企业战略管理 第3章

学习前思考 o 机会总是留给又准备的人，这句话的战略解 读！ o 一个现象：为啥 2008年金融危机过后，有些 企业生意比以前好做了？ o 漂亮是一种资源，还是一种能力？ o 为什么受伤的总是 “ 富士康 ” 第三章 企业资源和能力分析 第一节 企业资源和战略能力分析概述 o 企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、 能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。 o 企业的资源是企业所 控制 或拥有的有效要素的总和，包 括 有形资源 和 无形资源 。 (“ 不求拥有 ” ） o 能力是企业配置资源的 效率 ，是 整合 企业资源并使其价 值不断 提升 的 技能 。 o 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势 的资源和能力。（带来竞争优势那部分） 资源 有形资源 无形资源 能力 核心竞 争力 竞争 优势 战略 一、企业资源分析 （一）资源评估（企业 可得 资源的数量和质量分析） o 有形资源：可见的、可量化的资产 l 实物资源：盘活实物资源， “ 折旧 ” 是其最大的问题 l 人力资源（ “ 适应性 ” ） l 财务资源：自有资金和融资能力（ IPO（首次公开募股）， VC（风险投资）， PE（私募股权投资） l 组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协 调系统 一、企业资源分析 o 无形资源：根植于 企业的历史、长期积累下来的、不容易 辨别和量化 的资产。（ 为啥有些产品贵的 “ 离谱 ” ？ ） l 技术资源：专利、专有技术、商标、版权等 l 商誉 ：客户声誉、品牌、企业形象等（ “ 危机公关 ” ） l 案例： “ 三鹿 ” 品牌曾经被世界品牌实验室评为中国 500个 最具价值品牌之一， “ 三鹿 ” 商标被认定为 “ 中国驰名商 标 ” ，还曾经由中国品牌资产评价中心评定价值达 149.07亿 元，然而在 2008年 5月后，多地爆发婴幼儿结石病例，三鹿 婴幼儿奶粉被指罪魁祸首，三鹿集团也因此而破产。 2009 年 5月 12日， “ 三鹿 ” 牌及相关保护性商标以整体打包的方 式售出，最终以 730万元成交） p 资源评估时的 注意点 ： l 资源评估应该包括组织 能够获得的支持战略 的所有资源 ，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是 所有权以 外 的资源，关键是 “ 可得 ” ，一个现象：挂证） l 建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但 是在进行资源评估时也要作一些初步判断（优势与劣势 ） l 注意确认 企业发展和资源之间的缺口 （资源短板：扩大 目前的资源存量，创造新的资源， “ 木桶原理 ” ） (二 )资源使用与控制分析 o 资源的使用与控制分析是将 企业资源 和使用这些资源 的 战略目标 联系起来（基于 使用过程 ，而不是资源本 身， 用得上 才是真的好）。 不在于多，在于用得上 o 根据比较对象不同，可以分成以下三种方法： l 纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从 而找出重大的变化。（ 掌握 ：环比与同比的区别？） l 横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手 进行对比。 l 与产业成功关键要素（ KSF）比较。 (三 )资源应变力分析 o 资源应变力分析的目的是要确定一旦 战略环境发 生变化 ，企业资源对环境变化的 适应程度 。（多 变环境下，强调应变能力， 风险来源于环境的不 确定性 ） 思考 ：你带多少钱，你才敢出门？北京 地铁涨价了！ o 分析包括四个方面： l 确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素 l 分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源 l 分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性 l 提出针对这些不确定性因素的行动方案 (四 )资源平衡分析 p 资源平衡分析的 两种观点 P72（丰田汽车：精益生产 ） p 对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置 容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资 源余量（制造行业最大的问题之一： 库存 ） p 对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应 保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才， 管培生的意义何在？ ） p 资源平衡分析的 4个方面 1、 业务平衡分析（ 重点业务与次要业务， “ 波士顿矩阵 ” ） 2、现金平衡分析（ 防止资金链断裂 ） 3、高级管理者资源平衡分析（ 商学院院长全球招聘 ） 4、战略平衡分析（ 资源对战略的支撑程度 ） 资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势 o 资源强势 指的是企业所特有的 能提高企业竞争力的资源 。 