市场营销学第3章

第 3章战略规划与 市场营销管理 本章学习要点 本章的主要学习要点是战略规划制定 及市场营销管理过程。 通过本章的学习，理解战略与战略规 划的含义，掌握战略特征及企业评价战略 业务单位的主要方法，掌握市场营销管理 一般过程及市场营销组合的基本内容。 本章学习重点难点 重点是战略与战略规划；战略特征 及 企业评价战略业务单位的主要方法 ；难点是企业发展新业务的主要途径； 市场营销组合及其特点。 本章基本概念 战略；战略计划过程；营销战略； 营销组合；战略业务单位；密集增长； 一体化增长；多元化增长；营销管理 第 3章战略规划与市场营销管理 3.1 战略规划与市场导向 3.2 规划总体战略 3.3 市场营销管理过程 引导案例 公司的重点应该是核心能力还是最终产品 哈梅尔和普来哈拉教授写了一篇有洞察力的文章。 他们指出：日本人重视核心能力，而美国公司却放 弃了核心能力，日本人因而战胜了美国公司。他们 对核心能力的定义是：一种能提供进入大市场的潜 在通路，对公司最终产品所认知的顾客利益上作出 重要贡献的，使竞争者难以模仿的能力。 例如，克莱斯勒公司不再自己制造引擎，而热衷于 从三菱公司购买。当汽车公司放弃生产引擎这种汽 车核心产品的时候，它还能在竞争中取胜吗？许多 美国公司甚至不再生产最终产品，而仅在产品上标 上自己公司的名称，如苹果便携式电脑、马格纳沃 克斯录像机、美国无线电公司传真机，它们空有美 国公司的名称， 引导案例 公司的重点应该是核心能力还是最终产品 而产品却是日本、韩国和其他远东地区公司生产的 。所有这些都是美国技术和制造技能 “空心化 ”的预 兆。 与此相反。日本的丰田公司已经形成生产引擎的核 心能力，它设计和改进引擎的技术为它进入最终产 品打下基础，如摩托车、汽车、割草机、雪地汽车 、耕作机和艇外电动机等。同样地，佳能公司在光 学、精密机械和微电子方面的高级技术，为它生产 复印机、摄像机、打印机和传真机等打下了基础。 很明显，一个公司必须敏锐地分清哪些可以向外购 买，哪些应该自己掌握和生产。 3.1 战略规划概述 3.1.1 战略、企业战略及其特征 3.1.2 企业战略的构成要素和层次结构 3.1.3 企业战略管理过程 3.1.1 战略、企业战略及其特 征 战略、企业战略 战略一词最早为军事术语。 “strategos”，其 原意为 “军事将领，地方行政长官 ”。到中世纪 ，这个词演变为军事术语，意指在敌对状态下 ，军事将领指挥军队克敌制胜的谋略。现已广 泛用于社会、经济、管理等各个领域。从管理 学角度讲，战略使之企业为了实现预定目标所 作的全盘考虑和统筹安排。 企业战略的特征 全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 相对稳定性 适应性 结合性 3.1.2 企业战略的构成要素和层次 结构 战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 战略的层次结构 总体战略 经营战略 A 经营战略 B 市 场 营 销 战 略 生 产 战 略 财 务 战 略 人 力 资 源 战 略 开发战略研究与 3.1.3 企业战略管理过程 战略分析 明确企业的宗旨、目标和战略 外部环境分析 内部条件分析 重新评价企业的宗旨和目标 战略选择 战略实施与控制 3.2战略规划过程 3.2.1 界定企业使命 3.2.2 区分战略经营单位 3.2.3 规划投资组合 3.2.4 规划成长战略 3.2.5 规划经营战略 3.2.1 界定企业使命 什么是企业使命 规划总体战略始于认识和界定企业使命。 使命反映企业的目的、特征和性质。明确 企业使命，就是思考和解答企业是干什么 的，应该是什么样的。 顾客的需求 顾客 技术和活动 界定企业使命 界定企业使命应考虑的因素 历史和文化 管理者的意图和想法 市场环境 资源条件 核心能力和优势 界定企业使命 编写企业使命说明书 企业使命说明书的形式多种多样，一般包 括以下要素： 活动领域 政策 意愿和方向 3.2.2 区分战略经营单位 区分战略经营单位是为了将企业使命具体 化，需要注意以下几个方面： 坚持需求、客户导向而不是产品、技术导向 切实可行，不要包罗太广。 3.2.3 规划投资组合 “市场成长率 /市场占有率 ”矩阵 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 10x 4x 2x 1x 0.4x 0.2x 多因素投资组合矩阵 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 大 中 小 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利 图 3-4 多因素投资组合矩阵 竞争能力 3.2.4 规划成长战略 密集型成长战略 市场深入，也叫 “市场渗透 市场开发 产品开发 一体化成长战略 后向一体化 前向一体化 水平一体化 多角化成长战略 同心多角化 水平多角化 综合多角化 3.2.5 规划经营战略 分析经营任务 分析战略环境 分析内部战略条件 选择战略目标 选择竞争战略 形成战略计划 3.3 市场营销管理过程 3.3.1 市场营销管理的一般过程 3.3.2 发展市场营销组合 3.3.1 市场营销管理的一般过程 明确 经营 战略 与目 标 战略 性 市场 营销 决策 战术 性 市场 营销 决策 制定 市场 营销 计划 实施 与 控制 3.3.2 发展市场营销组合 企业 产品 服务 人员促销 广告 公共关系 直销营销 销售推广 地点 （分 销） 终端 客户 价格 3.4 战略营销联盟 3.4.1 战略营销联盟的概念 3.4.2 战略营销联盟的类型 3.4.3 战略营销联盟的动因 3.4.4 战略营销联盟的构建 3.4.1 战略营销联盟的概念 战略联盟的含义 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了突破 自身资源与能力的缺陷和限制，为追求企业利 益增长和实现资源共享、风险或成本共担、优 势互补等企业战略目标，充分利用外部资源和 能力，通过股权参与或契约联结的方式建立较 为稳固的合作伙伴关系。 