基于战略的人力资源规划

基于战略的人力资源规划 人力资源管理研究第五讲 彭剑锋 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 1、什么是人力资源规划？人力资源规划的内容和范围 ？ l 人力资源战略与人力资源规划（ Strategy&Planning） l 人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，是 为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定 的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开 发与管理工作的 “龙头 ”。 l 人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基 本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力 资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源 管理各子系统重大关系决策的依据。 l 制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的 经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内 外环境分析、要有较为完备的管理信息系统和较为完整 的历史数据等。 什么是战略性人力资源规划 l 人力资源规划的狭义与广义之分 l 广义的人力资源规划是指根据组织的发展战略 、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的 组织任务和环境对组织的要求，以及为了这些任务 和满足这些要求而提供人力资源的过程。 l 狭义的人力资源规划指对可能的人员需求、供 给情况作出预测以及相应的准备。 l 管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理 想的人力资源状态的过程。 通过制定规划，管理人员努力让适当数量和种类 的人，在适当的时间和适当的地点，从事使组织与个 人双方获得最大的长期利益的工作。 Vetter（ 1967年 ） l 从广义上来看，这是一个预见未来企业环境的组 织模式，进而考虑这种环境下的人力需求的问题。开 始粗略的描述这种需求，然后进一步确定学科、技能 及资格，以及确定具体的时间。在考虑了影响组织中 每个单位的人力目标的内容、外部因素后，制定切实 可行的人力资源招募与开发计划。 White（ 1970年） 国内外学者对人力资源规划的界定 国内外学者对人力资源规划的界定 l 所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求 和这种需求的以满足的可能性进行分析和确 定的过程。人力资源规划的目的是为了保证 实现企业各种目标。企业总体上的竞争战略 ，使制定人力资源规划的基础。 （罗伯特 L.马希斯 德著人力资源管理培训教程， 1999年机械工业出版社） l 人力资源规划是组织对人力资源的需求的预 测，并为了满足这种需求而规划实施的步骤 。 （西蒙 .多伦等著人力资源管理：加拿大的动力源， 2000年 中国劳动社会保障出版社） l 人力资源计划是系统评价人力资源需求，确 定必要时可以获得所需数量且具备相应技能 员工的过程。 人力资源计划就是使组织 内部和外部人员的供给与特定时期组织内部 预计空缺的职位相吻合。 （ 韦恩 .蒙迪等著， 1998 年经济科学出版社） 国内外学者对人力资源规划的界定 l 为了保证管理实践对商业需要的支持，各个 机构必须不断监控变化的环境并设计相应的 人力资源管理策略来处理他们，这个把人力 资源问题与组织的商业需要联系起来的程序 被称为 “人力资源规划 ”(HPR)。 人力资源规划 被定义为 “为组织的需要进行识别和应答，以 及制定新的政策、系统和方案来是人力资源 管理在变化的条件下保持有效的过程。 ” （ 劳伦斯 .S.克雷曼著，人力资源管理：获取竞争优势的工具 ， 1999年机械工业出版社） 国内外学者对人力资源规划的界定 国内外学者对人力资源规划的界定 l 人力资源规划是企业或其他大中型机构为实现其发 展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测， 并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。