企业战略管理 第4章1

多元化公司 战略事业单位 战略事业单位 战略事业单位 研发 生产 营销 人力资源 财务 公司层战略事 业 层 战 略 职能层战略 第四章 企业总体战略 战略的层次 战略层次 公司战略 （ Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 经营战略 (SBU Strategy) 具体事业部或子公司 的决策层 职能战略 (Functional Strategy) 销售经理、生产和部门经理等 应该做什么业务和怎样做这些业务 （ 如何定位？ ） 主要研究两个问题 ： 一是产业进退问题；二是产业链 中业务选择的问题。 在给定的产品 /市场上怎样实现可持续 竞争优势 ,（ 如何竞争？ ）研究问题： 企业在市场竞争中赢得对手 （守正出 奇，法无定法） 按职能分解的竞争战略（ 如何配置 资源？ ）： 战略成功的核心竞争力 分析 ， 核心竞争力是企业职能建设 的 眼睛 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 第一节 企业总体战略概述 l企业总体战略 (公司战略 )是 通过企业 的内外部环境分析 ，根据 企业宗旨和 战略目标 ，依据 企业在行业内所处的 地位和水平 ，确定其在 战略规划期限 内的 资源分配方向 及 业务领域发展战 略 。 一、企业战略发展可选择的方向和方法 o企业的总体战略主要有三种态势： 发 展型战略 (成长战略 )、稳定型战略和 紧缩型战略 。 o其中，一体化、多元化、加强型属于 发展型战略。 o收缩、剥离、清算属于防御战略。 (形 象描述下！ 行尸走肉 ) 可供选择的发展方向 当前产品 新产品当前市场 新市场 撤退 稳定 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化 相关多元化 不相关多元化 一、密集型发展战略 (加强型发展战略 ) o 密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分 利用 在产品和市场方面的潜力 来求得成长的战略。 o 密集型发展战略包括 市场渗透、市场开发和产品开 发。 o 密集型发展战略又被统称为 加强型战略 ，因为它们 要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞 争地位。 (一 )市场渗透战略 o 市场渗透战略是企业通过更大的 市场营销努力 ， 提高现有产品或服务在 现有市场 上的销售收入。 1、市场渗透战略的适用性（一般手机行业，适用吗） (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高 (3)在整个产业的销售增长时 主要竞争者 的市场份额在下降 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关（ 广告很烧钱！ ） (5)规模的提高可带来很大的竞争优势 2、市场渗透战略的实施措施 o 把产品卖给从来没有使 用过本企业产品的用户 。（ 非使用者 ） o 把 竞争者的顾客 吸引过 来（ 挖顾客 ） o 促使使用者更加频繁的 使用。（ 老客户 ） (二 )市场开发战略 p 市场开发战略指将 现有产品 或 服务 打入 新的地区市场 1、市场开发战略的适用性（ 华为公司在第三世界的 攻城略地 ） (1)企业在所经营的领域非常成功（ 前提，现实中情形呢！ ） (2)存在未开发或未饱和的市场 (3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 (4)企业存在 过剩的生产能力（中国高铁 “ 走出去 ” ） (5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的 销售渠道！ (6)企业的主业属于 区域扩张型或正在迅速全球化的产业 2、 市场开发战略的实施措施 (1)将本企业原有产品打入从未进入过的 细分市场 （ 目标客户，男士面膜）。 (2)将本企业原有产品推广到新的 地理区域。 (有人的 地方，就有中国商人 ) 市场开发的重点工作 o 新市场中，顾客的需要与原市场 相同 。这时主要的 工作是 促销 ： l 促使顾客接受企业的产品 l 促使顾客完成 品牌转换 o 在新市场中，顾客的需要与原市场有差别（口味有 差别！） l 改进产品 l 促销 (三 )产品开发战略（ “ 最高阶段 ” ） o 产品开发战略是通过 改进和改变产品或服务 而增加产品销 售。这是企业密集型发展战略的 核心 。 （ iphone推陈出新） o 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中 成熟阶段的产品 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的 高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业在 高速增长 的行业中参与竞争 (5)企业拥有 非常强的研究与开发能力 产品开发的主要途径 o 质量改进（功能特性的增强， 变频空调，更 省电 ） o 特点改进（新特点， 海尔地瓜洗衣机 ） o 式样改进（美观， 工业设计，奶茶饮料的外 形 ） 企业进行产品开发的原则 o 关心市场定位：重视市场的作用 o 构建技术基础：重点开发以其核心竞争力和技术为 基础的产品 o 充分借鉴顾客、供应商和销售人员的意见（ 谁更懂 顾客？你知道柳传志是一名科学家，你知道吗？ ） o 老罗 认为，工程师的那套想法，是自己完全不感兴 趣的。而让他着迷的理想中的手机产品，应该是让 人爱不释手、界面非常好看、设计体贴有人性化， 而且是 高度符合直觉 ，不必看说明书的。 企业进行产品开发的原则 o 觉得与做手机相比，德云社更适合他。 o “ 彪悍的人生不需要解释 ” 许多年轻人的座右铭 第二节 稳定与收缩战略 一、稳定战略 o 稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业 在战略规划期内使资源分配和经营状况 基本 保持在目前状况和水平上的战略 。 o 按照这种战略，企业目前的 经营方向 、 业务 领域 、 市场规模 、 竞争地位及生产规模 都大 致不变，保持持续地向 同类顾客提供同样的 产品和服务，维持市场份额 。（维稳！） (一 )稳定战略的类型 1、无变化战略 2、维持利润战略 3、暂停战略 4、谨慎实施战略 1、 无变化战略 o两个条件： l 过去的经营很成功，环境和条件变化不大； l 不存在重大的经营问题或隐患。 o这是最典型的稳定战略。 多发生于 单一 产品或服务的企业 ，如公用事业、运输、银行 、保险等行业。（ 没有战略的战略 ） 2、维持利润战略 o 这是一种保持收益稳定的战略 o 特征是注重短期效果而 忽略长期利益 o 根本意图在于度过暂时的难关（ 现金流 ） o 应慎用（经济不景气时采用） 3、暂停战略 4、谨慎实施战略 o 快速发展后 的休养 生息 o 适当降低企业目标 和发展速度 o 这是一种积极的稳 定战略（ 一直在奔 跑，也要停下来思 考，思考当下中国 的经济！ ） o 对环境变化不明时 ( 变化趋势不明，难以 预测 )有意地降低 发 展战略的 实施进程 o 视情况变化实施或调 整 o 这是一种求稳的战略 (二 )稳定战略的适用性 1、稳定战略与 稳定的外部环境相适应 (1)当宏观经济在总体上保持 总量不变或低速增长 时（ 日企在本国的发展） (2)当企业所在的产业技术相对成熟 (3)消费者需求偏好变动较小时 (4)对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原 因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定 2、 稳定战略应与 企业资源状况 相适应 o 当 企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏 时，无法 采取增长战略，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。 o 环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的 企业都应当采取稳定战略，但 前者 应在更宽广的市场上选 择自己 战略资源的分配点 ， 后者 应在相对狭窄的细分市场 上集中资源 。 o 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略； 资源不充足的企业可以在 某个具有竞争优势的细分市场上 采用稳定战略 ，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将 资源投入到发展较快的行业。 (三 )稳定战略的优缺点 o 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 o 稳定战略是在 外部环境稳定的条件 下实行的企业 战略， 一旦外部环境好转，企业自身实力增强时 ，这种战略就不再适用，企业应积极转为 发展型 战略 。 