战略理论方法工具谈

1 战略管理理论方法谈 2 超过平均水准的回报 超过投资者从其他方面在相似风险下的预期回报超过投资者从其他方面在相似风险下的预期回报 战略势态 当企业成功地制定和执行增值战略时才能建立 为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益为企业提供现在或潜在竞争对手无法获得的利益 企业的战略不能马上被竞争对手学到企业的战略不能马上被竞争对手学到 保持战略优势 3 要求企业必须取得要求企业必须取得 超过平均水准的回报 战略势态 保持竞争优势 战略 管理 程序 包括一整套行动：包括一整套行动： 承诺 决策 行动 4 内部环境 外部环境 战略意向 战略宗旨 战略 竞争势态 超过平均水准 的回报反馈 战略制定 经营级别战略 竞争动态 公司级别战略 国际战略 合作战略收购 & 重组 战略执行 公司治理结构 结构 & 控制 战略领导 企业家精神 & 创新 战略 投入 战略 行动 战略 结果 5 战略结果 取得高回报 取得高回报的两个理论模型 产业组织模型产业组织模型 (I/O模型模型 ) 以资源为基础的模型以资源为基础的模型 I/O 模型建议企业能否取得高回报很大 程度上是由企业的外部环境决定的 主要关注产业结构或外部环境的吸引程 度， 而不是企业内部特点 以资源为基础的模型强调任何企业的超 过平均水准的回报很大程度上是由企业内 部特点决定的 。 强调发展和保持竞争对手很难取得的、 有价值的资源与能力。 6 外部环境 一般环境 产业环境 竞争环境 有 吸引力的行业 有 可能获得高于平均收益水 平的行业 战略制定 选择在某一特定行业中可 获得高于平均收益的战略 资产和技能 实施所选战略所需的资产 或者技能 战略执行 选择战略行动及其有效执行 的方案 高回报 超过平均水准的回报 所需要的行动 : 保持竞争优势，取得超过 竞争对手的效益 I/O 模型 7 资源 企业生产过程中的投入 能力 将众多资源整合运用来完成 一项任务或活动的能力 竞争优势 企业战胜竞争对手的能 力 有吸引力的行业 利用公司资源和能力发 掘有机会的行业 所需行动 : 为了超过竞争对手，维持 选定的战略。（强调资源 与能力之间的匹配） 以资源为基础的模型 战略制定和执行 采取能够获得高于平均收 益水平的战略 超值回报 超过平均水准的回报 8 可持续竞争优势可持续竞争优势 企业 能够 做什么？ 内部环境 资源、 能力和核心能力 企业 也许 做什么？ 外部环境 五力分析 PEST分析 9 外部环境分析 波特的五力竞争模型 （ five force plus one) Threat of New Entrants 现有行业内的 竞争对手 顾客讨价 还价的能 力 替代产品 的威胁 新的进入者 的威胁 供应商讨 价还价的 能力 互补品 10 可持续优势 的标准 价值链 分析 有价值 稀缺性 模仿成本高 无法替代 * * * * 资源外部化* 资源 * 有形 * 无形 能力 与资源匹配 竞争优势 核心能力 的来源 战略 竞争势态 超过平均水准的 回报 通过核心能力 取得竞争优势 发掘 核心 能力 内部环境分析 挖掘核心能力 11 高于平均 回报 无无 无无 无无 无无 有有 无无 无无 有有 /无无 有有 无无 有有 /无无有有 有有 有有 可持续的竞 争优势 高于或等于 平均回报 暂时竞争 优势 竞争均势 平均回报 可持续竞争优势标准组合的结果可持续竞争优势标准组合的结果 价值性价值性 稀缺性稀缺性 模仿成本模仿成本 不可替代性不可替代性 竞争后果竞争后果 对效益的对效益的 含义含义 无竞争优势 低于平均水 准回报 12 价值链分析 支持 活动 基本 活动 边际收益边际收益 边际收益边际收益 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购管理采购管理 服务服务 市场营销市场营销 & 销售销售 对外发货对外发货制造或运营制造或运营对内供应对内供应 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值， 某些内部活动从对外发货商购买的战略选择（外包） 13 温特曲线 Value-added （价值增加） 业务创新 与研发 模式设计 资源 调配 整合 网通平 台搭建 与维护 售后 服务销售 Value-added （价值增加） Value-chain （价值链）网络设备研发 与生产供应 销售与 售后服务 网络平台 搭建与维 护 传统电信行业出于网络 技术、规模经济以及保 密等的需要，电信运营 商处于价值链中价值增 值最大部分。 由于技术、政府管制和 市场需求的变化，价值 增值曲线转变为通常意 义的 “微笑曲线 ”，电信运 营商传统在价值链所处 位置正在由利润的 “塔顶 ” 变成 “谷底 ”。 14 内外部环境分析相结合 SWOT SWOT分析图 SWOT分析表 机会 O 威胁 T 优势 S 劣势 W 扭转型战略 防御型战略 增长型战略 多种经营战略 45度角方向最佳 优势 -S 1. 2. 劣势 -W 1. 2. 机会 -O 1. 2. 组合一： SO 发挥优势 利用机会 策略 :1.2. 组合二： WO 利用机会 克服弱势 策略 :1.2. 威胁 -T 1. 2. 