人 力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成 部分，她是企业人力资源各项管理工作的依据。 （黄 津孚编著现代企业组织与人力资源管理， 1994年人民日报出版社） l 人力资源规划是指为实现企业的发展战略，完成企 业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变 化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进 行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力 资源供给和需求达到平衡的过程。 （安鸿章现代企业人力 资源管理， 1995年中国劳动出版社） l 人力资源规划的实质是决定组织的发展方向，并在 此基础上确定组织需要什么样的人力资源来实现企 业的最高管理层确定的目标。人力资源计划的质量 和精确性既取决于企业的决策者对企业战略目标的 程度、组织结构、财务预算和生产计划等因素，又 有赖于人力资源部门提供的工作分析资料和人力资 源信息管理系统提供的有效数据。 （张一驰编著人力资源 管理教程， 1999年北京大学出版社 ） l 人力资源规划是为实现企业的经营目标，根据企业 的发展需要的内外条件，运用科学的方法，对人力 资源需求和供给状况进行分析和估价，在职务编制 、人员配置、教育培训、薪酬分配、职业发展等所 编制的人力资源管理的职能性计划。 （秦志华人力资源 管理， 2000年中国人民大学出版社） 国内外学者对人力资源规划的界定 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 2、人力资源规划的价值 l “规划无价值论 ”与人力资源规划的战略价值与现实价值 l 人力资源规划的战略性价值：企业战略的落地 l 基于战略的员工核心专长与技能的培育 l 满足组织战略与发展的需求的人才队伍建设 l 人力资源规划对人力资源管理其他职能活动的指导 l 充分利用现有的人力资源 l 解决企业人力资源的多余与不足的问题 l 岗位职责界定不清，人员冗余 l 人员没有合理配置，人才浪费 l 没有形成人才梯队，人才储备不足 l 人员素质与能力跟不上企业高速发展的需要，企业人才短缺 人力资源战略规划目的在于形成 企业的核心竞争力 l 企业的竞争力来自企业的核心能力。企业竞争力 可由核心技术、核心产品、核心能力组成。核心 能力是核心技术和核心产品的基础。 l 企业的核心能力由两部分组成：组织的运行效率 和员工核心专长与技能。 l 企业的核心能力应该体现企业的领导与管理能力 、管理服务能力、市场营销能力、技术能力等方 面，最终需落实到相关岗位员工个人的素质与行 为能力上。 l 人力资源规划的目的就是要按照企业经营战略和 组织运行的要求，设计规划企业各职类职种职层 员工的核心专长与技能。 企业的核心能力 管理能力 管理服务能力 市场营销能力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 . . . . 管理监督 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . . . 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工 。 。 。 。 。 。 。 职 种 职 位 职 位 人力 资源 数量 规划 人力 资源 结构 规划 人力 资源 素质 规划 人力资源开发与管理机制平台 各职类职种职位任职能力的提升 3、人力资源战略规划的假设系统 l 基于两种战略观（外生战略观、内生战略观）的人力资源战略规 划的两种假设系统 l 基于外部竞争战略的要求，即企业根据外部环境以及自己所处的 市场地位，确定本企业的规划重点及规划内容，使企业获取和保持竞 争优势。 竞争优势 企业核心竞争力 人力资源的核心能力 分层分 类的人力资源规划 l 基于企业现有资源的基础上，通过人力资源系统效率的提升使企 业获取和保持竞争优势。 整体价值链人力资源效率的提高与整合：提高人力资源的有 效性，实现人力资本的增值 基于企业核心能力提升的人力资源战略规划 GREP 模型 美世人力资源战略规划模型 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 战 略 相关人 力资源 改进工 作 相关人力资源 改进工作 相关人 力资源 改进工 作 相关人力资源 改进工作 治理结构 : 在治理结 构方面的 目标 资源 : 在资源方面的目标 产品或服 务 ：在产 品或服务 的竞争力 方面的目 标 企业家 : 在企业家方面的目标 基于企业核心能力提升的人力资源战略规划 GREP模型 战略驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分 解 五年目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性 改进方向 GOVERNAN CE 治 理 结 构 动力 结构 动力制度 完善 1。