企业战略与战略性人力资源管理学员手册

1 企业战略与战略性人力资源管理企业战略与战略性人力资源管理 2 目录目录 企业整体战略设计与分解；企业整体战略设计与分解； 企业战略条件下的人力资源管理；企业战略条件下的人力资源管理； 企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。企业战略条件下的企业组织结构设计，岗位和规范流程设计。 战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计 解决解决 “涨工资而业绩不提高涨工资而业绩不提高 ”问题。问题。 战略性的人员招聘与配置战略性的人员招聘与配置 掌握如何招聘、面试员工和运用员工。掌握如何招聘、面试员工和运用员工。 战略性的绩效考评战略性的绩效考评 让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长让考核更公平公正，使考核促进企业战略成长 ； 战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训 提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性； 战略性企业的企业文化建设战略性企业的企业文化建设 让企业文化变成生产力和推动力；让企业文化变成生产力和推动力； 战略性企业劳动关系战略性企业劳动关系 新劳动合同法下的劳动关系创新。新劳动合同法下的劳动关系创新。 3 序言序言 20世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极世纪以来，企业经营环境的迅速变化，企业管理面临着极 大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶大的不确定性，其管理重心和范围不断演变，由生产管理阶 段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。段、经营管理阶段逐步发展到战略管理阶段。 利用战略管理有两个方面：利用战略管理有两个方面： 一、可以积极地规划出公司未来发展的方向；一、可以积极地规划出公司未来发展的方向； 二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合二、与运营效益不同，战略关心的是如何将活动有机的结合 起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动起来，也是将公司中各部门和员工做出的决策和采取的行动 在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。在全公司内协调起来，从而赢得可持续性的竟争优势。 4 企业增长战略设计与分解企业增长战略设计与分解 5 什么是战略什么是战略 ? 企业管理层所制定的策略规划 ,是 以企业未来为出发点 ,旨在为企业 寻求和维持持久竞争优势而作出的 有关全局的重大筹划和谋略 ,是企 业为自己确定的长远发展目标和任 务 ,以及为实现这一目标而制定的 行为路线、方针政策和方法。 6 企业战略分类企业战略分类 层次层次 整体方向整体方向 成长机会和制约成长机会和制约 条件条件 公司战略公司战略 增长型战略增长型战略 进攻型进攻型 经营战略经营战略 稳定型战略稳定型战略 防御型防御型 职能战略职能战略 紧缩型战略紧缩型战略 混合型战略混合型战略 7 企业增长战略选择企业增长战略选择 您的企业有增长战略（计划）吗？您的企业有增长战略（计划）吗？ 您的企业打算如何增长？您的企业打算如何增长？ 您的企业要获得增长的关键是什么？您的企业要获得增长的关键是什么？ 8 1-5 战略制定 选择战略因素 机会 威胁 分析外部环境 社会环境 政策环境 评 估 当 前 业 绩 评估公 司当前 使命 目标 战略 政策 评 估 公 司 治 理 有 必 要 修 订 使 命 与 目 标 总 结 与 评 估 略 方 案 选 择 建 议 最 佳 战 略 方 案 执行战 略 预算 规程 评 估 与 控 制 分析内部环境 结构 文化 选择战略因素 优势 劣势 用当前形势 分析战略因 素（ SWOT） 战略管理流程图 9 向哪个方向走向哪个方向走 （增长方向）（增长方向） 市 场 渗 透 战 略 多元化 经营战 略 产 品 发 展 战 略 市 场发 展 战 略 新市 场 现 有市 场 现 有 产 品 新 产 品 10 如何增长如何增长 （增长侧重点）（增长侧重点） 差异化 成本 领 先 集中化 11 增 长战 略矩 阵 市场渗市场渗 透透 市场发展市场发展 产品发展产品发展 多元化经多元化经 营营 成本领成本领 先先 差异化差异化 集中化集中化 12 学 习 过 程 利益相关者 财务 企 业 愿景和目 标 与投 资 者保持 密切关系 高素 质 、有承 诺 的 员 工 达到 较 高 企 业创 新率 达到 较 高 质 量 实现较 高 经营 效率 与社区保持 亲 密关系 与 顾 客保持 长 期关系 高素 质 、有承 诺 的管理人 员 持 续获 得利 润 企 业发 展 战 略地 图 13 企业战略的思考企业战略的思考 为以下为以下 5个基本问题提出选择与解决方案个基本问题提出选择与解决方案 行业选择行业选择 产品产品 /业务选择业务选择 定位选择定位选择 竞争方式选择竞争方式选择 内部管理优化内部管理优化 /经营管理方式选择经营管理方式选择 企业战略的类型企业战略的类型 产品领先型产品领先型 经营卓越型经营卓越型 客户忠诚型客户忠诚型 企业战略的实现 人力资源支持一定是必要条件！ 