吉林大学管理学院 于洋 企业战略管理

企业战略管理 于 洋 吉林大学管理学院 企业战略管理 第一章 企业战略管理概论 第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部环境分析 第四章 企业使命与战略目标 第五章 成长战略选择 第六章 竞争战略选择 第七章 开拓战略选择 第八章 国际化战略选择 第九章 企业战略组织结构 第十章 企业战略控制 阅读文献： n 迈克尔 波特： 竞争战略 ，华夏出版社。 n 迈克尔 波特： 竞争优势 ，华夏出版社。 n 亨利 明茨伯格： 战略历程 ，机械工业出版社。 n 沙伦 奥斯特： 现代竞争分析 ，中国人民大学出版社。 n W.钱 金： 蓝海战略 ，商务印书馆。 n 彼得 圣吉： 第五项修炼 ，三联书店。 n 盖瑞 J 米勒： 管理困境 ，上海三联书店 上海人民出版社。 n 赫伯特 A 西蒙： 管理行为 ，机械工业出版社。 n F 奈特： 风险、不确定性和利润 ，商务印书馆。 n 企业的经济性质 ，上海财经大学出版社。 n 刘刚： 企业的异质性假设 ，中国人民大学出版社。 n 安娜 格兰多里： 企业网络：组织和产业竞争力 ，中国人民大学 出版社。 第一章 企业战略管理概论 第一节 企业战略管理的概念 第二节 企业战略管理的过程 第三节 企业战略管理的系统 第四节 战略管理中的重要概念 从一个实例说起：巨人集团的兴衰 1、史玉柱与巨人的创业史： 4000元与 M 6401桌面排版系统 2、 1993年中国电脑行业的 “外敌入侵 ”与巨人大厦的兴建 3、 1994年巨人集团的第二次创业：走产业多元化之路 4、 1996年度，巨人大厦引发财务危机，巨人集团陷入困境 n 问题 n 史玉柱当年成功的主要因素是什么？ n 巨人集团陷入危机的根源是什么？ 第一节 企业战略管理的概念 一、战略管理的本质 二、战略管理理论的演进 三、战略管理的概念 一、战略管理的本质 n 弄清楚三个问题： n 战略管理理论与其他管理理论的关系？ n 研究目的是什么？ n 谁来执行战略管理？ 未来投入 投入 产出 未来产出 生产管理 经营管理 战略管理 战略管理的本质 n 最高层次和整合性管理理论 n 企业最高层次管理人员的最重要活动 战略管理的目的 n 内部：提高企业产品的核心竞争能力和竞 争优势 n 外部：增强企业的环境适应性和优势地位 n 整体：全面提升企业的持续发展能力 二、战略管理理论的演进 n 长期规划阶段： 50 60年代 根据历史情况，预测企业未来外部环境发展趋 势，制定企业长期规划 n 战略计划阶段： 70 80年代 通过分析企业外部环境，制定长期战略计划 n 战略管理阶段： 80年代以后 不仅仅是制定，还要实施 n 理论现代阶段： 90年代以后 三、战略管理的概念 企业确定其使命，根据组织外部环境 和内部条件设定企业的战略目标，为保证 目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施 ，以及在实施过程中进行控制的一个动态 管理过程。 战略管理的核心问题 n 一些企业为什么、怎么能比另一些企业的 绩效更好？ 怎样竞争？如何保持竞争优势？ n 罗曼蒂克的观点：组织的领导者是成败的决定 性因素 n 外部控制的观点：外部因素对企业的成功起决 定作用 战略管理的四个关键因素 n 组织整体的目标与目的 n 资源供给者参与决策制定的过程 n 短期利益与长期利益的协调 n 效率（正确地做事）与效益（做正确的 事）的权衡 第二节 企业战略管理的过程 战略分析 了解组织所处环境和竞争地位 n 分析组织的目标与目的 n 分析外部环境 发现机会和威胁 n 评估内部环境 识别优势和劣势 战略选择 对可行战略方案进行评价和选择 n 制定公司战略 n 制定事业战略 n 制定国际化战略 战略实施 采取一定的步骤、措施实现预期战略目标 n 实施有效的战略控制 n 创造有效的组织设计 n 实施有效的领导战略 企业战略管理的过程 宗旨 企业内部 环境分析 目标 战略 政策 企业战略 实施体系 战略评价 与 战略控制 企业外部 环境分析 企业战略 实施措施 第三节 企业战略管理的系统 一、战略管理系统的模式 二、战略管理者 三、资源供给者 一、战略管理系统的模式 n 战略管理系统：按战略管理过程要求而设 立的战略管理组织、机构、制度的总称。 n 战略管理系统的模式 n 自上而下 n 自下而上 n 上下结合 二、战略管理者 n 战略管理者 n 战略管理者的构成 n 战略管理能力 战略管理者 n 战略管理者：是企业战略管理的主体 n 是企业内外环境的分析者 n 是企业战略的制定者 n 是战略实施的领导者 n 是实施过程的监督者 n 是结果的评价者 战略管理者的构成 董事会 高层管理者 各事业部经理 职能部门管理者 专职计划人员 n 一个理想战略管理系统应当由一个战略 管理小组来建立和管理 企业战略管理方式 总经理参与战 略管理的程度 自由企业 合作式管理 家式管理 混乱式管理 木偶式管理 低 董事会参与战 略管理的程度 战略管理能力 n 预见能力 n 案例： n 威尔逊：先声夺人 n 德国大众：一反常规 n 变革能力 n 案例： n 派克公司：借尸还魂 n 波音公司：金蝉脱壳 n 应变能力 三、资源供给者 n 物质资本 n 人力资本 n 智力资本 知识（显性与隐性）、技术 n 社会资本 顾客、供应商、政府、公众（包括媒体） 第四节 战略管理中的重要概念 n 企业战略 n 企业战略的层次 n 企业战略经营单位 明茨伯格的 5P企业战略涵义 战略是一个计划； (Plan) 战略是一个计谋；（ Ploy） 战略是一个模式； (Pattern) 战略是一个定位； (Position) 战略是一个观念； (Perception) 企业战略的层次 经营单位战略 职能战略 经营单位战略 职能战略 经营单位战略 企业总体战略 职能战略 战略经营单位 战略经营单位（ Strategic Business Unit SBU） 是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本 的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供 某种产品或服务。 