o 资源弱势 指的是某种企业 缺少 或 做得不好 ，使企业在竞争中处 于劣势的资源。 o 依据现代战略学说，一个企业的资源强势是企业的 竞争资产 ， 资源弱势则是企业的 竞争负债 。 理想状况 是：企业的资源强势 或竞争资产大大超过企业资源弱势或竞争负债。 o 进行企业资源分析的主要目的不是列出企业资源的数量、种类 和品质清单，而是分析和判定相对于竞争对手企业的资源强势 和资源弱势所在， 进而确定形成企业核心竞争力和竞争优势的 战略性资源。 o 围绕战略性资源进行持续投入，以增加竞争资产，减少竞争负 债，全面提高企业的资源基础。 第二节 企业能力分析 p 能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源 并使其价值不断提升的技能。（ 理解 ：资源与 能力的不同，人长得靓，是一种资源还是能力 ？） p 基本的分析方式： l 价值链分析法 价值链分析（ 思考：代工企业存在的原因？ ） (一 )价值链分析的基本原理 (价值链的定义 ) p 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为 主体活动 和 支持活动 两类， 主体活动 包括进货物流、生产加 工、市场营销、售后服务等（供产销）；而 支持活动 则包括 采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理等。这些互 不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个 创造价值 的动态过程，即价值链。（可以这么理解： 加价环节 ） p 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的 价值 创造 、 成本构成 同企业自身竞争力相结合，与竞争对手经营 活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势。（ 价值 链三大因素：生产活动、价值创造、成本构成 ） 价值链分析 p 企业所创造的价值 成本，就能盈利； p 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值， 就会 拥有更多的竞争优势。 p 企业是通过比竞争对手 更廉价或更出色 地开展价 值创造活动来获得竞争优势的。 企业基础管理 人力资源管理 利 技术开发 采 购 润 进货 生产 出货 市场 售后 物流 加工 物流 营销 服务 (二 )价值活动的构成（重点） 主体活动（基本活动） 和 支持活动（辅助活动 ） 基本活动 原料 配方 贮存生产 制作 市场 营销 辅 助 活 动 服务 人力资源管理 技术开发 白酒品牌管理 企业组织结构 白酒企业文化 利 润 利 润 供应商价值链 企业价值链 顾客价值链经销渠道价值链 【 案例 】 典型产业价值链分析 (三 )企业价值链与产业价值链（ 以米 厂为例 ）马云提出：产业链竞争 你不是一个人在战斗！在大多数产业中，很少由企业 单独完成所有的经营活动。（商纬红肠与技工贸公司 ） 我们可以就以下问题作出更好的选择： 对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是 外包 ？（这是外购决策问题） 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的 合作伙伴 ？ 与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一 体化还是战略联盟？） (四 )构造企业价值链 1、为了诊断分析竞争优势，企业要 构造自己独特的价 值链 。（ “ 流程再造理论 ” ） 2、根据利用价值链分析的目的以及生产经营的特点， 将每一项活动分解。分解的适宜程度取决于： o 有不同的经济含义 o 对差异化有巨大的潜在影响 o 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额 (五 )通过价值链分析提高成本竞争力 p 对于产生于行业价值链的 上游部分 的成本劣势，可 以采取以下行动（ 供应商的价值链，沃尔玛 ）： 通过 谈判 ，从供应商那里获得更有利的价格。 同供应商进行 紧密的合作 ，以帮助它降低成本。 改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 尝试使用成本更低的 替代品 。 尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。（如 果对供应商无能为力） p对于存在于价值链体系 下游部分 的成本劣势，可 以采取以下行动（ 渠道价值链 ，安利）： 促使分销商和其他前向渠道 减少利润 。（白酒） 同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本 的双赢机会。（共建渠道） 转向更 具经济性的分销战略 ，包括前向一体化。（ 自营店） 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里 产生的差异。 p对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以 下行动： 简化 高成本活动的经营和运作 。 再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率 。 通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 对 高成本的活动进行重新布置 ，将其安排在成本更 低的地理区域。 (美国设计，中国生产制造 /富士康内 迁 ) 分解自己的价值链，看一看是否有一些非关键的活动由 外部的合作商来完成比自己更为合适。（ 外包 ） 投资于 节约成本的技术改善 （如机器人、柔性制造技术 、 计算机控制系统） 围绕棘手的成本要素进行革新（对工厂和设备追加投资 ） 简化产品设计，使产品的生产更具有经济性 通过 价值链的前向和后向部分 补偿企业的内部成本劣势 (五 )价值链分析 1、关键活动的成本标杆学习 o 标杆学习 是以在某一项指标或某一方面实践上 竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织 内某部门作为 基准 ，将本企业的 产品、服务管 理措施或相关实践的实际状况 与这些基准进行 定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施 改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一 种管理方法。 (榜样的力量 ) 第三节 核心竞争力分析 o 核心竞争力是某一企业内部一系列 互补的资源、技能和知识 的组合 ，这种组合可以使企业的业务具有 独特的竞争优势。 p 核心竞争力的特征： l 增值性。以实现用户看重的价值为最终目标（用户至上）。 l 独特性。 稀有 、 难以模仿 、 不可替代 P84 l 扩散性。核心竞争力的扩散： 核心竞争力、核心产品与最终产品 (技能源 )： 佳能公司的成 功（成像技术 各种产品） l 可变性。（核心竞争力演变为行业的基本技能：售后服务） 佳能公司的核心竞争力与产品 核心竞争力 精密机加工 光学 微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 v 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争力的产品都 是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。 v 思考： 核心竞争力、核心产品与最终产品之间的关系？ P83 核心竞争力的动态解构： 云南白药集团 核心能力 核心产品 最终产品 世界知名公司的核心能力 o 海尔 创新； o 戴尔 建立在直销模式上的低成本配件供应与装配 运作体系的实施能力； o 联想的核心能力 对分销系统增值能力的把握； o 索尼 微型化电子产品的设计和制造； o 佳能 光学、影像和微处理器方面的技术实力； o 本田 发动机设计、制造方面的技术优势； 二、对核心竞争力的管理 （一）找出现有的核心竞争力 1、列出企业竞争能力清单 (见 P85)： 注意那些产品所 隐含的技术、技能、知识、人力资本、平台（ 重 点 ） 2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力 现在和未 来 的顾客价值 3、判断竞争能力的相对强度（人无我有，还是人有 我强，人强我精） 决定核心竞争力的四个标准 （表 3-3 ） o 有价值：帮助企业减少威胁以及利用机会，并 为客户创造价值。 o 稀有：不被他人拥有 o 难以模仿：他人不能轻易建立 l 历史因素：独特而有价值的组织文化和品牌等 l 模糊性因素：原因和应用不清楚 l 社会关系的复杂性因素：人际关系、信任、友谊等 o 不可替代：不能用其他的资源和能力替代 表 3-3 竞争能力内容与基本性质判别表 是否有 价值 对竞争力 的影响是否不可 替代 是否模仿 成本高 是否 稀缺 强势或 弱势 资源或能力 否 是 是 是 是 是 是 是 否 否 否 竞争劣势 竞争均势 暂时竞争优势 强势及持续独特能力 弱势 强势及独特能力 强势 持续竞争优势 一个提示：一种资源和能力要想成为核心竞争力，从 客户角度 讲， 是有价值并不可替代，从 竞争者 角度讲，是独特并不可模仿的。 象限 2 竞争力差距 象限 4 核心竞争力 象限 1 竞争力标准 象限 3 竞争力潜力 低 竞争力相对强度 高 高 顾客价值 低 竞争力组合和判别矩阵 哪些竞争能力是核心竞争力 制定获取核心竞争力的计划 新的 现有的 核心竞争力 10年后领先 为了 保持并扩大市场份 额 ，需要哪些核心竞争 力 大商机 参与未来最诱人的市 场、需要培育哪些新 的核心竞争力 填补空白（市场） 通过利用现有的核心竞 争力，提高企业在现有 市场中地位的 机会是什 么？ 空白领域（产品） 通过创造性地重新部 署或重组合现有的核 心竞争力，企业能够 创造的新产品 是什么 现有的 产品或服务范畴 新的 培养核心竞争力矩阵图 培养新的核心竞争力 o 建立领先的核心竞争力的关键在于持之以恒。而做 到这一点，首先企业 内部对建立与支持哪些资源和 能力应该意见一致 。其次，负责建立的 管理班子 应 保持相对稳定。 （ 你懂的！ ） o 培养新的核心竞争力的方法 P88 集中法（ 十年磨一剑 ） 借用法（ 他山之石，傍大 款 ） 收购法（惯用方式） 融合法 (学习型组织 ) 重复法 核心竞争力的部署 1、将注意力集中在能发挥核心竞争力作用和增强 核心竞争力上来。 (采取收缩或撤退略、外包策 略 )取舍之间，彰显智慧 2、在可以充分利用企业已有核心竞争力的 新领域 或新产品范围 ，可以分别采取收购、合资、内 部开发等不同方式增加相应的产品和服务 3、核心竞争力的 内部扩散 P89 保持核心竞争力 1、 核心竞争力丧失的原因： 核心竞争力携带者的流失（保密 合同） 与其他企业的合作（日本企业） 放弃某些经营业务 核心竞争力逐渐被竞争对手所模 仿，成为行业中必备的能力 2、保护核心竞争力的措施 ： 加强对核心竞争力 携