观点 14 人力资源战略人力资源战略 含义含义 :舒勒舒勒 戴尔戴尔 沃克沃克 . (人力资源目标和追求战略目标的方法的综人力资源目标和追求战略目标的方法的综 合合 ) 类型类型 : 诱引战略诱引战略 ,投资战略投资战略 ,参与战略参与战略 15 2-1 一 般 环 境 具 体 环 境 使命 愿景 流程架构 工作设计 工作分析 招聘 选拔 绩效管理 工作评价 能力评价 培训管理 薪酬福利 解雇退休 职位变动 公司战略 /经营战略 /职能战略 组织文化 2-1 战略性人力资源管理系统的构成 16 人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略与企业战略的关系 17 1-9 战 略 选 择 人力资源 源需求 技能 行为 文化 人力资源实践 工作设计与工作分析 招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系 人力 资源 能力 技能 行为 知识 人力资源行动 行为 结果 （ 生产率、缺 勤率、流动率 ） 企业绩效 生产率 质量 营利性 18 基于战略的基于战略的 HRM设计设计 高价值高价值低价值低价值 普遍性普遍性 核心核心特殊特殊 辅助辅助 普通普通 独特性独特性 人力资源 管理系统 雇佣模型 人力资本 独特性 有价值 19 核心人力资本核心人力资本 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 丰富工作内容、授权 (enriched & empowered) 量身订制 (customized) 持续的在岗培训 (on job training) 公司特有的 (特殊培训 ) 外部公平（高工资） 为知识，经验、资历付薪 股权和额外的高级福利 基于承诺的人力资源管理系统 20 普通人力资本普通人力资本 基于生产率的人力资源管理系统 清晰定义工作内容 适当授权 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 仅培训公司的特有的 关注短期 外部公平（市场工资率） 为绩效付薪 21 辅助人力资本辅助人力资本 基于服从的人力资源管理系统 准确定义 范围有限 局限于规章、流程 服从性 薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 按工作付薪 22 特殊人力资本特殊人力资本 合作性的人力资源管理系统 基于团队 丰富工作内容 /强调自主 面向团队 完成目标 团队为基础的激励 合同、工资、为知识付薪薪酬 绩效考核 培训开发 人员配备 工作设计 持续的在岗培训 (on job training) 公司特有的 23 企业战略条件下的人力资源管理企业战略条件下的人力资源管理 24 现状思考 国内外企业人力资源管理现状 国内企业 成功 跨国企业 注重行为的 注重结果的 注重经验、知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 注重个体的 注重团队的 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 浅层次的 内涵的、内容的、 深层次的 具有较规范的基础性管 理体系，基本可以做到 有章可循 没有或缺乏规范的管理 规范，基本上领导决定 为指针 国营转制性 或大型公司 私营性 或小型公司 25 企业战略目标 组织机构与职位设置 人力资源 质量 人力资源 效能 人力资源环境研究 人员甄选与任用 绩效考核与管理 报酬分配与管理 员工职业发展与规划 培训与学习 潜力评估与接班计划 人力资 源数量 人力资 源结构化 企业人力资源管理体系架构 基于企业战略的人力资源体系：选、用、育、留。 战略性 人力资 源管理 26 企业战略目标 组织机构与职位设置 人力资源环境研究 人员甄选与任用 绩效考核与管理 报酬分配与管理 员工职业发展与规划 培训与学习 潜力评估与接班计划 企业人力资源管理体系整体性 我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？ 战略性 人力资源管理规划 数量 /质量 /结构 责任体系 责任文化 任职资格体系 员工生涯 企业文化 组织学习 整 体 性 提 升 实践系统性 27 人 人力资源管理与企业策略相统一人力资源管理与企业策略相统一 企业经营目标 企业经营策略 需要什么样员工 （质量） 需要多少员工 （数量） 人力资源 效能 员工职业度 客户信任度 人力资源策略 与支持 有吸引力的 工作场所 有吸引力的 购买场所 有吸引力的 投资场所 怎样组合人员 （结构化） 核心价值 战略性人力资源管理的聚焦四个目标 /指标： 数量、质量、结构化、效能 思考 28 企业战略条件下的企业组织结构企业战略条件下的企业组织结构 设计，岗位和规范流程设计。