人力资源管理----第七章

Human Resource Management 第七章 人力资源开发 人力资源开发概论 人力资源开发的程序 培训开发项目与方法 培训的成本 收益分析 Human Resource Management 人力资源开发 指企业改进员工能力水 平和业绩的一种有计划、连续性的努力。 培训：企业向员工特定职位所需的知识与 技能的过程，培训的目的是短期的工作业 绩改善； 开发：是指依据员工需求与组织发展要求 ，系统化优化员工的能力素质结构，意在 使员工未来承担更重要的工作职责。 Human Resource Management 企业需要培训员工吗？ 7.1 人力资源开发概论 Human Resource Management 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小 老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备 在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时 ，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃 命，但大花猫穷追不舍，终于有两 只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫 正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来 凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措 ，狼狈逃命。 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说 ： “我早就对你们说，多学一种语言 有利无害啊！ ” 小故事 Human Resource Management 研究显示：美国企业在正规培训上所话费的投 资约为每年 500-600亿美元，此外，每年在非正 式培训方面还有超过 1800亿美元的支出。 人力资源开发投入主要向管理者、技术人员、 销售人员倾斜。 美国国家员工教育质量中心通过对 1000家企业 的研究发现，增加 10% 的员工开发投入可以使 劳动生产率提高 8.6% ，而购买同样价值的工具 或建筑物，仅能提高 3.4% 。 Human Resource Management 松下幸之助论培训 一个天才的企业家总是 不失时机地把对职员的 培养和训练摆上重要的 议事日程。教育是现代 经济社会大背景下的 “杀 手锏 ”，谁拥有它谁就预 示着成功，只有傻瓜或 自愿把自己的企业推向 悬崖峭壁的人才会对教 育置若罔闻。 Human Resource Management 成功企业的培训经验 国外 2002年 5月，美国 财富 杂志评选出最适宜工作的 100家公 司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。 100 家公司中，有 53家公司提供内部大学课程。 摩托罗拉格言：每投入 1美元的培训费就会产生 30美元的产值 IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化 西门子：重视新人的导入计划 微软： 打磨具有 “ 微软风格 ” 的人，重视技术培训 保洁：全方位，全过程的培训 宜家： 培训每时每刻，随时随地 国内 春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学 Human Resource Management 人力资源开发项目必须具有全面性、系统性、连 续性和长期视角，如构建学习型组织、营造鼓励持 续学习的工作环境。 需要对人员开发方案进行系统化的设计，不仅包 括培训、开发项目的选择和实施，还应包括基于组 织经营战略目标的开发需求的评估、受训者的合理 准备、营造学习环境、实现培训效果的转化等多个 相互联系的环节。 人员开发对企业核心能力的支撑作用人员开发对企业核心能力的支撑作用 Human Resource Management 企业不再向员工作出职业发展机会和工作保障的 承诺，为了替代传统的以员工忠诚与长期雇佣为 核心的心理契约，企业通过鼓励个人成长、提升 个人终身可就业能力来促进新型心理契约的形成 。 构建企业构建企业 员工间的新型心理契约员工间的新型心理契约 Human Resource Management 人力资源开发系统的设计应以组织战略目标为起 点； 人力资源开发目的是为了获得期望的行为改变； 人力资源开发应为员工的自我开发和职业发展服 务。 战略性人力资源开发应遵循的主要原则战略性人力资源开发应遵循的主要原则 Human Resource Management 人力资源开发的责任者人力资源开发的责任者 高层管理者 直线经理 人力资源管理者 员工 Human Resource Management 员工培训与开发过程 效果 评估 项目 实施 项目 设计 需求 分析 7.2 人力资源开发的程序 Human Resource Management 阶段一：需求分析阶段一：需求分析 Its more important to do the right things than to do things right. 彼得 德鲁克 Human Resource Management 培训需求分析模型 资料来源：雷蒙德 .A. 