n 构成战略经营单位条件： n 经营范围 n 市场 n 独立性 n 控制权 第二章 企业的外部环境分析 第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 产业环境分析 第四节 竞争对手分析 第五节 外部环境分析方法 案例：一个中关村企业面临的难题 n 1992年 7月，义信公司成立，主要业务是代理和经销各种电子产品 n 1993年底，义信公司代理富士通 DPK系列针式打印机，走上了一条迅 速扩张的道路 n 1997年上半年开始，由于喷墨打印机和激光打印机的强劲冲击，针式 打印机市场被迅速蚕食 n 南京富士通公司宣告成立，义信公司进口其产品的份额减少过半 n 义信公司发展遇到了重大挫折 n 问题 n 义信公司在发展过程中因何获取快速成长？ n 义信公司在发展过程中因何陷入困境和危机？ 第一节 外部环境概述 一、外部环境的分类 二、外部环境的特点 三、企业外部环境分析的步骤 一、外部环境的分类 n 宏观的外部环境 间接地或潜在地对企业发生作用和影响。包括： 政治 法律因素、经济因素、社会 人文因 素、技术因素。即 PEST（ Political， Economic， Social， Technological） n 微观的外部环境 产业环境：直接影响企业的生产经营活动 。 二、外部环境的特点 n 企业环境的唯一性 企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析 n 外部环境的变化性 企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态 ，企业要提高自己的适应性。 三、企业外部环境分析的步骤 第一、找出影响企业的关键外部因素； 第二、对这些关键外部因素的变化进行监测； 第三、运用各种模型对关键外部因素进行比 较，判断哪些是 机会 ，哪些是 威胁 。 第二节 宏观环境因素分析 （ PEST分析） n 政治 法律因素 n 经济因素 n 技术因素 n 社会文化因素 政治 法律因素 n 国家产业政策 n 民商法 n 税法 n 外贸法规 n 政府稳定性 n 对于外来企业的态度等 n 制度 附：中国的制度环境 n 儒家文化 n 群体主义 n 排斥科学技术 n 社会主义制度 n 集体主义 n 追求平等 n 市场经济体制 n 个人主义 n 资本原则 文化传统 经济 体制 社会制度 经济因素 n GDP趋势 n 利率 n 货币供给 n 通货膨胀与通货紧缩 n 失业率 n 可支配收入等 技术因素 n 政府对研发投入 n 政府和行业对技术的重视 n 新技术开发 n 知识产权保护 社会文化因素 n 社会文化、社会习俗、社会道德观 n 人口统计 n 生活方式演变 n 教育水平 n 消费者习俗等 中国当前宏观环境难题 n 国有企业问题 n 三农问题 n 金融问题 n 就业问题 n 社会保障问题 n 社会信誉问题 n 体制问题 n 资源环境问题 第三节 产业环境分析 一、波特的五种力量模型 二、行业新加入者的威胁 三、现有竞争者之间的竞争程度 四、替代产品的威胁 五、购买商讨价还价的能力 六、供应商讨价还价的能力 七、战略集团分析 一、 波特的五种力量模型 现有公司的 竞 争 替 代 产 品 供应者 购买者 潜 在 竞 争 者 波特行业竞争分析模型的基本内容 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的 竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力 所决定的。五种竞争力是 ： （ 1）现有公司的竞争； （ 2）新进入者的威胁； （ 3）替代产品的威胁； （ 4）购买者讨价还价的力量； （ 5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢 利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。 企业战略制定者的任务 n 在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析 n 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来 确定自已的位置 n 通过行业竞争分析来确定自已的竞争战略， 以便减少行业的竞争强度 二、行业新加入者的威胁 新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的 反击程度。进入障碍高，反击程度激烈，加入者的威胁就 小。