设计，岗位和规范流程设计。 29 组织职能设置与组织结构设计 企业战略 组织职能定位 组织结构设计 岗位设置与调整 （职类 /系、职种、职位 ） 组织结构：组织结构： 组织内部各单位间关系组织内部各单位间关系 /界限界限 /职权职权 /责任沟通框架，责任沟通框架， 是组织内部分工协作基本形式是组织内部分工协作基本形式 类类 型：型： 直线制直线制 /直线职能制直线职能制 /事业部制事业部制 /矩阵制矩阵制 /分子公司制分子公司制 影响因素影响因素 信息沟通信息沟通 /技术特点技术特点 /经营战略经营战略 /管理体制管理体制 /企业规模企业规模 /环境变化环境变化 30 职责配置研究与描述 工作分析 职位描述 根据职位特点设计 职业发展通路；根 据职位要求配置相 应人员 依据职位特点和任 职要求，确定培训 内容，组织培训。 依据职侠价值创造 和任职者能力要求 ，确定薪酬标准 根据职位特点和衡 量标准制定考核计 划，根据企业管理 目标，确定考核指 标 根据职位特点和任 职要求，制定工作 计划，组织招聘工 作，并参与人员 甄 选。 分解企业战略目标 ，根据未来职位职 责的变化情况，预 测人员需求，制定 规划。 人力资源管理者 根据职责和任职要 求，规划职业发展 根据职位职责和任 职要求，结合自己 实际情况，参与竞 聘 相关者 根据职责和任职要 求，规划职业发展 依据职位职责和任 职要求自我学习提 高技能 根据职责与标准做 好工作，进行自检任职者 根据职位要求与现 任者之间的差距， 确定人员的晋升和 调配 依据职位职责和任 职要求，指导培养 下属 根据应负职责和衡 量标准进行绩效管 理 根据职位任职要求 ，甄选合适人选 分解战略目标，规 划职位设置及职责 调整 直接主管 晋升与调配培训与开发薪酬管理绩效管理招募与甄选人力资源规划 职位说明书在人力资源管理中的作用 职位说明书编写 31 战略性的人员开发与员工培训战略性的人员开发与员工培训 提高企业员工培训的有效性；提高企业员工培训的有效性； 32 人力资源开发的两个方面人力资源开发的两个方面 33 人力资源开发具体方式人力资源开发具体方式 34 培训为什么培训为什么 （一）思想意识创新、理念的导入（一）思想意识创新、理念的导入 . （二）行为规范化，（二）行为规范化， （三）文化的宣教和文化的培育（三）文化的宣教和文化的培育 . ( 四四 ) 技能、技巧的提升技能、技巧的提升 . (五五 )品牌和竞争力建设品牌和竞争力建设 . 35 培训为什么无效培训为什么无效 36 培训的价值培训的价值 调查表明：顾客忠诚度增加调查表明：顾客忠诚度增加 1%，其利润可，其利润可 增加增加 25%-85%。 在培训上投入一元钱，可以减少在培训上投入一元钱，可以减少 100元的元的 检查成本和检查成本和 1000元的失败成本元的失败成本 . 37 培训是维护组织竞争力的主要手段培训是维护组织竞争力的主要手段 . 培训是成就未来的主要途径培训是成就未来的主要途径 . 培训是组织变革和发展的重要保证培训是组织变革和发展的重要保证 . 培训是一种长期投资培训是一种长期投资 . -韦尔奇韦尔奇 38 培训解决方案的制度保证培训解决方案的制度保证 劳动合同法对企业培训作为专门的规定，劳动合同法对企业培训作为专门的规定， 我们对企业的培训是否作出具体的制度约我们对企业的培训是否作出具体的制度约 束或对其产出和质量作出评估吗？束或对其产出和质量作出评估吗？ 39 培训和开发培训和开发 培训制度培训制度 培训制度培训制度 培训服务制度培训服务制度 建立服务期，规避损失建立服务期，规避损失 入职培训制度入职培训制度 先培训后上岗，先培训后任职先培训后上岗，先培训后任职 部门部门 /HR培训培训 培训激励制度培训激励制度 鼓励各利益主题参加鼓励各利益主题参加 /支持培训支持培训 培训考核评估制度培训考核评估制度 检验培训效果、规范培训行为检验培训效果、规范培训行为 培训奖惩制度培训奖惩制度 确保培训顺利进行的关键确保培训顺利进行的关键 培训风险管理制度培训风险管理制度 成本分摊与补偿成本分摊与补偿 培训制度的修订培训制度的修订 1. 战略性战略性 2. 长期性长期性 3. 适用性适用性 岗位培训制度岗位培训制度 1. 最基本，最重要最基本，最重要 2. 构成：构成： 3. 强调结合职业、按需施教强调结合职业、按需施教 培训涉及的两个培训主体 企业和人 40 2-3 培训需求分析 设置培训目标 拟订培训计划 实施培训活动 进行总结评估 组织分析 工作分析 个人分析 2-3人力资源培训开发系统模型 41 培训流程的具体环节培训流程的具体环节 培训需求分析 需求动意 需求确认 制定培训计划 设计培训 课程 选择培训 方法 准备培训 设施 确定培训 师资 选定培训 主管 实施培训计划 确定时间 确定地点 核定费用 准备教材 评估培训效果 培训教师考评 应用反馈 培训组织管理考评 培训总结、资料归档 42 培训和开发培训和开发 培训需求分析培训需求分析 培训需求分析培训需求分析 分析方法分析方法 1. 运用绩效分析运用绩效分析 2. 运用任务与能力分析运用任务与能力分析 3. 