战略营销管理与高绩效团队建设-南京勤善堂2011.12.7

1 战略营销管理 与高绩效团队建设 2 先说点 “ 玄学 ” “ 实 ” 与 “ 虚 ” u一、实 硬币，自己一点一滴挣来的钱才是最真的 虚 纸币，别人大把大把给你的钱只有等死后 u二、实 自己给自己赚钱 虚 别人给自己赚钱 u三、实 自己花自己的钱 虚 别人花自己赚钱 3 再 说点 “ 幸福 ” “ 近 ” 与 “ 远 ” u一、近 幸福就是别人吃包子自己也有 远 幸福就是宏伟远大目标的实现 虚 幸福更是一种心态，一种感觉 u二、例：苏宁、苏果、陈光标 4 讲座模块 u一、营销经理的战略视角 由执行者到区域规划者 u二、营销经理的战术视角 由业务能手到管理高手 u三、营销经理的团队视角 由个人冠军到团队冠军 u四、营销经理的自我视角 由天马行空到合作沟通 应有状况 理想状况 现状 业务管理 战略管理 一一 、营销经理的战略视角、营销经理的战略视角 由执行者到区域规划由执行者到区域规划 者者 6 企业发展的三大问题 7 营销策略案例讨论 u 甲乙二人新开服装店，分别采取实价经营与虚价经营战略， 假如甲乙均以每件 100元从同一厂家批发同一品牌同一质料规格 服装，甲采取实价经营策略，每件明码标价，每件售价 150元一 件，不侃价；乙采取虚价经营策略，标称服装原价 580元，现价 380元，还可再侃价到 220元。 u 请问： 1、甲乙二 人谁最可能先 发大财？谁最可能 先倒闭？ 2、甲乙二 人分别需作如何调整才有发展后劲？ 3、客户导向与 利润导向 战略哪种更具有可持续发展性？ 客户 导向：买与不买，一视同仁； 利润 导向：目标客户，重点对待 。 战术性 人才 基层 执 行经理 普通营销人 员 营销组织的人员构成 战略 性人才 策略 专家 理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩 ，找准发展方向和实践要点。 执行 专家 战略计划最基础的组织执行者，具备良好品 质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、 组织能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础 素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自 我发展、成就动机等 A、 营销 “ 智囊团 ” ，理性思维强于实践操作 （专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维 (如大 片区和省级经理 )。 营销组织管理的要求 u基于战略的策略能力 u研产销一体化运作的组织力 u现代化的信息管理能力 u前、后台的有效协同的响应能力 u客户顾问队伍的服务能力 10 u 企业里有这样三种人，一种是本领 一般但能说会道擅长恭维；一种是本领 一般但任劳任怨不善言辞；一种是既有 本事又有刺不苟言笑。 u 这三种人谁先升迁？谁先被淘汰？ 案例讨论案例讨论 二、营销经理的战术视角 由业务能手到管理高手 11 管理方略与法制战略 强领导与弱管理（创业初期） 弱领导与强管理（成熟阶段） 强领导与强管理（危机时期） 岗位胜任关键技能 高层 理性技能（职业理念） 中层 人文技能（沟通合作） 初级 感性技能（专业功底） 不同层级管理者胜任技能分布比例 （德国管理学家舒曼 ） 感性技能 人文技能 理性技能 高层 17.9% 39.4% 42.7% 中层 22.8% 42.4% 34.8% 初级 50.3% 37.7% 12.0% （一）更新价值理念 错误的理念：服从老板 让他喜欢我 正确的理念：服务老板 让他需要我 职场法则：没有永远的朋友，只有永远的利益 15 n 什么是企业？什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过 有效地整合和利用有效地整合和利用 各种资源来实 现自身价值最大化的组织。 各种资源各种资源 n 土地土地 n 资金资金 n 人力人力 n 技术技术 n 信息信息 整合整合 利用利用 企业 价值最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 企业与企业价值 假设有四个人落在一口枯井里，这四个人分别 是本企业老板、大客户、小女工和军人。 如果你来搭救这四个人，请排出顺序并 说明理由。 小测试 （二）因事设岗，能少则少 错误的理念：因人设岗 人尽其用 正确的理念：因事设岗 岗尽其责 职场法则：不用全才，只用专才 （三）合理搭配，互补增值 错误的理念：强强联手 选最强的 正确的理念：互补增值 选最搭的 职场法则：负负得负，正正得负，正负得正 （四）及时调整，人流岗轮 错误的理念：熟能生巧 熟也能生厌生僵 正确的理念：善解岗意 该轮岗时就轮岗 职场法则：流水不腐，轮岗不蠹 8 三、营销经理的团队视角 由个人冠军到团队冠军 职业发展壁垒 “ 玻璃屋顶 ” 自身壁垒 团队组织壁垒 人际关系壁垒 “ 玻璃屋顶 ” 理论 协同作用原理：整体要比其个别部分的总 和大得多 事实果真如此吗？ 问题一：我们的力量 u平均每一个人可以拉动 85公斤 u7个人组成的小组平均能拉动多少公斤？ 