决定进入障碍大小的主要因素有： n 产业的规模经济 n 产品差异优势 n 产业的资金需求 n 转换成本：由一个供应商转向另一个供应商时，购买者需要支付 的成本 n 产业的分销渠道 n 与规模经济无关的成本优势 n 专利 n 原材料 n 政府补贴 n 优惠政策 三、现有竞争者之间的竞争程度 竞争程度在如下情况下会变得很激烈： n 众多或势均力敌的竞争者 n 行业增长缓慢 n 行业内具有非常高的固定成本或库存成本 n 产品没有差别或没有行业转换成本 n 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 n 退出壁垒高，企业间竞争的白热化 四、替代产品的威胁 n 替代产品的赢利能力 n 生产替代产品的企业所采取的经营战略 n 用户的转变费用或学习成本 障碍组合 退出 进入 高壁垒 低壁垒 高壁垒 利润高风险大 利润高风险小 低壁垒 利润低风险大 利润低风险小 五、购买商讨价还价的能力 n 购买商集中程度 n 本行业产品的标准化程度 n 用户从本行业购买的产品在其成本中所占 的比重 n 转变费用 n 本行业产品对用户产品质量的影响程度 n 用户掌握的信息 六、供应商讨价还价的能力 n 供应商的集中程度和本行业的集中程度 n 供应品的可替代程度 n 本行业对于供应商的重要性 n 供应品对本行业的重要性 n 供应品的特色和转变费用 n 供应者前向一体化的可能性 七、战略集团分析 n 战略集团是指一个产业内执行同样或类似 战略特征的一组企业。 n 战略集团间的竞争程度的决定因素： n 战略集团间的市场相互牵连程度，即对同一顾 客群的竞争程度 n 战略集团数量以及相对规模 n 战略集团的产品差别化 n 各集团战略的差异 产业内部结构分析 A C B D 宽 窄 差 好 质 量 产 品 线 维度： 产品线 地理范围 价格 质量 分销类型 一体化 第四节 竞争对手分析 n 谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？ n 竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什 么？ n 竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售 策略、技术状况、生产状况是什么？ n 竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信 息！ 竞争对手分析 长远目标 现行战略 自我假设 潜在能力 长远目标 n 竞争对手已声明和未声明的目标是什么？ 它如何权衡协调各种目标？ n 它追求的市场地位总目标是什么？ n 竞争对手的核心领导人的个人背景及经验 如何？其个人行为对整个组织的未来目标 影响如何？ n 竞争对手的组织结构特别是在资源分配、 价格制定和产品创新等决策方面的状况如 何？ 自我假设 了解每个竞争对手的假设，有助于判断 竞争对手的真实意图。 n 竞争对手对自己的假设 例如：认为自己是低成本者、优秀渠道等； n 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设 例如：认为自己是产业龙头、名牌企业等。 现行战略 对竞争对手进行现行战略的分析，实际 上就是看它在做什么？正在想什么？ n 它的市场占有率如何？ n 研究开发能力如何？ n 投入资源的力度怎样？ n 采取的竞争战略方案是什么 低成本、差异 化、集中化？ 潜在能力 n 核心能力如何？ n 增长能力和潜力多大？ n 迅速反映能力怎样？ n 可持续发展能力与态势 ？ 第五节 外部环境分析方法 一、 宏观环境分析方法 二、微观环境分析方法 一、 宏观环境分析方法 n 资料来源 n 统计年鉴 n 行业协会报告 n 剪报 n 专业调查报告 n Internet n 国研网 n 中国经济信息网 n 中国产业经济信息网 n 专业网站 n 主要影主要影 响因素响因素 人口 技术 法律 经济 政策 文化 内容内容 主要因素主要因素 变化趋势变化趋势 机会机会 威胁威胁 可能对策可能对策 人口人口 n人口数量人口数量n年龄结构年龄结构 经济经济 nGDP n加入加入 WTO n地区经济地区经济 政策政策 n主导产业主导产业n财政支出财政支出 法规法规 n公司法公司法n外贸法规外贸法规 n税法税法 文化文化 n消费偏好消费偏好n教育水平教育水平 技术技术 n知识产权保护知识产权保护n新技术新技术 表：表： 行业宏观分析框架行业宏观分析框架 二、微观环境分析方法 1、市场分析 2、行业分析 3、竞争分析 1、市场分析 n 市场总量分析 n 产品结构变化 n 地区结构变化 n 消费群结构变化 n 购买动机考虑因素变化 n 购买行为分析 n 资料来源 n 市场调研报告 n 行业协会报告 n 剪报 n 专业调查报告 n Internet n 国研网 n 中国经济信息网 n 中国产业经济信息 网 n 专业网站 n 市场总量分析 n 分析整体市场容量成 长情况 n 按成长曲线分段标出 年均增长率 n 可分析出市场的生命 周期 n 成长期应占领市场、 扩展渠道 n 成熟期应发展市场细 分，扩大产品差异性 n 衰退期则淡出市场 市场市场 容量容量 年份年份 年均年均 10% 年均年均 3% 产品结构变化 n 描述各产品细分市场 的结构性变化 n 成长性市场蕴藏机会 n 衰退性市场蕴藏威胁 市场 份额 市场 份额 市场 份额 产品产品 1 产品产品 2 产品产品 3 2000 2003 2006 地区结构变化 n 描述各地区市场的份 额变化 n 成长性市场蕴藏机会 n 衰退性市场蕴藏威胁 市场 份额 市场 份额 市场 份额 地区地区 1 地区地区 2 地区地区 3 2000 2003 2006 消费群结构变化 n 描述各细分市场的结 构性变化 n 扩大的消费群蕴藏机 会 n 缩小的消费群蕴藏威 胁 市场 份额 市场 份额 市场 份额 消费群消费群 1 消费群消费群 2 消费群消费群 3 2000 2003 