o 缺点：惧怕风险，无视机会，墨守成规，不求变 革 (降低对环境的敏感性和适应性 ) o 思考：为啥国企 PK不过私企，温水煮青蛙 新闻：世界 500强亏损榜：中国占 16 家 全为内地国企 o 今年中国（含港台）有 100家公司跻身 财富 杂志世 界 500强榜单，距离美国的 128家仍有差距，但在 500强 中的亏损公司数量上，已令美国难望项背。 o 第一财经日报 记者统计发现， 500强榜单中一共有 50家公司在 2013年出现亏损，其中中国独占 16席，且全 为内地国企所包揽， “ 遥遥领先 ” 美国的 4席。 16家公 司的亏损总额高达人民币 377亿元。 o 包括中国铁路物资股份有限公司、中国铝业公司、鞍钢 集团公司、中国冶金科工集团有限公司、中国远洋运输 总公司、河南能源化工集团、大同煤矿集团有限责任公 司、冀中能源集团、潞安集团、首钢集团、中国化工集 团公司、河北钢铁集团、中国有色矿业集团有限公司、 山西阳泉煤业有限责任公司、开滦集团、晋能集团。 二、紧缩战略 (防御战略 ) o 紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平 收缩 和 撤退 ，且 偏离起点较大 的一种战略。 o 紧缩的原因：现有 经营状况 、 资源条件 及 发展前景 无法应 对外部环境变化，威胁企业生存与发展。 (一 )紧缩战略的特点 1、对企业现有的 产品 和 市场领域 实行收缩、调整和撤退策略 2、对企业 资源的运用 采取较为严格的控制和尽量 削减各项费 用支出 3、具有短期性 (“ 以退为进 ” ) (二 )紧缩战略的类型 1. 转向战略 ： 减少 公司在某一特定领域（业 务）的投资，然后把这种战略获得的资金投入 到公司中更需要资金的新领域（新的发展机会 ， “ 移情别恋 ” ） 东莞的很多老板都在忙转型 ！ 2. 放弃战略 ：主动卖掉公司的一个或几个主要 部门（经营单位、生产线、事业部） 诺基亚！ 3. 清算战略 ：拍卖或中止经营业务（最终无奈 的选择） 柯达！ 1、 转向战略的措施 调整企业组织： 高管的辞职！ 减少投资 降低成本 (压缩日常开支；减少营销支出； 裁员、降薪；压缩培训、 研发费用 等 ) 强调成本控制和预算 减少资产 (出售资产，如专利，土地 ) 加速收回企业资产，降低库存等 2、放弃战略 p 在 转向战略 无效时，可采取放弃战略。 p 放弃战略在实施过程中会遇到阻力 l 结构或经济上的阻力（固定资本安置处理等） l 公司战略上的阻力（国企赔钱还是要走出去） l 管理人员的阻力 （ 大部制改革，副职领导的超 配！ ） 3、清算战略 p 在清算是指卖掉其资产或停止 整个企业 的运 行而终止一个企业的存在 p 一般都是最后的无奈选择 p 尽可能多的收回企业资产，减少损失 （二）紧缩战略的适用性 1、当大企业战略重组时（ 重新布局 ）：为了筹措 资金、改善企业投资回报率、开发新市场，会 决定重点发展哪些明星业务，放弃衰退业务 ！ 上市公司 2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化， 市场趋于饱和，造成行业不景气： 钢铁行业！ 3、当企业内部决策失误、管理不善及经营机制出 现问题时： 诺基亚！ （三）紧缩战略的特点 1、帮助企业在 外部环境恶劣 的情况下，节约开 支和费用，顺利度过难关 2、能在 企业经营不善 的情况下最大限度地 降低 损失（国内知名体育品牌收缩战线 “ 自救 ” ） 3、能帮助企业更好地实行资产最优组合 4、实行撤退战略的 尺度 难以把握 o 一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技 术、市场上的优势，向 经营领域的深度 和 广度 发展的战略。 o 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化 前向一体化 水平一体化（横向一体化） 第三节 一体化战略 三、纵向一体化战略 供应商 企业 下游企业 o 纵向一体化战略是企业将经营领域沿着 行 业价值链 向前或向后发展的一体化战略。 后向 前向一体化 （一）纵向一体化战略的利益 o 后向一体化战略是将企业的价值链进一步 反向延伸 ，扩 大经营规模的战略。 o 前向一体化将企业的价值链进一步 向前延伸 ，企业向产 品的 深加工 或 向流通领域 发展。 o 采取纵向一体化战略主要基于以下考虑： P109 1、 降低成本和提高收益（商榷） ： 外部市场活动内部化 2、提高差异化能力（为增加产品特色，提供新的来源： 雪 域泉水、特仑苏、牧场 ） 3、增加生产经营的稳定性 4、提高进入壁垒和防止被排斥： 控制关键资源 （二）纵向一体化战略存在的问题 1、增大风险： 行业低迷咋办？