战略营销联盟的含义 战略营销联盟是指两个或两个以上企业在产品 或服务的营销环节上，为了共同的利益和目标 ，通过股权或契约的联结方式，形成的一种优 势互补、风险分担的网络组织。 3.4.2 战略营销联盟的类型 横向战略营销联盟 产品开发联盟 品牌联盟 促销联盟 价格联盟 市场开发联盟 纵向战略营销联盟 特许经营 销售代理制 联营公司 交叉战略营销联盟 3.4.3 战略营销联盟的动因 战略营销联盟的外部环境 经济全球化 技术环境 产品周期缩短 研发的成本和风险增加 市场环境 战略营销联盟的内部机理 有助于联盟各方获取 核心竞争力 有助于降低交易费用 有助于联盟各方弥补 各自的战略缺口 有助于发挥规模经济 效用 学习机制分析 有助于降低企业的营 销成本 有助于加强企业的技 术力量 有助于实现差异化的 战略定位 有助于增强企业抗风 险的能力 提高产业进入壁垒 3.4.4 战略营销联盟的构建 战略营销联盟构建的优势互补 学习 ”与 “保护 ”并存 “信任 ”与 “利益 ”并存 “依赖性 ”与 “独立性 ”并存 战略营销联盟构建的流程 战略营销联盟规划阶段 挑选合适的联盟伙伴阶段 联盟的设计和谈判阶段 联盟的实施和控制阶段 本章小结 本章的内容主要包括企业战略及其特征和总体战 略、经营战略、职能战略等层次。战略规划是企 业面对激烈的市场竞争，为长期生存和发展而进 行的谋划和思考，是关于企业大局的科学规定。 规划总体战略首先要认识和界定企业使命，进而 区分战略经营单位，规划投资组合，规划成长战 略。各个战略经营单位根据总体战略的要求，必 须进行战略分析和战略选择，形成经营战略计划 。根据经营战略的要求，各个战略经营单位和市 场营销部门，要进行市场营销管理与市场机会研 究，制定、优化市场营销组合，争取获得最佳营 销绩效。 本章小结 联盟是当前企业经营发展的趋势，所以应正确把 握战略营销联盟、战略营销联盟的动因和战略营 销联盟的构建。 战略营销联盟是指两个或两个以上企业在产品或 服务的营销环节上，为了共同的利益和目标，通 过股权参与或契约的联结方式，形成的一种优势 互补、风险 共担的网络组织。划分战略营销联盟的标准是多 种多样的，从 “价值链 ”理论角度出发，可以把战 略营销联盟分为 “横向战略营销联盟 ”、 “纵向战 略营销联盟 ”和 “交叉战略营销联盟 ”三种类型。 本章小结 其中，横向战略营销联盟具体包括产品开发联盟、 品牌联盟、促销联盟、价格联盟、市场开发联盟等 。纵向战略营销联盟包括特许经营、销售代理制、 联营公司等。构建战略营销的动因可以从外部环境 和内部机理两个角度来分析。外部环境因素包括经 济全球化、技术环境、市场环境三方面因素。 构建战略营销联盟要遵循以下原则：优势互补 、 “学习 ”与 “保护 ”并存、 “信任 ”与 “利益 ”并存、 “依 赖性 ”与 “独立性 ”并存。企业应在以上原则的指导下 ，按照一定的流程来构建。具体而言，战略营销联 盟的构建包括以下阶段：战略营销联盟规划阶段、 挑选合适的联盟伙伴阶段、联盟的设计和谈判阶段 、联盟的实现和控制阶段。 思考题 1. 总体战略、经营战略与市场营销管理之间有什么 联系 ? 2. 如何科学地界定企业使命 ? 3. 如何区分不同的战略经营单位 ? 4. 如何分析利用机会的企业内部条件 ? 5比较三种一般性竞争战略的特点和适用范围。 6举例说明应当怎样进行市场营销管理和发展市场 营销组合。 7. 什么是营销战略联盟？ 8. 如何构建营销战略联盟？ 案例简介 :海尔和格兰仕 两种模式的 比较 1. 两种模式，一样成功 海尔和格兰仕是中国最具有特色的两家企 业。在经营战略上，它们都取得了令人瞩 目的成功。为什么看来截然相反的企业战 略，一个强调品牌，一个宁愿 “贴牌 ”，一 个专营一业，一个多元扩展，却都能获得 成功？ 案例简介 2. 品牌贴牌，各有千秋 （ 1）海尔 海尔将品牌战略发挥到了极致。在奠定了海尔品 牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过程。 1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冰柜总厂 ，其后又从本地和广东、武汉等外地政府手上以 低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企 业建立了空调、洗衣机和彩电等新业务 ,逐步成 为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电、各 种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域 的多部门公司。 案例简介 （ 2）格兰仕 格兰仕采取了几乎完全相反的战略，简而 言之，即 “贴牌 ”战略。格兰仕的实践证明 ，并非只有品牌战略才能成功，企业的战 略空间是很宽阔的。当然，不采取品牌战 略并不意味着不重视产品质量、可靠性和 售后服务，而是战略重点不依赖品牌而已 。 案例简介 3. 专业化与多元化，孰优孰劣 （ 1）格兰仕 格兰仕曾经果断地低价出售了年利润 800万元、出 口 3000万元的羽绒生产部门，清理了原来多种产业 ，格兰仕走向微波炉产业的过程，也