2006 购买动机考虑因素变化 n 分析消费者选购产 品时所考虑因素重 要性的变化 n 排名在前几位的是 产品在市场中的关 键因素 购买行为分析 n报纸、媒体广告报纸、媒体广告 n亲友、邻居口碑亲友、邻居口碑 n逛街逛街 n形象建立形象建立 n卖点诉求卖点诉求 n市场比较市场比较 n促销员介绍促销员介绍 n卖场建设卖场建设 n促销员培训促销员培训 n促销促销 n促销形式促销形式 信息搜集 品牌选择 最终购买 购买行为购买行为 关键因素识别关键因素识别影响因素影响因素 2、行业分析 n 集中度分析 n 行业价值链分析 n 成功要素分析 n 资料来源 n 行业协会 n 专业期刊 n Internet n 国研网 n 中国经济信息网 n 中国产业经济信息网 n 专业网站 n n 集中度分析 n 行业集中度反映一个行业的整 合程度 n 曲线上升表明行业竞争激烈，优势 企业纷纷采取渠道扩张、降价等方 式扩大市场 n 稳定的曲线表明市场结构相对稳定 ，领导者优势已成 n 集中度迅速上升的行业蕴涵机 会，加大市场投入、加快渠道 建设可获得机会 n 集中度稳定的行业机会不高。 此时采用细分市场、差异化战 略较可行 累计市场份额累计市场份额 行业前行业前 10名名 行业前行业前 5名名 2000 2001 2002 2003 行业价值链分析 n 行业价值链主要分析 行业的利润区分布 n 企业应当进入高利润区 n 企业应当控制高利润环 节 n 企业的经营范围必须覆 盖到行业价值链的战略 控制点 n 自行经营 n 战略联盟 行业价值链行业价值链 利润率利润率 战略控制点战略控制点 ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % ？ % 零 部 件 1 2 3 整机生产 整机销售 售后服务 战略环境要素评价模型 关键外部因素 权 数 分 数 加权分 消费偏好升级 0.30 3 0.90 政府放松管制 0.20 1 0.20 对手采取扩张战略 0.30 4 1.20 技术不成熟 0.20 2 0.40 总加权分数 1.00 2.70 战略环境要素评价模型步骤 n 列出企业的主要机会和威胁； n 确定每一个因素的权数； n 按四分制给每一个因素打分： n 重大威胁 1分 n 轻度威胁 2分 n 一般机会 3分 n 重大机会 4分 n 加权求和 3、竞争分析 n 市场对比 n 实力与策略对比 n 竞争对手状况分析 n 资料来源 n 行业协会 n 专业期刊 n 市场研究报告 n 专向调查报告 n 剪报 n Internet n 中国资讯网 n 专业网站 n n 市场对比分析（ 1） n 市场总体份额对比 n 各产品市场份额对比 n 地区份额对比 n 消费者群份额对比 市场 份额 市场 份额 市场 份额 企业企业 1 企业企业 2 企业企业 3 市场对比分析（ 2） 市场成功要素对比分析市场成功要素对比分析 评分评分 1 2 3 4 5 广告宣传广告宣传 促销形式促销形式 人员素质人员素质 卖场建设卖场建设 实力与策略对比 企业成功要素对比分析企业成功要素对比分析 权重权重 评分评分 1 2 3 4 5 技术技术 品牌品牌 资金资金 质量质量 成本成本 竞争对手状况分析模型 n 确定影响本行业成功的关键因素： 510个 为宜； n 确定每个因素的权数； n 确定每个竞争对手在每一因素上的得分： n 1分 最弱 n 2分 较弱 n 3分 较强 n 4分 最强 n 加权求和 竞争对手状况分析模型 关 键 权数 本公司 竞争对手 1 竞争对手 2 因 素 得分 加权分 得分 加权分 得分 加权分 市场份额 0.20 2 0.40 3 0.60 1 0.20 价 格 0.20 2 0.40 1 0.20 4 0.80 产品质量 0.30 3 0.90 3 0.90 1 0.30 消费偏好 0.30 3 0.90 3 0.90 2 0.60 总加权分 1.00 2.60 2.60 1.90 第三章 企业内部环境分析 第一节 企业的资源 第二节 企业的能力 第三节 企业内部环境评价方法 第四节 价值链分析 第五节 企业核心能力 案例：金山公司的产品战略 n 20世纪 90年代初期，金山公司的 WPS风靡整个中国软件业。 n 1993年，微软的 Word进入中国市场 。金山公司迎战 Word， 组织了 20多名顶尖程序高手开发盘古组件一个内含 WPS 、电子表格和字典的办公套件。 1995年，盘古上市，销量却 仅达到 2000多套 n 1997年 9月，金山 WPS97上市， 2个月内销售达到一万三千套 n 1998年 10月， 金山词霸 的市场占有率已达 53 n 1999年，金山 WPS2000上市，销售达到一百万套 n 2005年，金山 WPS2005上市， 3个月内下载量达到 3800万 n 问题 n 金山公司盘古组件失利的原因是什么？ n 1996年金山公司放弃 WPS品牌采用 “盘古 ”新品牌是否正确？ n 金山公司 金山词霸 成功的原因是什么？ n 金山公司的核心资源是什么？它与金山公司产品的成功与失败有什 么关系？ 第一节 企业的资源 一、资源的种类 二、评价企业资源的指标 一、资源的种类 n 物质资源 n 人力资源 n 智力资源 n 社会资源 n 有形资源 n 财务资源 n 实体资源 n 人力资源 n 组织资源 n 无形资源 n 技术资源 n 信誉资源 二、评价企业资源的指标 n 有价值性 n 稀缺性 n 难于模仿性 n 难以替代性 资源是 有价值的 稀缺的 难于模仿 难以替代 竞争含义 N Y Y Y N N Y Y N N N Y N N N Y 竞争劣势 竞争均势 暂时的竞争优势 持续的竞争优势 第二节 企业的能力 一、企业经营力 二、企业经营力分析体系 一、企业经营力 n 企业经营力就是企业对包括内部条件及其 发展潜力在内的经营战略与计划的决策能 力，以及企业上下各种生产经营活动的管 理能力的总和。 