进入壁垒 =退出壁垒 2、增加成本：国企主辅分离 3、难以平衡 4、需要拥有完全不同的技能和业务能力 5、降低灵活性： 官僚病，船小好掉头，丰田公司 6、需要较多的资金 （三）官僚主义成本和锥形一体化 o 官僚主义成本 是在大型复杂的组织中由于管理 效率低下，而引起的成本增加。 o 在很多情况下，虽然纵向一体化一开始能起到 积极的影响 ，但是随时间的推移， 额外的整合 、进入远离 企业核心业务 所带来的效益 ，可能 变得越来越小。 o 实行锥型一体化而不是完全一体化可能会减少 官僚主义成本。 （四）外包战略 o 近年来，一些纵向一体化的企业在经营不理 想的领域，开始实施外包。 o 外包 指的是从价值链体系的某些阶段中撤离 出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、 支持服务、或者职能活动。 外包的适应性 l1.该活动由外部专业厂商来做会 更有效或成本更低 l2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具 有至关重要的意义 l3.可以减少企业对 变化的技术 和 变化的购买者 偏好 的风险程度 l4.能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性， 减短周期时间，加速决策，降低协调成本 l5.可以使企业能够将精力集中于核心业务 是否纵向一体化取决于以下考虑 l 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低 成本或者加强差别化； l 对于协调更多阶段之间的活动有关的 投资成本、灵活性 和 反应时间 、以及 管理费用 所产生的影响； l 它是否能够创造 竞争优势 。 o 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功， 哪些能力和活动应该在 自己内部展开 ，哪些可以安全地 转移给外部的企业。 o 不完全纵向一体化对降低官僚主义成本有益处 三、横向一体化战略 o 横向一体化也叫 水平一体化战略 ，是指将 生产相似产品的 企业置于同一所有权控制 之下， 兼并 或 与同行业的竞争者 进行联合（战略联盟） ，以实现扩大规模、降低成本、提 高企业实力和竞争优势。 o 采用横向一体化战略的好处是： 能够呑并或减少竞争对手； 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡； 能够取得规模经济效益； 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 o 希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程 度的垄断，以提高进入障碍 (反垄断法 ) o 企业在一个 成长着的行业 中竞争 o 需要扩大 规模经济效益 来获得竞争优势 o 企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人 力资源 o 企业需要从购买对象身上得到 某种特别的资源 多元化战略： 课前思考 o 俗话说：东方不亮西方亮。企业依靠多元 化战略实现成长，道理也是如此。 o 聪明的家庭主妇，不会把鸡蛋放在一只篮 子里。 o 在日本还有句谚语，如果你想追逐 100只兔 子，那么你将一只也得不到。 你身边的多元化 o 广东鸿发集团 前身成立于 1976年，有三十年的辉煌历史 ，历经 30余年的持续稳定发展，现已成为一家实力雄强 、信誉卓著的跨地区、跨行业、综合性民营企业集团。 其业务涵盖市政基础设施建设、房地产开发、文化教育 、健康产业、金融投资、矿产投资、环保科技、园林绿 化、农业、旅游 等近十个领域。集团及其成员企业总注 册资金达 10亿元人民币，总资产超过 200亿。 o 阿里巴巴 的业务：阿里巴巴国际交易市场、 1688、全球 速卖通、淘宝网、天猫、聚划算、一淘、阿里云计算、 支付宝 第四节 多元化战略 o 多元化战略是企业最高层为企业制定 多项业 务的组合 ，是为公司涉足 不同产业环境 中的 各业务制定的发展规划，包括 进入何种领域 ， 如何进入 ， 如何在各种领域分配资源 等。 