一年内 建立以绩效 为核心的年 薪制 1、薪酬水平 缺乏内部公平 2、建立先进 的考核体系 围绕动力制度完 善，作好 1. 建立以绩效为 核心的年薪制 2. 市场工资调查 ，建立动态调薪 机制 3. 定期性经理人 员满意度调查 4. 建立以期权为 核心的经理人员 长期激励机制 外部竞争 力 2。建立先 进的考核体 系经理人员 工资具有外 部竞争性 经理人员薪酬 缺乏外部竞争 力 经理人员 满意程度 90%以上的 满意度 经理人员满意 度不高 企业案例：企业竞争力提升与人力资源战略规划的制定 战略 驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分解 五年目标 人力资源战 略性问题 人力资源战略性改进方向 GOVER NANCE 治 理 结 构 组织 结构 权力 结构 1。建立统分 结合、权力边 界清晰、责任 明确的权力结 构； 2。建立 各层各级之间 分权手册。 1。权力边界 不清晰、责 任不明确 2、 职业化的胜 任各级领导 岗位的人才 缺乏 建立以职业为基础的权责 利分配机制 围绕人事权理清上下级权 力关系 理清人事部与相关部门在 人力资源管理上的职责分工 确立人力资源部门在公司 的战略地位 组织 灵活 性 建立以战略为 导向的组织体 系 事务性、程 序性的传统 人事管理模 式 建立集中与分散相结合的人 力资源管理体系 决策 效率 高效率全国一 流 人事决策效 率低 在理清权限划分的基础上 提高人事决策效率 建立衡量人力资源决策效 率的评估系统 战略 驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分解 五年 目标 人力资 源战略 性问题 人力资源战略性改进方向 RESO URCE 资源 人力 资源 核心 人才 状态 消除 核心 人才 短缺 的现 象 核心人 才短缺 1. 根据公司总战略制定核心人才专门的 人力资源规划 2. 建立对核心人才的吸引和保留机制 3. 建立全国核心人才网络 4. 在公司潜在的核心人才中树立好雇主 的形象 5. 建立核心人才评估机制 6. 设计核心人才职业通道。 7. 改进核心人才培训开发体系 8. 建立核心人员流失率、满意度的评估 与监控机制 现有 人才 使用 效率 全国 一流 人才使 用效率 低 1. 建立人力资源使用效率标准体系。 2. 在人力资源的每个环节改进措施保证 效率 战略 驱动 因素 驱动 因素 分解 二次 分解 五年目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性改进方向 RESO URCE 资源 人力 资源 人力 资源 制度 的完 善 建立整套人力 资源管理体系 ，如招聘、考 核、薪酬、培 训等。 人力资源制度 不完善 围绕战略建立和完善整套 人力资源制度体系 人力 资源 素质 的提 高 整体全国一流 原有培训开发 体系不能有效 支持战略实施 1. 建立人力资源素质认 定与标准体系 2. 建立并完善有效支撑 战略实施的培训开发体系 薪酬 目标 市场领先 薪酬水平不具 竞争力 薪酬结构单一 1. 以市场领先的原则为 指导设计新的薪酬战略 2. 采取有效措施保证这 一战略的落实 竞争 对手 建立人才库， 全面了解竞争 对手的人才使 用状况与人才 战略 对行业人力资 源状况不清 建立竞争对手人才跟踪与 评估系统 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次分解 五年目标 人力资源 战略性问 题 人力资源战略性改 进方向 RESOUR CE 资源 品牌资 源 品牌知名度 WRI： 全国 同行最好 的本土研 究品牌； 烽火：全 国前三位 的本土产 品品牌 市场人员 素质单一 1. 填补熟悉品牌 运作人才的短缺 2. 在人力资源的 各环节改进措施配 合品牌运作 3. 在企业文化宣 导中融入品牌的内 涵 品牌使用效 率 形成明确 的品牌战 略并加以 实施。 战 略 驱 动 因 素 驱 动 因 素 分 解 二次 分解 五年 目标 人力资 源战略 性问题 人力资源 战略性改 进方向 RES OUR CE 资 源 资 本 资 源 提高 财务 管理 效率 在全 国同 行中 成为 财务 管理 方面 的标 杆企 业。 