二、企业经营力分析体系 开发能力 装备水平 加工工艺 组 装 财务分析 市场分析 竞争分析 人员分析 技术装备 资产结构 盈利能力 偿债能力 增长能力 筹资能力 市场潜力 生命周期 营销网络 市场地位 替代品 威胁 潜在 进入者 主要领导 者素质 管理人员 素质 技术人员 素质 人员配置 状况 雷达图 收益收益 安全安全 流动流动 成长成长 生产生产 最低水平最低水平 平均水平平均水平 先进水平先进水平 企业资源与能力分析 重点改进领域重点改进领域 行行 业业 竞竞 争争 重重 要要 性性 企业拥有程度企业拥有程度 低低 高高 低低 高高 市场推广 品牌 销售 技术 资金 关系 人力 资源 总体销售成长分析 行业曲线行业曲线 企业曲线企业曲线 利润分布分析 产品产品 1 产品产品 2 产品产品 3 产品数量产品数量 利润利润 产品生命周期 利润分析 投入期投入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 总计总计 企业文化分析 n 企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动 中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、 基本信念及行为规范。 n 企业文化的作用： n 为职工提供一种认同感 n 激励职工为集体而不是为个人利益工作 n 增强企业作为一个社会系统的稳定性 n 可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则 企业文化含义 n 企业上下级之间重复博弈所达成的惯例 n 企业文化含义： n 事情是如何做的 n 做了意味着什么 第三节 企业内部环境评价方法 n 企业内部因素评价模型 n 列出企业的主要优势和劣势； n 确定每一个因素的权数； n 按四分制给每一个因素打分： n 主要劣势 1分 n 一般劣势 2分 n 一般优势 3分 n 主要优势 4分 n 加权求和 企业内部因素评价表 关键因素 权数 分 数 加权分 职工士气 0.22 2 0.44 产品质量 0.18 4 0.72 利润率水平 0.10 3 0.30 流动资金 0.15 3 0.45 组织结构 0.30 1 0.30 研究和开发 0.05 2 0.10 总 和 1.00 2.31 第四节 价值链分析 n 价值链分析把组织看作一系列价值创造过程 ，认为企业的价值增值过程可以分为既相互 独立又相互联系的多个价值活动，这些价值 活动形成一个独特的价值链。 n 价值链的含义可以概括为： n 企业各项活动之间都有密切联系； n 每项活动都能给企业带来有形或无形的价值； n 价值链不仅包括企业内部活动，而且更重要的 是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的 关系，与顾客之间的关系。 价值链特征 n 增值链 n 企业竞争力取决于价值链每个环节是否增值 n 协作链 n 环节的协作才能使企业获取竞争力 n 信息链 n 价值链体现了信息流 活动类型 n 直接活动 直接涉及为买方创造价值的种种活 动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、 产品设计、招聘等 n 间接活动 使直接活动的持续进行成为可能的 各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、 销售管理、科研管理、销售记录等 n 质量保证 确保其它活动质量的各种活动，例 如监督、视察、检测、复查、核对、调整等 价值链 辅 一般管理 边 助 人力资源管理 活 技术开发 际 动 采购 进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润 基本活动 案例：温州打火机业的价值创造系统 n 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 n 售价 35元的一种打火机，被认为花 35美元也造不出来 n 牵头企业 1000名员工，只管设计、模具和总装 n 附属企业 45家，总计 15000名员工 n 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业 问题：温州打火机业如何做到美国学者认为不可能的事情？ 温州打火机业的价值系统 n 打火机上的螺丝，自己造 1分钱一只 n 向市场招标， 4.5厘一只 n 美国经济学家 : 1. 这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳 动力 2. 如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失 价值链 辅 一般管理 边 助 人力资源管理 活 技术开发 际 动 采购 进货 生产 发货 市场 服务 利 物流 作业 物流 营销 润 基本活动 活动分析 -描述价值链的技术经济特性 对于每一项活动，都需要认清： n 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ n 这项活动花费了多少费用？为什么？ n 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方 式？