诺伊： 雇员培训与开发 ，第 43页，中国人民大学出 版社 2001 培训 需求分析模型 培训需求的原因 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新的工作 需求评估的结果 是否需要培训 在哪些方面需 要培训 谁接受培训 受训者要学什 么 培训类型、次数 评估内容有哪些 组织 分析 任务 分析 人员 分析 Human Resource Management 人力资源开发需求分析 需求需求 分析分析 组织分析 人员分析 任务分析 Human Resource Management 通过考察企业环境、战略及所拥有的资源，来决定 培训开发系统应达成的目标和工作重点 ； 包括两个方面内容： 一是 对企业未来的发展方向进 行分析，以确定今后的培训重点和培训方向； 二是 对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 原因，以确定企业目前的培训重点。 企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业 的经营发展战略确定。 组织需求分组织需求分 析析 Human Resource Management l 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工 为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关 键的绩效行为等。 任务分析包括四个步骤： 选择待分析的工作岗位； 列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回 答： 执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得 良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该 任务对新员工的要求标准是什么； 工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识 、技能、能力和态度，即 KSAs。 任务需求分任务需求分 析析 Human Resource Management 人员分析 人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培 训，接受什么培训。 分析内容： 对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否 缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质 ，确定培训需求。 分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需 求。 分析员工受训准备情况。 个人需求分个人需求分 析析 Human Resource Management 施乐公司的培训战略 由于复印市场竞争激烈，施乐公司在本土和 海外市场的市场份额由 18.5%降到 10%，通过 调查，竞争对手主要是通过维修和售后服务 取胜。于是，施乐公司制定了通过产品和服 务质量来获得竞争优势的战略，为了改变员 工行为，公司制定了为期 5年的培训计划，涉 及两项基本内容，一是使消费者永远满意， 二是提高员工质量意识。 为此，施乐公司设计了一系列培训课程，通 过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训 人员，教授员工怎样改进产品和服务质量。 Human Resource Management 具体的培训从取向性阶段开始，由管理部门向员工 说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任 务，指导部门经理向员工提供必要的在职强化训练 以及参与团队工作解决能力问题，并要求经理们提 供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能 。 整个培训耗资 1.25亿美元和 400万个工时，员工们作 为一个团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质产品 和服务质量的问题，消费者的满意度提高了 40%，有 关质量的投诉降低了 60%，市场占有率又恢复到复印 机行业的龙头地位。 【 讨论 】 施乐市场的培训为企业及员工带来了哪些 改变？ Human Resource Management 阶段二：开发项目设计阶段二：开发项目设计 l确定培训开发目标 l受训者的意愿和准备 l学习原理的应用 l培训者的选择 Human Resource Management 阶段三：培训开发项目实施阶段三：培训开发项目实施 l培训开发项目实施最主要考虑的是选择与受训者和培 训内容相匹配的方法。 Human Resource Management 培训场地 培训方案培训方案 B E C D A培训内容 培训方法 培训对象 培训者 培训与开发方案的设计与实施 Human Resource Management 阶段四：培训开发项目评价阶段四：培训开发项目评价 l关注培训开发项目对企业经营绩效的短期及长期影响 。人力资源开发可视为重要的人力资本投资活动，相 关资源和时间投入的目的在于提高组织长期目标实现 的能力，就极有必要对这一投资活动的成本 收益 状况进行评估和控制。 -成本 收益方法 -员工汇报分析法 -调查问卷评估法 -记录评估法 Human Resource Management 培训方案设计的总体流程图 1 培训需 求分析 2环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内 容设计 6 教学方 法选择 7 具体课程设计 8 培训活 动实施与 执行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 总结 Human Resource Management 7.3 培训开发项目与方法 二、非管理职位常用的培训开发方法 三、管理开发 一、新员工入职培训与社会化 四、团队培训与开发 Human Resource Management 新员工入职培训与社会化新员工入职培训与社会化 l入职培训： 是对新员工进行的针对企业、职位 和工作小组的情况说明和指导。 