根据组织发展需要分析根据组织发展需要分析 实施程序实施程序 1. 做好前期的准备工作做好前期的准备工作 2. 制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划 3. 实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作 4. 分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果 内容内容 1. 培训需求的层次分析培训需求的层次分析 组织层次组织层次 /工作岗位工作岗位 /个人个人 2. 培训需求对象分析培训需求对象分析 新员工新员工 通常采用任务分析 /在岗员工在岗员工 -通常采用绩效分析法 3. 培训需求阶段的分析培训需求阶段的分析 当前当前 /未来未来 工作背景工作背景 工作者工作者 工作者行为工作者行为 工作结果工作结果 结果反馈结果反馈 1. 反映组织未来要反映组织未来要 求的人事计划求的人事计划 2. 将培训成果转换将培训成果转换 的组织培训气氛的组织培训气氛 3. 改善组织气氛和改善组织气氛和 个体满意度个体满意度 要判断一个组织如何选择培训对象，如何 实施培训计划，必须以 “真正需要 ”为标准 根据组织发展的培训需求分析不是集中在 个体、工作与部门现在有效运作需要的知 识、技能与能力上，而是集中在它们未来 有效运作所需要知识、技能与能力 一般企业存在两种类型的绩效差距：技术 上与实施中的差距，前者可以通过培训弥 补，后者可能为管理不善或别的干扰因素 在做培训需求分析是要求部门主管参与 根据组织发展需要确认培训需求主要工作 -确认培训标准；确认培训可以解决的问 题；确认培训资源；确认培训需要与对象 43 培训和开发培训和开发 培训管理培训管理 培训机构培训机构 培训课程培训课程 培训师培训师 培训教材培训教材 培训管理培训管理 征询建议书征询建议书 挑选条件挑选条件 操作流程操作流程 基本要素基本要素 设置环节设置环节 工作任务表工作任务表 岗位指南岗位指南 学员手册学员手册 培训者指南培训者指南 测试问卷测试问卷 挑选条件挑选条件 外部培训师外部培训师 内部培训师内部培训师 培训效果评估 培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算 对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理 全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的 评估 年度绩效考核评估 44 有效人力资源管理体系推进步骤 责任体系建设 阶段一 基点 提升组织与员工执行力 实现 “点 ”效率 胜任能力建设 第二阶段 支点 提升组织与员工胜任力 实现 “线 ”效能 价值建设 第三阶段 位势 提升组织与员工学习力 实现 “面 ”创新与整合 组织调整 -职能 /责任权力分配与定位 工作分析与评价 人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通 业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励 分层类适时激励 基于工作 /任务培训与发展 业务执行力 胜任标准与评价 提高岗位胜任率 基于能力的甄选 构建 “赢 ”的基因 竞聘 /淘汰与退出机制 营造 “赢 ”的团队 员工职业发展规划 组织与员工同步发展 组织使命与文化建设 价值与境界提升 推动学习型组织建设 提高创新与变革能力 有效知识管理 持续推动战略竞争力 实践方案 需要持续推动培训工作 逐渐发展有效的培训体系 45 如何测试、招聘、面试和录用员工如何测试、招聘、面试和录用员工 46 招聘招聘 测评方法测评方法 注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同 47 招聘招聘 面试面试 面试面试 步骤步骤 1. 准备阶段准备阶段 2. 开始阶段开始阶段 3. 正式面试阶段正式面试阶段 4. 结束面试阶段结束面试阶段 5. 面试评价阶段面试评价阶段 常见问题常见问题 1. 面试目的不明确 2. 不清楚合格者的标准 3. 缺少整体结构 4. 偏见影响面试 第一印象、对比效应 晕轮效应、录用压力 行为描述面试（行为描述面试（ BD） 两个假设 一个人过去的行为最能预示未来的行动 说和做是截然不同的 如何提出有关行为的问题 STAR原则 面试中常见的问 题有哪些？ 企业面试常常没 效原因有哪些？ “我总是领导预算庞大的预算项目 ” 请应用行为面试原则，设计追问的 问题 “举一个最近领导预算项目的例子， 预算标的多少？项目的背景？哪些 参加人？你的角色是什么？你主要 进行的工作有哪些？预算是否及什 么时候得到通过？。 在招聘时应该让应聘者更多了解单 位，避免由于应聘者过高期望下的 失望带来人才流失 48 行为面试问题与其他的区别 49 绩效考评绩效考评 让考核促进企业战略成长；让考核促进企业战略成长； 50 什么是绩效和绩效管理什么是绩效和绩效管理 对组织：任务在数量、质量及效率等方对组织：任务在数量、质量及效率等方 面完面完 成情况。