更先进的技术？竞争对手又是如何做的？ 价值链的改进 n 改进价值链的两种途径： n 提高活动的效率 n 工艺革新（改进 /取消内部的低效率环节） n 重组价值链（提高整体活动的效率） n 重组 /整合下游（取消中间环节） 改进价值链的趋势 1. 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动 n 连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客戶所需的居住设 备，取消昂貴的餐厅、会议设备 /服务） 2. 实施虚拟经营 企业的优势既来源于构成价值链 的单项活动本身，也来源于各项活动 之间的联系。 每项活动都要考虑效率与效益的 权衡，既追求本部门的效率最优，又 要考虑顾客的价值最大化。 小 结 第五节 企业核心能力 一、核心能力的概念 二、竞争优势理论的演进 三、企业竞争优势的源泉 四、核心能力的特征 五、核心能力的 结构 六、核心能力的培育 一、核心能力的概念 n 麦肯锡：核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知 识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平 的能力。 n 哈默尔和普拉哈拉德：核心能力是组织中的积累性学识，是 关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识， 是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。 n 蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心能力定义为提供企业在特定经营 中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资 产和规则。 n 埃里克森和米克尔森从组织资本和社会资本的角度认为核心 能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协 调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重 要性。 n 伦纳德 巴顿：核心能力是一个系统，包括员工的技能、物 理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的竞争力。 二、竞争优势理论的演进 1、市场结构论 2、资源基础论 3、企业能力论 1、市场结构论 n 市场结构论又称环境论，兴起于 20世纪 70年代之 后，是战略管理理论的重要内容 n 以迈克尔 波特为代表的市场结构论学者侧重于 从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对 企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注 企业内部的资源与能力。 n 然而这个理论在 20世纪 80年代早期的实证研究结 果中引起了人们的质疑： 为什么企业在面临同样的市场结构和市场机 会下，其竞争优势却存在很大的差别呢？ 市场行为市场行为市场结构市场结构 市场绩效市场绩效 梅森梅森 贝恩（贝恩（ SCP）范式）范式 “理解产业结构永远是战略分析的起点理解产业结构永远是战略分析的起点 ” 迈克尔迈克尔 波特波特 竞争战略竞争战略 2、资源基础论 n 资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企 业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源 和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞 争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出 平均水平的收益。 n 资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽 视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源 配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样 隐含的假设： n 即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的 3、企业能力论 n 能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括： n 把协调和有机结合的学识视为主要资源 n 把人力资本和组织资本视为资源 n 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞 争优势的因素 n 能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积 累形成的企业广义资源（资源和能力） n 然而， 又是来自哪里的能量使企业完成这种内部 化积累呢？ 