段时间划分 员工的职业生涯四个阶段 职业 晚期 探索期 职业 前期 职业 中期 高低 潜力 高 低 生产率、产量 1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从 “垂直上升 ”到 “水平飞行 ”的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变 。 员工职业生涯的一般规律 职业生涯中的五条基本道路 职业生涯道路 人员特征 备 注 技术业务型 办事认真，思维严密热爱专业，疏于交际 五种基本的类 型并非是截然 分开的，在实 际中许多人可 以同时具有不 同的生涯模式 行政管理型 工作负责，老练周到处事成熟，善于交际 安全稳定型 平安是福，求稳惧变 依赖组织，信守规则 创造求新型 追求创新，不守常规 厌烦缛节，敢于冒险 自主独立型 我行我素 ， 桀骜不驯反叛主流 ， 言行独特 持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好 考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿 意在自己所处的专业技术领域发展。在我国 过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔 尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人 往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究 自己的专业。 技术型 这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验 也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因 此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗 位。成为高层经理需要的能力包括三方面： 1、 分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判 断、分析、解决问题的能力； 2、人际能力：影 响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力 ； 3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时， 不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任 ，而不被其压垮。 管理型 有些人最关心的是职业的长期稳定性与 安全性，他们为了安定的工作，可观的 收入，优越的福利与养老制度等付出努 力。目前我国绝大多数的人都选择这种 职业定位，很多情况下，这是由于社会 发展水平决定的，而并不完全是本人的 意愿。 安全型 这类人需要建立完全属于自己的东西， 或是以自己名字命名的产品或工艺，或 是自己的公司，或是能反映个人成就的 私人财产。他们认为只有这些实实在在 的事物才能体现自己的才干。 创造型 有些人更喜欢独来独往，不愿像在大公司 里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的 人同时也有相当高的技术型职业定位。但 是他们不同于那些简单技术型定位的人， 他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做 一名咨询人员，或是独立从业，或是与他 人合伙开业。其他 ,自由独立型的人往往会 成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店 。 自由独立型 * 人力资源管理的基本原理 匹配 人的特点 岗位要求 双元双层 我想往哪一路 线发展？ 价值、理想、 成就动机、 兴趣 我适合往哪一 路线发展？ 智慧、技能、 情商、学历、 性格 我可以往哪一路 线发展？ 组织环境、社会 环境、经济环境 、政治环境 自己的人生目标分析 自己与他人的 优劣分析 挑战与机会分析 目标取向 机会取向能力取向 职业趋向 生涯路线确定！ 员工个人职业 生涯设计程序 * 价值观 假如你中了 500万，你会怎么用？ 一个人对周围的客观事物及对自己的行 为结果总的评价和总的看法。 推动并指引一个人采取决定和行动的原 则、信念和标准。 企业文化、价值观、核心价值观、共同 的核心价值观、制度、模范 * 文化价值取向 权力距离 个人主义 /集体主义 男性化 /女性化 避风险性 儒家动力维度（长远导向 /短期导向） v10个不同国家和地区不同文化纬度 得分调查 * 兴趣 力求认识和趋向某种事物并与肯定 情绪相联系的个性倾向 兴趣检验一个人的内心丰富化程度 职业兴趣考察人是否喜爱本专业 考察职业兴趣的 10个方面 * 10个职业兴趣方面 愿意与事物打交道 愿意与人打交道 愿意干有规律的工作 愿意干帮助人的工作 愿意做领导和组织工作 喜欢研究人的行为 喜欢从事科学技术工作 喜欢抽象和创造性的工作 喜欢操作机器的技术工作 喜欢具体工作 * 梅耶斯布里格斯人格类型测试 Myers-Briggs Type Indicator, MBTI 外向（ E）或内向（ I） -心理能力的走向 感觉（ S）或直觉（ N） -认识外在世界的方法 思考（ T）或情感（ F） -倚赖什么方式做决定 判断（ J）或知觉（ P） -生活方式和处事态度 * 外向（ E）或内向（ I） 从人际交往中获得能量 喜欢外出 表情丰富，外露 喜欢交互作用，合群 喜行动、多样性（不能 长期坚持） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、 易后悔、易受他人影响 从时间中获得能量 喜静、冥想（离群、与 外界相互误解） 谨慎、不露表情 社会行为的反射性（会 失去机会） 独立、负责、细致、周 到、不蛮干（不怕长时 间做事）、勤奋 怕打扰 想，然后讲 * 感觉（ S）或直觉（ N） 通过五官感受世界、注 重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问 题 喜具体明确 重细节（少全面性） 脚踏实地 做事有可能的结果、能 忍耐、小心、可做重复 工作（不喜新） 不喜展望 通过第六感洞察世界、 注重应该如何，比较笼 统、 喜学新技能 不重准确、喜抽象和理 论 重可能性，讨厌细节 好高骛远，喜欢新问题 凭爱好做事，对事情的 态度易变 提新见解、匆促结论 * 思考（ T）或情感（ F） 分析，用逻辑客观方式决 策；坚信自己正确，不受 他人影响 清晰、正义、不喜调和 批判和鉴别力 规则 工作中少表现出情感，也 不喜欢他人感情用事 主观和综合，用个人化 的、价值导向的方式决 策；考虑他人的影响 和谐、宽容、喜欢调解 不按照逻辑思考 环境 喜欢工作场景中的情感 ，从赞美中得到享受， 也希望他人的赞美 * 判断（ J）或知觉（ P） 封闭定向 结构化和组织化 时间导向 决断，事情都有正误之 分 喜命令，控制、反应迅 速，喜欢完成任务 不善适应 开放定向 弹性化和自发化 探索和开放结局 好奇，喜欢收集新信息 而不是做结论 喜欢观望，喜欢开始许 多新的项目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 请大家给自己下一个判断 * MB组合（一） ISTJ 最有责任感 ISFJ 最忠诚 INFJ 最有思考 INTJ 最独立 ISTP 最现实 ISFP 最有艺术气质 INFP 最理想主义 INTP 最会用概念进行思考 * MB组合（二） ESTP 最具有自发性 ESFP 最慷慨 ENFP 最乐观 ENTP 最具有发明性 ESTJ 最严格做事 ESFJ 最和谐 ENFJ 最能说服人 ENTJ 最能指挥 * 感觉 直觉 思 考 情 感 决断性的 可依赖的 对细节敏感 实用主义的 分析的 有责任心的 有创造性的 进步的 有很多观念 慈善的 以人为导向 助人的 会计 /程序 / 市场 /工程 / 生产 指导 /资讯 / 会商 /销售 / 访谈 系统设计 /系 统分析 /法律 /中高级管理 /教育 /经济 公关 /广告 / 人事 /政治 / 顾客服务 * 职业寻求动机的 “锚点 ” 管理能力锚 技术能力锚 安全锚 创造力锚 自主和独立锚 * 职务分析与培训与开发 有助于职工制定自己 职业发展计划 。通过 与工作要求细则相对照，员工可以 发现自己在 哪些方面存在不足 ，从而可以有针对性的提高 自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。 从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方 面所进行的各种培训和培养工作，其 效果也将 部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的 完善程度。 对个人职业生涯建议 审慎选择第一项职务 了解权力结构 获得对组织资源的控制 不要在最初的职务上停留太久 找个导师 在组织内部保持流动性 考虑横向发展 注意培养自己的职业能力 建立恰当的社会关系 有长远的职业眼光 个人职业