成情况。 对个人：上级、下级、同级以及相关者对其对个人：上级、下级、同级以及相关者对其 工作状况的评价。工作状况的评价。 绩效管理：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出 与组织的目标保持一致的手段及过程。由计划绩效、监 控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节 51 绩效考核的目的是什么？绩效考核的目的是什么？ 52 请你为猴王一个考核建议请你为猴王一个考核建议 山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负 责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有 的负责外出寻找食物。的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回 来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到 的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带 多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了 ，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食 物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过 绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者， 如何考核如何考核 /评选呢？评选呢？ 53 请为猴王设计如何解决的方案 54 战略性人力资源管理中的绩效管理战略性人力资源管理中的绩效管理 综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形综合国内外企业管理工作的实践研究表明，不论采用何种具体形 式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三式，一个卓越的战略性绩效管理工作体系应该包括以下内容：三 个目的、四个环节、和五个关键决策。个目的、四个环节、和五个关键决策。 管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管管理是艺术，也是技术，是艺术与技术的辩证法，战略性绩效管 理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是理就是联系企业战略和战略和战略性人力资源折桥梁和纽带，是 解决企业承包管理中解决企业承包管理中 “战略悬空战略悬空 ”与与 “考核失灵考核失灵 ”矛盾关系的钥匙。矛盾关系的钥匙。 55 绩效管理的演变绩效管理的演变 表现性评价 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡关 注 经 营 能 力 评价内容范围 56 战略性绩效管理的主要工具与技术战略性绩效管理的主要工具与技术 目标管理目标管理 关键绩效指标关键绩效指标 平衡计分卡平衡计分卡 57 （图（图 1-2） 事业部目标 组织的整体目标 部门目标 个人目标 企业目标的层级结构 58 我们需要 改进公司 绩效 我希望看到我 们事业部利润 的显著增长 增加利润，不管用什么 方法 不必担心质量，只管快干 最高管理当局目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标 传统的目标设定过程 59 评价 什么 结果 反应 评价 方法 谁来 评价 评价 周期 战略 目标 管理 目的 开发 目的 计划绩效 反馈绩效 监控绩效 评价绩效 4-1 战略绩效管理体系 60 评价 什么 如何确定 评价指标 如何运用 评价结果 如何确定 评价周期 结果 应用 评价 周期 如何选择 评价方法 如何选择 评价主体 评价 方法 谁来 评价 战略性绩效管理中的五个关键决策 61 关键绩效指标关键绩效指标 KPI：宏观目标经过层层分解产生的可操：宏观目标经过层层分解产生的可操 作性的战术目标，是衡量企业战略实施效作性的战术目标，是衡量企业战略实施效 果的关键指标。果的关键指标。 62 关键绩效指标关键绩效指标 (KPI)的确定的确定 明确企业战略和战略目标。明确企业战略和战略目标。 确定关键绩效领域确定关键绩效领域 KPA 确定企业级确定企业级 KPI。 例如： 优秀制造企业 63 4-10 利润与成长 技术支持 优秀制造 人力资源 客户服务 市场领先 优秀制造企业 企业 KPI维度 64 财务角度 (Financial) 客户角度 (Customers) 内部流程 (InternaI Business Progress) 愿景与战略 (Vision andStrategy) 学习与成长 (Learning and Growth) 客户如何看待我们 我们如何满足股东的要求 我们必须怎样做 我们是否能够不断创新并创造价值 平衡计分卡） 3-6 目 标 是解决 “股 东 如何看待我 们 ?” 