竞争优势外生 市场结构论 竞争优势内生 资源基础论 企业能力论 三、企业竞争优势的源泉 n 进入到高进入壁垒的产业环境 n 预测到市场变化和机会 n 拥有较强的核心竞争力 竞争优势的本源 n 产业先见竞争 n 预见商机 n 创造需求 n 核心能力竞争 n 获得差异 n 实现需求 n 市场地位竞争 n 扩大市场 n 满足需求 四、核心能力的特征 n 价值特征：创造独特价值 n 资产特征：专用性资产 n 知识特征：隐形知识 五、核心能力的 结构 企业核心能力本质上是企业组织中 蕴含的知识，包括生产经营过程中的知 识和管理协调中的知识，以及企业组织 中的组织知识和共享知识 企业知识 n 生产知识 技术、技巧 n 规则知识 n 组织知识 惯例（心智模式） n 共享知识 核心能力的结构 1. 企业文化力 2. 企业学习力 3. 企业创新力 1、企业文化力 企业文化是在一定的社会大文化环境 影响下，经过企业领导者的长期倡导和全 体员工的积极认同与实践所形成的价值观 念、信仰追求、道德规范、行为准则、经 营特色、管理风格以及传统和习惯的总 和。企业文化通过对员工的作用产生对企 业的深层推动力，这就是被誉为 “ 推动企 业深层发展的神秘力量 ” 。 企业文化力的解析 n 核心价值观、企业精神秉承了企业文化的一致精神内涵， 共同构筑了核心能力结构的基本层。 n 企业文化力的核 核心价值观 ：核心价值观是以企业中各个个 体价值观为基础，以企业家价值观为主导的群体价值观念，它是 企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是 否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。 n 企业文化力的表现 企业精神 ：以价值观为基础，反映企业全 体员工的理想目标和优秀传统的心理定势就是企业精神。企业精 神是一种个性精神，它反映了不同企业的价值观支配和滋养下， 形成的独具个性的企业精神。 2、企业学习力 企业学习力是企业为了形成其核心能 力，围绕信息和知识所采取各种行动的能 力，它是企业通过对信息和知识的及时认 知、全面把握、迅速传递，达成共识，并 做出正确、快速的调整，以利组织更好地 发展的能力，是企业在知识经济时代拥有 比自己竞争对手更快获取知识的能力。 企业学习力的解析 n 学习精神、学习机制和学习过程，共同构筑了企 业学习力，一方面促进了企业文化力的积淀，另 一方面，为企业创新力提供了雄厚的知识基础。 n 企业学习力的核 学习精神 ：它是企业全体员工对于 学习的一种意识，是企业学习态度、动机等综合体现。 n 学习机制 ：它是企业造就学习力的内在机能，是构筑并 增强学习力的保证。 n 学习过程 ：它就是指企业在学习精神的指引、学习机制 的保证下，组织不断修炼的过程。 3、企业创新力 著名经济学家约瑟夫 熊彼特 (Joseph A. Schumpeter)在其 1912年出版的 经济 发展理论 一书中是这样解释创新的： “ 创新是建立一种新的生产函数 ” ，在知识 经济时代，它就是指对知识的创造性的重 新融合。创新力是企业核心竞争力中最高 层次的能力体现，它是企业将知识再组 合、再创造、再输出，以不断改变或重新 设计自身来适应持续变化的环境的能力。 企业创新力的解析 n 创新精神、创新机制、知识储备、创新过程构筑了 核心竞争力最外层 企业创新力，为企业竞争优 势供应丰富的能源。 n 企业创新力的核 创新精神 ： 是企业创新力的核心，是创新 力的精神动力源，它支配和影响着创新力结构中其它因素。 n 创新机制 ： 它是企业造就创新力的内在机能，企业创新机制的 建立和完善，是造就并增强创新力的保障。 n 知识储备 ： 企业创新力的发挥是企业整体的知识储备扩大并由 此产生出新概念、新思想、新体系的过程。足够量的知识储备 是企业造就创新力的基础。 n 创新过程 ： 它是企业在创新精神的指引下，创新机制的保障下 ，一定知识储备的基础上在若干方面发挥创新力的过程，包括 ：技术创新、管理创新、制度创新、组织创新等。 因此，我们认为核心能力是： 企业核心能力本质上是企业组织 中蕴含的知识， 通过企业文化力以及 在企业文化力作用下产生的学习力和 创新力三者的有机结合表现出来的、 分布于企业组织中的、持续支撑企业 竞争优势的能量源。 核心核心 能力能力 整体结构图整体结构图 企业核心企业核心 能力能力 构成构成 三力之间作用机制的解析 核心 能力 结构解析图 六、 核心能力的培育 n 核心能力的培育机理模型 n 核心知识 n 核心能力的培育方式 企业精神 核心价值观 学习精神 学习机制 学习过程 创新机制 创新精神 知识储备 创新过程 核心 能力 培育机理模型 1 2 注： 1表示核心 能力能力 培育的基础循环阶段； 2表示核心 能力能力 培育的提升循环阶段 核心 能力 培育 开始 企业核心 能力 企业核心能力企业核心能力 核心专长 核心产品核心产品 核心知识 n 核心知识：企业的主导逻辑，即企业处于主导地 位的一般管理逻辑 n 主导逻辑由企业核心业务发展出来的惯例构成， 在企业发展中将形成 “先验图式 ” n 主导逻辑的普及和推广：通过企业各部门对惯例化的 核心知识学习、模仿、复制来实现 n 主导逻辑的运用：通过企业将核心知识运用于不同的 市场需求，从而获得产品的差异化 n 主导逻辑的创造：当企业遇到无法适应的市场条件时 ，通过知识的重组实现核心知识的创新 n 企业持续成长的关键：主导逻辑的演化 核心能力的培育方式 n 企业内部：惯例化 n 塑造以企业主导逻辑为核心的企业文化 n 企业外部：差异化 n 创造以企业主导逻辑为基础的产品与服务 n 企业整体：动态化 n 培育适应外部环境变化、持续创新的主导逻辑 第四章 企业使命与战略目标 第一节 环境、战略、能力的匹配 第二节 SWOT分析矩阵 第三节 企业使命 第四节 企业战略目标 第一节 环境、战略、能力的匹配 n 战略实质上是通过调整企业本身的资源和能力，以适应外 部环境所提供的各种机会 n 战略是企业内部条件与外部因素相互动态作用的产物 n 相对于企业环境的急剧变化，企业本身的资源往往具有相 对的稳定性。