社会惰性 F 社会惰性是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时， 他们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。 F 当人们在小组里面，他们的工作不能被明显地区别开来， 并且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。 研究表明，在许多任务中，小组完成任务的 效率大约是个人分别独自工作累计完成的 75% 450 问题二： 一个人一分钟能挖一个坑，六十个人一秒钟能 挖一个坑？ 理解团队 团队：为完成一项共同目标而互相依靠和 协作的一群员工。 高绩效销售团队的特征 高绩效 信 任 技 能 凝聚力 参 与 目 标 承 诺 士气 n（一）权变理论与 HR团队建设 菲德勒的权变领导理论 : S=f(L,F,E) S：领导方式， L：领导特征 F：追随者特征 E：环境 领导方式是这四者的函数 讨论：面包店的大师傅常常无缘无故地责骂徒弟， 单就这一点，你给这个大师傅或老板评正分还是负分？ （二） “ 鲶鱼效应 ” 与 HR团队建设 沙丁鱼虽然味美，但难以在长途运输存活。有一个老 船长在船仓里放进了鲇鱼。鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当船仓 里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断地追逐 沙丁鱼。在鲇鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内 部的活力，从而活了下来。 （三） “ 刺猬法则 ” 与 HR团队建设 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自 身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不 了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合 适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。 “ 刺猬 ” 法则就是人力资源配置的 “ 距离效应 ” 。要 搞好工作，上下属固然保持亲密关系，这样做可以获得下 属的尊重。但与下属保持心理距离，就可以互相制约，避 免在工作中结成团伙。 30 （四） “ 公平理论 ” 与 HR团队建设 u 感觉不公平的因素 晋升 、工资 、机会、奖励等 u 个体对公平的认识：更多是一个比较的结果 自我纵向比 自我与内部其他人比 自我与外部的其他人比 u 运用 “ 公平理论 ” 解决不公平感觉的切入点 结果 公平 过程公平 机会 公平 问题： 请试将 A B两点连接起来 A B 四、营销经理的自我视角四、营销经理的自我视角 由天马行空到合作沟通由天马行空到合作沟通 （一）社会角色与人际关系 1 我是谁？ 生理性别与社会性别 2 他是谁？ 社会认知与人际沟通 3 谁主动？ 沟通的责任意识 u1 我是谁？ 生理性别与社会性别 我是男（女）人 我是职业人 社会中能力优先的原则淡化了人际歧视 u2 他是谁？ 社会认知与人际沟通 他是男（女）人 他是领导或长辈 他是下属或同事 他是靠山 他不是人 （二）人际沟通能力培养 1 如何 “ 说到点上 ” ？ 沟通的语言艺术 2 会说的不仅是嘴 沟通的非语言载体 3 你在听吗？ 沟通中的倾听 4 距离不仅产生美 体态、外貌与环境布置 u沟通能力要素 距离（ 9%） 倾听（ 40%）肢体（ 35% ） 交谈（ 16%） 1 如何 “ 说到点上 ” ？ 沟通的语言艺 术 引导对方 善于提问开放式问题和封闭式问题 说到点子上 说到点数上 学会拒绝 2 会说的不仅是嘴 沟通的非语言载体 u 以赞赏的眼光与别人接触； u 做、立姿态坚定挺拔； u 以开朗的表情辅助自己的评论； u 以清晰、稳重、坚定的语调讲话； u 平稳、平静的讲解，强调重点词汇。 听 用口去听 用耳朵听 用眼睛看 用心聆听 聽 3 你在听吗？ 沟通中的倾听 4 距离不仅产生美距离不仅产生美 体态、外貌与环境布置体态、外貌与环境布置 体态：稳重、大方 距离：利用而不滥用 手势：切勿太大，稳重冷静 眼神：温柔平和，坦然自信 表情：微笑 服饰： TPO原则 语气、语调：恰当、充分 （三）职场沟通实务 1 专注 “ 团队 ” 职场上下沟通 2 多些 “ 理性 ” 职场事务沟通 3 不妨 “ 暧昧 ” 职场情感沟通 4 学会 “ 分享 ” 职场成长沟通 草稿 仅供讨论使用 1 专注专注 “团队团队 ” 职场上下沟通职场上下沟通 关系群示意图 自我 上级 下级（团队） 同事 客户 团队沟通的关键 建立关系群 工具 业绩 信息工具、建立模板 2 多些 “ 理性 ” 职场事务沟通 蜂王原理（沟通直接作用于执行层面） 工蜂都有功能很好的卵巢，为何没有生出自己的孩子？工蜂都有功能很好的卵巢，为何没有生出自己的孩子？ 新研究表明，是强制而非利他让工蜂放弃生育权。新研究表明，是强制而非利他让工蜂放弃生育权。 蜜蜂王国警察森严：工蜂为效忠蜂王互相杀卵蜜蜂王国警察森严：工蜂为效忠蜂王互相杀卵 蜜蜂王国的管理工具蜜蜂王国的管理工具 气味信息气味信息 u1.关于暧昧 u2. 适度暧昧 u3. T小组训练 3. 不妨 “ 暧昧 ” 职场情感沟通 4. 学会 “ 分享 ” 职场成长沟通 人的欲望阶梯决定沟通层面 马斯洛欲望理