缺乏高 绩效的 财务管 理人员 和资本 运营人 才 1. 制定引 进优秀财 务管理人 才和资本 运作人才 的五年规 划 2. 在人力 资源各环 节改进工 作以使规 划落实 3. 现有财 务管理和 资本运作 人才水准 提高工程 资本 运作 平台 的搭 建 五年 内建 立 2到 3上市 平台 和至 少一 个资 金在 50亿 以上 的资 金运 作平 台 战略 驱动 因素 驱动因 素分解 二次分 解 五年目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性 改进方向 ENTRE NPREN EURS 企业 家 企业家 企业家 素质改 进 强调企业 家素质的 12个方面 的全面提 升 企业家在 12个 方面的素质缺 乏 高层管 理团队 高层团 队整体 素质改 进 高层团队 的职业化 ； 12个方 面素质的 全面提升 ；培养 30- 50个企业 高层管理 后备人才 。 1. 高层团队 的职业化缺乏 2. 缺乏 12个 方面素质 3. 企业高层 管理后备人才 不足 1、建立企业家素 质内部提升战略 2、实施企业家外 部引进战略 3、强化企业家培 训 战略驱 动因素 驱动因 素分解 二次分 解 五年目标 人力资源 战略性问 题 人力资源战略性改 进方向 PRODUC T产品 核心产 品使用 与培育 现有核 心产品 使用效 率 从现有核心产 品中充分回收 现金，包括销 售产品和出售 产品业务单元 。 核心产品 销售队伍 不足 1、制定销售人员规 划与战略，建立能 够满足战略需要的 销售队伍 2、建立销售人员培 训体系 3、建立适合销售人 员的考核薪酬体系 新核心 产品的 培育和 形成 形成以 IP OVER SDH/DWDM为龙 头的产品领域 并在全国领先 。进入无线核 心领域（ 3G设 备或者服务） 战略 驱动 因素 驱动因 素分解 二次分 解 五年 目标 人力资源战略 性问题 人力资源战略性改 进方向 PRODU CT产 品 先进生 产方式 的形成 存货控 制 全国 一流 生产部门人员 素质不足 1. 建立存货控制、 成本核算 生产流程 等专业人才体系 2. 建立针对存货控 制、成本核算、生 产管理专业人才的 薪酬考核体系 3. 在企业文化中营 造成本意识 成本控 制 全国 一流 生产管 理制度 全国 一流 生产流 程 全国 一流 战略驱 动因素 驱动因素 分解 二次 分解 五年目标 人力资源战 略性问题 人力资源战略性改进 方向 PRODUC T产品 科研 科研 战略 科研领先 科研人事管 理制度不完 善 对研发人 员激励不足 科研人才 职业发展通 道不畅 “ 技而优则 仕 ” 与管理 职务胜任资 格不足 1. 建立并完善针对科 研人员的特殊的业绩 考核系统 2. 建立适合研发人员 的薪酬制度 3. 为研发人员设计职 业生涯规划 4. 加强科研人员的管 理知识培训 5. 建立有效支撑战略 实施的科研人才管理 体系 6. 推行科研管理能力 提升工程 科研 体制 建立中央研究 院和企业产品 开发两级研究 体系。 科研 管理 体系 全国一流 科研 人才 全国一流 科研 效率 全国一流 科研 投入 占销售额 10% 或 10%以上 .决策机制 愿景、战略 决策机制 决策的速度和质量 分 /集权 参与 .工作流程 活动程序 工作的分工 工作的结果 部门的关系 .知识和信息建设 沟通 信息交流与利用 知识管理 信息系统 .结构 角色和职责 职位设计 汇报关系 目标业绩管理 .报酬策略 货币 /非货币报酬 工作本身的激励性 职位发展与晋升 长期激励和短缺激励 6.人才素质 能力 经验 培训和教育 人员配置 美世人力资源战略规划模型美世人力资源战略规划模型 4、人力资源的定性与定量规划 人力资源规划 掉入数字化陷阱 定性模型的局限与定量模型的陷阱 中国企业定量模型的数据缺失 数据统计口径不统一，保存不规范 历史数据缺失现象严重，没有 T0值 数据的可信度差 定量模型缺乏实际应用推广价值 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 5、人力资源规划的层次 l 战略、战术层与执行层人力资源规划内容与 范畴的界定 l 制度层面的人力资源规划与技术层面的人力资源 规划的界定（人力资源规划在低层的技术层面徘 徊） 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 6、人力资源规划的核心要点是什么？ l 人力资源的总量规划 l 人力资源的结构优化规划 l 人力资源的素质提升与能力建设规划 l 核心人才队伍建设与领导者接班人的规划 l 人员精简规划 l 重组与兼并 /收购中人员配置计划 l 人力资源管理机制创新与变革规划 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 7、人力资源规划如何与其他人力资源职能对接？ l 人力资源战略规划与企业其他规划之间的关 系 l 人力资源规划的责任承担 l 人力资源规划与人力资源其他管理职能的关 系 8、人力资源规划的技术模型与操作流程 人力资源需求预测技术方法 定性预测法（经验预测法、微观集成法、描述 法、德尔菲法） 定量预测法（回归分析法、趋势外推预测法、 生产函数模型、工作量定员法、技能组合法、时间 序列模型） 人力资源供给预测 人员替换模型 马尔科夫模型 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 9、如何基于企业的发展阶段、性质进行人力资源 战略规划？ 依据企业的性质、发展阶段的不同，战略的规划 与 调整，建立弹性的、动态的人力资源规划。 企业人力资源战略规划 需要研究的问题 翰威特人才战略规划模式 l 人才战略规划的关键问题 l 哪些核心能力将促进企业获得成功？ l 企业内部有哪些关键岗位拥有并发展这些核心能力 ？可以承担并发展这些核心圈上的利润？ l 为确保在这些核心职位上取得成功，我们需要具有 哪些胜任能力？ l 我们必须采取哪些行动以确保公司能够获得这些胜 任能力？ l 确认后去了解去分析现在和未来的差距 l 考虑从怎样的角度把所有的人力资源体系方案串起 来，发挥协同效应？ 翰威特人才战略规划模式 战略性经营目标 外部环境 战略、环境与人才分析 分析对于公司而言 至关重要的职责制定计划弥补差距 内部环境 制定战略性行动计划 评估指标 发展 确定差距 解决方案矩阵 l 人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开 的 l 注重两方面的对比： l 外部环境的对比 l 内部环境的对比 l 分为三个阶段： l 第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位 职责、岗位分布 挑选承载企业核心能力的关键岗位 l 第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们 自身积极评估的结果 使用胜任力模型来分析 l 第三阶段：实施计划，缩短差距 用薪酬调节、 职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展 方案等工具来实现 翰威特人才战略规划模式 1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略 发展要求的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量编制规划 l 和君创业企业编制设计模型 5、人力资源结构规划技术 l 和君创业人力资源企业结构设计模型 6、人力资源素质能力提升规划技术 l 和君创业员工任职能力规划技术 和君创业人力资源战略规划的技术 1、人力资源盘点技术、人力资源存量 与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术 要点： q人才定义、人才分层分类与人才存量盘点 q基于战略的关键岗位分析（战略 组织 职位），识别未来需求 q基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆 q人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析 q外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的 市场人才稀缺性程度分析 q人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析 2、职业通道、职类与职种规划 （ 1）为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道研发晋升通道 2、职业通道、职类与职种规划 （ 2）职类、职种的划分 职类 职种 资格 级别 管 理 类 管理支持类 营销类 技术类 作业类 行 政 管 理 管 理 工 程 财 经 人 力 资 源 IT 技 术 采 购 事 务 产 品 销 售 营 销 策 划 研 发 检 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操作 技工 通 用 技 工 辅 助 工 5级 4级 3级 2级 1