多元化的类型 o 低层次多元化 单一事业型 ：越过 95%的收入来自于某一项业务 主导事业型： 70%95% 的收入来自某一项业务 o 中层次多元化 相关约束型 ：不到 70%的收入来自主导业务， 所有业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型 ： 不到 70%的收入来自于主导业务， 事业部之间联系是有限的 o 不相关型： 不到 70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无 联系 二、相关多元化战略 o 相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优 势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞 争力而有意识采用的一种战略。实行这种战 略的企业 增加新的、但与原有业务相关的产 品与服务， 这些业务在 技术、市场、经验、 特长 等方面相互关联。 （长虹，小米） （一）相关多元化的优势 o 相关多元化的 战略匹配关系 给企业带来优势。 o 战略匹配体现为：供应链活动、研发和技术、 市场、管理上的战略匹配。 o 主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势 。一是产生 范围经济 （如节约研发成本， “ 饭 堂和养猪场 ” ）；二是增加 市场力量 （议价能 力）。 （二）相关多元化战略适用条件 P117 o 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种 业务。 o 可以将不同业务的 相关活动 合并在一起。 o 在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。（洗 发水用品行业，酒类行业） o 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施 相关的价值链活动。 三、不相关多元化战略：利润导向 o 不相关多元化就是公司进入与 原有行业不相关的新业 务 ，新进入的业务与公司原有业务之间没有联系。 ( 思考： 为啥进入不相关的领域？ 不相关的新业务 一般都是有着丰厚利润或美好前景的新行业 ) （一）不相关多元化战略的优势（ 上市公司最为明显 ） 1.分散经营风险（ 永远不要把鸡蛋放在一个篮子里！ ） 2.使公司的财力资源发挥最大的作用（ 未能钱尽其用， 就是浪费钱！ 将钱投入到最有前景的领域） 3.公司的获利能力更加稳定（ 业务的周期性 ） 4. 增加股东财富（ 发现投资机会，增加股东价值 ） （二）不相关多元化战略的适用性 o 当企业所在行业逐渐失去吸引力（ “ 跨界 ” ） o 企业没有能力进入 相邻产业 o 企业具有进入新产业所需的资金和人才 o 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业（ 郎的诱惑 ） “ 没有所谓的忠诚，只是诱惑不够 ” （三）不相关多元化战略实现方式之一：购并 挑选被收购公司要考虑以下因素： o 达到公司获利能力和投资回报率的目标？（ “ 第一军 规 ” ） o 是否需要注入资金？（ “ 空手套白狼 ” ） o 有着重大增长潜力的产业？ o 出现业务统一困难或者违反政府有关产品安全环境的 规定？ o 对经济波动和政府经济政策变动的敏感程度等？（深 圳二手电子器件生产设备） 考虑快速获得财务收益，有三种公司可选择： o 一是资产被低估的公司。 o 二是财务困难的公司。（成本最低） o 三是增长前景很好但缺少投资资本的公司 。 （四）不相关多元化的弱点 o 管理难度很大（民办大学的困境！ “ 隔行隔 山 ” ， “ 武昌理工学院风波 ” ） o 不存在 战略匹配利益 （记住：相关多元化对 于增加股东价值是一种战略方法（ 1+12） ，而不相关多元化纯粹是一种财务方法！ ( 做账 )，上市公司的最爱！） 四、多元化战略的动机 o 政策法规的影响（反垄断法和税法） 重点 o 为企业低效益寻找新生长点 o 分散经营风险 o 管理者的动机（ 职业经理人倾向于做大企业 ） o 根据 个人所得税法 的有关条款，个人因持有中国的 债券、股票、股权而从中国境内公司、企业或其他经济 组织取得的利息、股息、红利所得 ,需按 20%的比例缴纳 个人所得税。 o 股东更愿意将公司结余利润用于购买和新建业务前景良 好的公司 五、多元化经营的条件 o 企业要具备必要的资源 o 有较完善的 资本市场 和管理者市场（没有人只用 “ 自有资金 ” ， 借钱（筹资）才是主流！ ）民间 借贷 “ 饮鸩止渴 ” o 企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式 （成功经验）： 专业投资公司 软件银行集团 在 1981 年由孙正义在日本创立并于 1994年在日本上市，是一家综 合性的风险投资公司，主要致力 IT产业的投资，包括网络 和电信。软银在全球投资过的公司已超过 600家，在全球 主要的 300多家