与其说让企业战略的重心仅仅依从于外部环 境的变化，倒不如更多地反思： n 我的资源和能力允许我去干什么？ n 这些资源和能力在新的环境如何更有效地发挥作用？ n 因此，企业有必要更多地依托于自身的资源和能力，去建立自身 的竞争优势。 n 企业能力是企业创造价值并予以实现的能力 n 思考：我们需要什么样的企业？一些大型企业拥有雄厚的资源， 却有巨额亏损；而一些小型企业，其资源很少，却能获得丰厚的 利润。 第二节 SWOT分析矩阵 n 战略应最大限度地利用环境机会和内部优 势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低 限度。 n SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（ Strength）和劣势（ Weakness）、机会（ Opportunity）和威胁（ Threat），并据此提 出企业战略的方法。 SWOT 外 部 环 境 机 会 威 胁 市场增长迅速 互补产品的增长 新市场的开发 竞争压力大 不利的政策环境 新进入者的存在 内 部 环 境 优 势 劣 势 价格低 产品创新 企业形象好 市场非主导者 管理不善 信息不畅 S W O T 战略组合 优势优势 S （列出优势）（列出优势） 劣势劣势 W （列出劣势）（列出劣势） 机会机会 O （列出机会）（列出机会） S O战略战略 利用优势利用优势 抓住机会抓住机会 W O战略战略 利用机会利用机会 克服劣势克服劣势 威胁威胁 T （列出威胁）（列出威胁） S T战略战略 利用优势利用优势 避免威胁避免威胁 W T战略战略 降低劣势降低劣势 减少威胁减少威胁 优势优势 S 产品质量高产品质量高 劳动力成本低劳动力成本低 航天业领先航天业领先 劣势劣势 W 企业总体收益减少企业总体收益减少 资产负债率上升资产负债率上升 经营范围限于北美经营范围限于北美 机会机会 O 美元贬值美元贬值 航天工业增长快航天工业增长快 德国大众出现问题德国大众出现问题 S O战略战略 购买一个航天工业购买一个航天工业 企业企业 增加出口增加出口 W O战略战略 建立一个航天工业建立一个航天工业 合资企业合资企业 在欧洲设厂在欧洲设厂 威胁威胁 T 外国汽车进入外国汽车进入 中东油价上升中东油价上升 福特推出新车福特推出新车 S T战略战略 增加广告费增加广告费 W T战略战略 改善管理改善管理 研发节油型产品研发节油型产品 SWOT分析法 O（机会） （劣势） W S（优势） T（威胁） 保守型战略 增长型战略 防御型战略 扭转型战略（竞争战略） 要素 权数 分数 加权分数 政府放松管制 主要对手扩张 消费偏好升级 技术不成熟 0.3 0.2 0.3 0.2 3 1 4 2 0.9 0.2 1.2 0.4 合计 1.0 2.7 要素 权数 分数 加权分数 职工士气 服务质量 营运资金 利润增长水平 技术开发人才 组织结构 0.2 0.2 0.1 0.15 0.05 0.3 3 4 3 2 2 1 0.6 0.8 0.3 0.3 0.1 0.3 合计 1.0 2.4 SWOT分析法 O（机会） （劣势） W S（优势） T（威胁） 保守型战略 增长型战略 防御型战略 扭转型战略（竞争战略） 第三节 企业使命 一、企业使命 二、企业哲学 三、企业宗旨 四、企业形象 五、企业使命分析 一、企业使命 n 企业使命的涵义 n 企业使命的内容 n 决定企业使命的因素 企业使命的涵义 n 企业：是社会的细胞，可以看作是社会系统的 一个子系统。在整个社会系统中到底担负着何 种使命、起什么作用呢？这是战略管理首先应 考虑的问题。 n 企业使命： 是指企业在社会中借以存在的根据 ，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责 任。 n 确定企业使命：决定了企业发展方向，是企业 战略目标制定的前提，是企业战略方案制定与 选择的依据，是企业分配资源的基础。 企业使命与企业目标的关系 企业使命 企业目标 具体目标 行为 /任务 企业使命的内容 n 企业哲学（企业经营哲学、企业经 营思想、企业经营理念） n 企业宗旨（企业经营宗旨） n 企业形象 使命与愿景的区别 n 愿景：一种由激情推动并能引起激情的目 标。愿景是宽泛的、感性的，强调企业的 未来图景。 n 使命：理性的陈述。不仅包括企业目标， 也包括竞争的基础和优势。使命是具体 的、理性的，强调企业的竞争方式。 n 愿景是企业使命或目标的起点。 企业的社会责任 n 所有者 -要求有好的投资报酬 n 用户 -要求提供满意的产品（服务） n 职工 -要求有良好的物质待遇和发展机会 n 供应商 -要求可靠的信用 n 政府 -要求纳税并遵纪守法 n 竞争对手 -要求公平和宽容 n 社会公众 -要求周围环境条件的改善以及 支持当地社会的公益活动 麦当劳公司的愿景 n 成爲世界最佳用餐经验的快速服务餐厅 n 对麦当劳而言， ”最佳 ”意味着我们的品牌在全球得到信赖和尊崇。 n 对我们的顾客而言， ”最佳 ”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当 劳都能享受出衆的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够爲顾客带 来欢笑。 n 对我们的社区而言， ”最佳 ”意味着社区因爲有我们的存在而感到骄傲。 n 对於我们的持牌人而言， ”最佳 ”意味着有成功的把