一种特殊的培训 目的 帮助新员工了解他们所处的工作环境，以使他们的工作 表现尽可能早日达到所要求的标准。 使新员工更为容易的融入群体。 Human Resource Management 新员工引导手册内容（一） 员工姓名： 仔细检查每一个项目 I 致欢迎词 II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系 III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排 IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书 V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形 VI 讨论该员工的居住及交通问题 VII 说明工作状况： 1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他 Human Resource Management 员工姓名： 仔细检查每一个项目 新员工引导手册内容（二） VIII 说明公司要求 1、工作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司 X 直属上司： 1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训 员工签名 直属上司签名 日期 部门 Human Resource Management 非管理职位常用的培训开发方法非管理职位常用的培训开发方法 师徒制 在职培训 职务轮换 Human Resource Management 演示法演示法 l演示法： 是一种让受训者处于被动的信息接 收地位的培训方式。 -课堂讲授 -远程学习 Human Resource Management 程序化教学程序化教学 l程序化教学： 是在没有老师介入的情况下传 授工作技能的系统方法，它包括提出疑问或 实施要求受训者回答，并对回答的准确与否 及时给予反馈。 l大量基于计算机的培训项目都是遵循程序化 教学的模式设计的。 -计算机辅助教学（ CAI） -计算机管理教学（ CMI） Human Resource Management 模拟培训模拟培训 l模拟培训： 是以脱产方式让受训者用其在工 作中将要使用的设备或模拟设备学习的一种 方式。 l适合那些需要在实干中学习技能、积累经验 ，但让员工在实际工作岗位上接受培训太危 险或成本太高的情况。 Human Resource Management 行为塑造行为塑造 l行为塑造： 是传递人际关系技能的有效方法 。 -建立示范模型； -角色扮演； -社会强化 -使员工掌握客户关系处理的技巧、建立团队成员间的信任和 尊重，以及其他工作相关的行为技能。 Human Resource Management 自我指导学习自我指导学习 l自我指导学习 要求员工作为培训的管理者， 主动承担起学习过程的管理责任 何时学 习、学习进度和投入精力的多少，培训者只 作为辅助者负责评估受训者的学习进展情况 ，并回答受训者提出的问题。 Human Resource Management 管理开发管理开发 l教练与指导 l会议与专题研讨 l案例分析 l评价中心 l角色扮演 Human Resource Management 团队培训与开发团队培训与开发 l提高团队凝聚力 l开发有效的团队意识和技能 l开发团队领导者 Human Resource Management 7.4 培训的成本 收益分析 二、人力资源开发系统的效果评价 一、单个培训开发项目的有效性评价 Human Resource Management 柯克帕特里克的四层次评估模型 评 估 层 次 评 估 标 准 评 估 重 点 评 估 方 法 第一 层 次 反 应层面 受 训 人 员对 培 训 活 动 的整体性主观 感受 问 卷 调查 访谈 法 观 察法 第二 层 次 学 习层面 受 训 人 员 培 训 前后在知 识 及技能方面的提高程度 测试 问 卷 调查 现场 模 拟 座 谈 会 第三 层 次 行 为层面 了解受 训 人 员 接受培 训 后行 为习 性 是否有所改 变 ，并分析 这 些改 变 与 培 训 活 动 的相关性 绩 效考核 观 察法 访谈 法 第四 层 次 结 果 层面 了解学 员 自身及 组织 的 绩 效改 进 情 况，并分析 绩 效 变 化与企 业 培 训 活 动 之 间 的相关情况 投 资 回 报 率 绩 效考核 结 果 企 业 运 营 情况分 析 Human Resource Management 摩托罗拉的培训评估 摩托罗拉公司推出 “西格码黑带 ”项目，其目的是培训 一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应 用解决问题的技能和改进质量系统。 经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功 效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通 过带领团队解决公司内部的质量，为摩托罗拉带来了丰硕 的成果和回报率。 摩托罗拉公司在培训过程中随时收集大家非常关心的 有关信息，如学员的感受是怎样的 ?培训是否达到了所设 定的目标 ?其效果如何 ?通过培训，学员是否掌握了所学的 知识 ?其所学知识是否已经转化成了能力 ?以及培训的投资 回报率如何