指标 主 营业务 收入、 毛利、销售收入 现 金流、回款率和 资产 回 报 率等。 “客户如何看待我们 ”的问题。 指 标 按时交货率、新产品销百分比、 大客户的购买份额、客户满意 和忠诚度、新客户增加比例、 重要客户利润贡献度等指标。 “否能持 续为 客 户 提高并 创 造价 值 ?” 指 标 员工人数、对客户培训投资 、 高学历员工、多技能员工、 员工建议、知识管理 “我 们 的 优势 是什么 ”的 问题 。 指 标 内部管理满意、差错率、持续改进、 研发费用、劳动利用率、计划正确性 65 德（ W1） 才（ W2） 勤（ W3） 绩（ W4） 体（ W5 ） Wij(j=1,2,8) W2j(j=1,2,.7) W3j(j=1,2,) W4j(j=1,2,) W5j(j=1,2,6) 传统指标体系 指标体系指标体系 W1 W2 W3 W4 W5 W11:事业心 W12： 奉献精神 W13： 整体精神 W1： 协作精粹 W1： 原则性 W1： 组织纪律性 W1： 职业道德 W1： 团结精神 W21 ： 知识总量 W22： 分析能力 W23： 决策能力 W24： 组织能力 W25： 公关能力 W26： 开拓能力 W27： 演讲能力 W31： 出勤率 W32： 责任心 W33： 承担社会工作情况 W34： 兼职服务情况 W35： 对他人的关心情况 W41： 完成工作的数量指标 W42： 完成工作的质量指标 W43： 开拓项目情况 W44： 立功、受奖情况 W45： 假造精神和贡献大小 W51： 身体的健康状况 W52： 身体的忍耐力 W53： 对环境的适应能力 W54： 对重压的承受能力 W55： 精神的健康状况 W56： 意志力、坚韧性 66 指标体系与权重指标体系与权重 67 战略性绩效管理系统的评价标准战略性绩效管理系统的评价标准 68 绩考核中常见问题绩考核中常见问题 69 绩效计划样表绩效计划样表 工作要工作要 项项 目的目的 重要程重要程 度度 权重权重 潜在障潜在障 碍碍 绩效目绩效目 标标 可能的可能的 业绩评业绩评 价指标价指标 行动计行动计 划划 成本控成本控 制制 减少减少 15% 必须控必须控 制成本制成本 以提高以提高 利润利润 25% 卖方价卖方价 格过高格过高 对零件对零件 招标招标 完成提完成提 高率高率 *月月 *日日 供应供应 解决原解决原 材料储材料储 备不足备不足 上月流上月流 失失 4个个 客户客户 15% 卖方不卖方不 可靠可靠 寻找新寻找新 的卖方的卖方 完成天完成天 数、保数、保 住顾客住顾客 数数 月日月日 70 战略性的薪酬设计战略性的薪酬设计 71 一、薪酬管理所面临的挑战一、薪酬管理所面临的挑战 72 目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区 73 广义薪酬 薪酬的外延与内涵薪酬的外延与内涵 资本激励 现金激励 金钱激励 非金钱激励 员工激励 股票期权、股票增值权、限制性 股票、虚拟股票 长期激励 养老金计划、社会 保险、长期薪酬计划 短期激励 工资、津贴、福利 福利、培训与教育、商品奖励、旅游奖励、象征性 奖励、假期奖励 74 薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么 ？ 薪 酬 75 典型的薪酬结构典型的薪酬结构 薪酬总额 岗位工资 绩效工资 福利津贴 养老工伤失业医疗 年度奖金季度奖金保障工资变动工资 保险 其他福利特殊津贴 年资 总经理津贴夜班津贴职称津贴学历津贴费 加班工资 76 工工 资资 类类 型型 及及 其其 特特 征征 特征特征 类型类型 分配原则分配原则 特点特点 常见常见 形式形式 绩效工绩效工 资资 根据员工根据员工 近期绩效近期绩效 决定工资决定工资 与绩效直接与绩效直接 挂钩的工资挂钩的工资 ，随绩效浮，随绩效浮 动动 计件、计件、 销售提销售提 成制成制 技能工技能工 资制资制 根据工作根据工作 能力确定能力确定 工资工资 因人而异、因人而异、 技高薪提技高薪提 八级工八级工 资制资制 年功工年功工 资制资制 年龄年龄 /工龄工龄 / 学历和经历学历和经历 来确定工资来确定工资 工龄与工资工龄与工资 同步增长同步增长 日本式日本式 年功工年功工 资制资制 职务工职务工 资制资制 根据职务相根据职务相 关的有关因关的有关因 素决定工资素决定工资 一岗一薪、一岗一薪、 薪随职变薪随职变 职位年职位年 薪制薪制 77 传统薪酬战略的特点及其存在的问传统薪酬战略的特点及其存在的问 题题 78 传统薪酬结构传统薪酬结构 79 新型薪酬结构新型薪酬结构 80 战略性薪酬战略的特点：战略性薪酬战略的特点： 1、 摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客 户满意度为中心。户满意度为中心。 2、 强调外部市场敏感性而不是内部的一致性强调外部市场敏感性而不是内部的一致性 ，以绩效为基础的可变薪酬。，以绩效为基础的可变薪酬。 3、 基本薪酬基本薪酬 尽量将基本薪酬水平与竞争尽量将基本薪酬水平与竞争 性劳动力市场紧密保持一致。性劳动力市场紧密保持一致。 4、 可变薪酬可变薪酬 反映组织目标的变化。反映组织目标的变化。 5、 福利福利 强调经营目标的实现。强调经营目标的实现。 6、 主要特征：战略性、激励性、灵活性、沟主要特征：战略性、激励性、灵活性、沟 通性。通性。 81 薪酬结构薪酬结构 -薪酬四方图薪酬四方图 绩效薪酬 保险福利加班薪酬 基本薪酬 高稳定性低稳定性 高差异性 低差异性 82 二、从传统薪酬到战略薪酬二、从传统薪酬到战略薪酬 需要回答的几个方面的问题：需要回答的几个方面的问题： 83 三、组织文化与薪酬管理战三、组织文化与薪酬管理战 略略 84 四、薪酬水平及其外部竞争四、薪酬水平及其外部竞争 性。性。 1、 薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组薪酬水平：组织之间的薪酬关系，组 织相对于竞争对手的薪酬水平高低。织相对于竞争对手的薪酬水平高低。 2、 薪酬的外部竞争性：指一家企业的薪薪酬的外部竞争性：指一家企业的薪 酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力 市场上的竞争力的大小。市场上的竞争力的大小。 3、 薪酬的外部竞争性的重要性：吸引、薪酬的外部竞争性的重要性：吸引、 保留和激励员工；控制劳动成本；塑造企保留和激励员工；控制劳动成本；塑造企 业形象业形象 . 85 五、薪酬结构及其设计方法五、薪酬结构及其设计方法 一、原理一、原理 公平性公平性 激励性激励性 前瞻性前瞻性 二、方法二、方法 窄带设计（职位、技能、能力）窄带设计（职位、技能、能力） 宽带设计（横向）宽带设计（横向） 86 1. 从公司角度： 吸引人才 保留人才 激励人才 2. 从员工角度： 保健 -激励 需求层次 激励员工，达成企业目标激励员工，达成企业目标 为为 什么要进行薪酬设计？什么要进行薪酬设计？ 87 薪酬体系设计薪酬体系设计 _ 基本矛盾基本矛盾 内部公平内部公平 vs. 外部竞争力外部竞争力 保障保障 vs. 激励激励 易于管理易于管理 vs. 多样化需求多样化需求 企业支付能力企业支付能力 vs. 员工需求员工需求 &市场价格市场价格 88 薪酬制定基本原则薪酬制定基本原则 在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不 同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略 支付效率 内部公平性 外部竞争性 企业 人力资源市场 员工 89 外部水平 （薪酬水平） 薪酬 市场调查 内部公平 （薪酬等级） 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 个人公平 （绩效薪酬） 资历深度 个人业绩 小组业绩 薪酬设计与管理 对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程 = 固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资 浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等给谁？ 给多少？ 怎么给？ 企业薪酬哲学？ 程序公平 （薪酬管理） 支付 调整 /晋级 90 以职位为核心以职位为核心 层级架构 经典 /传统组织 军队 /政体 关注职位 以业绩为核心以业绩为核心 结构虚拟化 业绩易量化 销售 /传销公司 关注结果 以能力为核心以能力为核心 弹性结构 项目运作模式 大学 /咨询机构 关注技能 薪酬体系的差别 大多数组织大多数组织 是混合型是混合型 不同的组织形式，不同的薪酬模式不同的组织形式，不同的薪酬模式 91 薪酬策略的决定因素薪酬策略的决定因素 企业文化企业文化 企业战略和竞争策略企业战略和竞争策略 企业生命周期企业生命周期 企业支付能力企业支付能力 工作本身的特性工作本身的特性 人力资源市场人力资源市场 92 薪酬标准设计的基本程序薪酬标准设计的基本程序 职位评估职位评估工作分析工作分析 薪酬等级薪酬等级 职位定级职位定级 个人定级个人定级 评估职位价值 是保证薪酬内部公平性的基础 评估员工贡献和能力： 是对员工个体贡献的承认和激励 评估市场价格、公司支付能力： 保证企业支付效率和外部竞争力 93 薪酬体系结构示意图薪酬体系结构示意图 如何管理薪酬 体系？ 关注于薪酬管 理的必要程序 、规则和方法 是薪酬体系顺 利运行的保障 。 如何核算和发 放薪酬？ 关注不同的性 质、层级的员 工的薪酬结构 和核算方式差 异 是薪酬与绩效 管理的接口。 如何确定员工 收入水平？ 关注职位价值 vs. 员工收入标 准的关系 是薪酬体系设 计的核心部分 。 企业准备支付 多少？ 关注企业经营 绩效 vs. 支付 能力的关系 以及薪酬总额 在企业各部分 之间的公平、 有效的分配。 薪酬策略薪酬策略 薪酬结构薪酬结构总额管理总额管理 薪酬标准薪酬标准 薪酬管理薪酬管理 企业薪酬设计的指导原则 94 薪酬策略矩阵薪酬策略矩阵 薪酬结构薪酬结构 主要目标主要目标 吸引吸引 员工员工 保留优保留优 秀员工秀员工 提高工提高工 作效率作效率 认同个认同个 人贡献人贡献 提高公提高公 司业绩司业绩 提高提高 技能水技能水 平平 报酬现金部分报酬现金部分 基本工资基本工资 个人绩效工资个人绩效工资 团队效益工资团队效益工资 长期性奖励长期性奖励 报酬非现金部分报酬非现金部分 自选式的自选式的 医疗医疗 购房购房 养老金养老金 非报酬性的奖励非报酬性的奖励 职业发展职业发展 认同计划认同计划 绩效考评绩效考评 子女看护设施子女看护设施 娱乐设施娱乐设施 进修学习的休假进修学习的休假 最重要 次重要 无关 95 六、绩效奖励与认可计划六、绩效奖励与认可计划 96 股权激励计划股权激励计划 激励模式激励模式 操作方式操作方式 获取条件获取条件 获利方式获利方式 业绩股票业绩股票 赠予、折扣购买公司普通股：赠予、折扣购买公司普通股： 年度业绩达成年度业绩达成 分红分红股票差价股票差价 股票增值股票增值 公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票 股价升值收益股价升值收益 股票期权股票期权 期权购买公司普通股期权购买公司普通股 一定期限一定期限 /价价格格 分红分红股票差价股票差价 虚拟股票虚拟股票 公司赠予一定数量虚拟股票公司赠予一定数量虚拟股票 分红分红股价升值收益股价升值收益 业绩单位业绩单位 现金或现金或 等值股票等值股票 (按期初股价折算按期初股价折算 ) 年度业绩达成年度业绩达成 赠予赠予折扣购买折扣购买 限制性股限制性股 票票 折扣价格购买公司普通股；折扣价格购买公司普通股； 但规定时间内不能卖出（但规定时间内不能卖出（ 5-10年）年） 分红分红 股票差价股票差价 延期支付延期支付 将部分薪酬按当日公司股价锁定为股将部分薪酬按当日公司股价锁定为股 票数量；票数量； 一定期限后，再以当日股价为基准以一定期限后，再以当日股价为基准以 现金方式支付。现金方式支付。 股票差价收益股票差价收益 股票差价损失股票差价损失 97 工作环境 /质量 工作 责任 /参与 培训 /未 来的发展 成就 /表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资 情感 /机会 的回报 津贴 福利 长期激励 可变的短 期激励 基本现金 总的回报 总的报酬 总 现 金 内在价值 或动机 可以以财 务支出的 所有东西 总的直接报酬 一般形式 报酬成分 薪资一揽子解决方案 98 七、员工福利的规划和管理七、员工福利的规划和管理 1、福利（包括退休福利、健康福利、带、福利（包括退休福利、健康福利、带 薪休假、实物发放、员工服务等）有别于薪休假、实物发放、员工服务等）有别于 根据员工的工作时间计算的薪酬形式，与根据员工的工作时间计算的薪酬形式，与 基本薪酬相比；一福利通常采取实物支付基本薪酬相比；一福利通常采取实物支付 或者延期支付的方式；二是通常类似固定或者延期支付的方式；二是通常类似固定 成本与工作没有直接的关系。成本与工作没有直接的关系。 2、存在的问题：货币化。、存在的问题：货币化。 99 薪酬体系的发展（美国）薪酬体系的发展（美国） 90年代70-80年代50-60年代 丰富多样（职位评估 、胜任力标准、业绩 评估等等） 标准化职位评估体系 细致的人才市场调查 单一职位评估体系 有限人才市场调查评估工具 个人胜任力、成就为 基础的内部公平 + 市场价值 职位价值为基础的内 部公平 + 市场价值为基础的外 部竞争力 工作性质为基础的 内部公平管理目标 按个人表现决定工资 和其他薪酬 职位决定基础报酬 业绩决定其他薪酬 以职位决定报酬 薪酬确定原 则 飞速变化与发展 变化加快 基本不变经济形势 等级薪酬 宽带薪酬 100 4、 福利的种类：福利的种类： 一、法定的社会保险（养老保险、失业保险、一、法定的社会保险（养老保险、失业保险、 医疗保险、工伤保险、生育保险）；医疗保险、工伤保险、生育保险）； 二、企业补充保险计划：企业补充养老金；集二、企业补充保险计划：企业补充养老金；集 体人寿保险计划；健康医疗保险计划；体人寿保险计划；健康医疗保险计划； 三、法定休假；公休、法定休假日、带薪年休三、法定休假；公休、法定休假日、带薪年休 假；假； 四、员工服务福利：员工援助计划；咨询服务四、员工服务福利：员工援助计划；咨询服务 ；教育援助计划；儿童看护帮助；老人护理服；教育援助计划；儿童看护帮助；老人护理服 务；包含服务；健康服务；务；包含服务；健康服务； 五、弹性福利计划：自助式福利计划五、弹性福利计划：自助式福利计划 101 福利系统构成福利系统构成 公司财政服务 俱乐部会员 共同储蓄计划 共同投资计划 交通补贴 旅游 通讯补贴 附加商业保险 附加住房公积金 教育费用补贴 工作餐补贴 优惠购物 带薪休假 工作用品补贴 家庭服务 娱乐休闲 交通便利 特殊福利通用福利 自助福利系统自助福利系统 102 常见的福利类型常见的福利类型 个人经济福利 公共福利 交通津贴 劳保 电话津贴 餐费 人寿保险住房津贴 节日费 工间休息 内部医疗 培训 旅游 有薪假期 103 薪酬福利管理薪酬福利管理 福利保险管理福利保险管理福利项目 社会保险福利 用人单位集体福利 基 本 养 老 保 险