组合三： ST 利用优势 回避威胁 策略 :1.2. 组合四： WT 减少弱势 回避威胁 策略 :1.2. 15 一般经营战略 竞争优势竞争优势 成本成本 聚焦在 差异取胜 成本 领先 差异 取胜 聚焦在 低成本 竞争范围竞争范围 的广度的广度 以广大以广大 市场为市场为 目标目标 以专门以专门 市场为市场为 目标目标 特殊性特殊性 思考：谷歌和苹果的经营战略是什么？与此相匹配的资源和能力各是什么？ 16 经营战略的复杂化 动态与博弈 动态竞争 行动和回应塑造了 每个企业在经营战略 层面的竞争地位 竞争回应又 导致原来引发 争端的企业 再度行动 一间企业的 行动会招致竞 争对手的回应 企业的战略行为 本质上是动态 17 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击攻击和反击 的能力的能力 结果结果竞争行为的竞争行为的 动力动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手竞争对手 分析分析 市场共同性 资源 相似性 企业之间企业之间 : 攻击攻击 & 反击反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢 /标准 /快周期 市场形式 竞争 可持续竞争 优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动反馈反馈 企业间对峙竞争的模型 : 攻击和反击的可能性 衍生出来的研究领域：信息不对称 信息经济学与博弈论 不对称的动机与能力 破坏性创新理论 18 公司级别的战略 公司战略是公司整体的效益超过各个经营单公司战略是公司整体的效益超过各个经营单 位相加的总和位相加的总和 公司战略关注公司战略关注 2 个关键问题个关键问题 : 公司总部应该怎样管理和部署各个经营公司总部应该怎样管理和部署各个经营 单位单位 ? 哪些经营领域公司必须进入哪些经营领域公司必须进入 ? 多元化： 低度多元化：单一经营，单一主营 相关多元化： 非相关多元化（海尔， GE） 运营商目前属于何种程 度多元化？产业融合之 后呢？日韩运营商呢？ 其目标又应该是什么？ 以中国移动、中国电信 、 SKT和 DOCOMO为例。 公司组织架构（详见后面部分） 1 2 3 4 传递核心能力传递核心能力 活动共享活动共享 有效率的内部资金市场分配资金有效率的内部资金市场分配资金 重组重组 相关 多元化 战略 非相关 多元化 战略 19 什么是 M&A 合并合并 (mergers) 合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的基础上 将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强 的竞争优势。 收购收购 (acquisition) 收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收 购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。 接管接管 (takeover) 接管是指目标企业并非愿意被收购但是抵御失败。 20 M&A 目的 存在的困难及可能出现的问题 p加强市场权力： 试图减少行业的竞争平试图减少行业的竞争平 衡衡 p克服准入障碍： 全业务运营和铁通并入全业务运营和铁通并入 中移动中移动 p降低开发新产品的成本和风险：比如 C 网并入电信、网通并入联通（联通自营固网不网并入电信、网通并入联通（联通自营固网不 成功）成功） p加快进入市场的速度加快进入市场的速度 p避免过度竞争避免过度竞争 p整合困难：不同的文化使企业整合困难 p对目标企业的评价不充分： 收购成本过高 （这次电信重组或可避免） p负债过大或过度： （仔细观察这一次收购的 操作手法，但似乎是不可避免的问题） p没有能力实现综合效益： 预期过高 p过度多元化： 欠缺相关资源，尤其是能力 p过分关注并购业务： 忽视核心业务发展，邯 郸学步 p规模过大： 官僚主义，扼杀创新和学习，降 低效率 本次电信重组对中移动、电信和联通的影响各是什么 ?试按照本分析框架分别进行分析。 21 M&A的效果 活动活动 短期效果短期效果 长期效果长期效果 风险高风险高负债负债成本高成本高 杠杆收购杠杆收购 提高绩效提高绩效 减少减少 负债成本负债成本 强调强调 战略控制战略控制 缩小范围缩小范围 减少劳动减少劳动 成本成本削减规模削减规模 失去失去 人力资本人力资本 降低绩效降低绩效 22 确定国际化确定国际化 机机 会会 开拓开拓 资源和能力资源和能力 利用利用 核心能力核心能力 战略战略 竞争势态竞争势态 效果效果 国际化战略国际化战略 进入方式进入方式 投资回报投资回报 规模经济和规模经济和 学习学习 位置优势位置优势 国际经营战略国际经营战略 多国化战略多国化战略 全球化战略全球化战略 跨国化战略跨国化战略 出口出口 建立新的建立新的 子公司子公司 许可许可 战略联盟战略联盟 收购收购 管理问题管理问题 和风险和风险 管理问题管理问题 和风险和风险 更高的更高的 回报绩效回报绩效 创新创新 增加市场规模增加市场规模 国际化战略 23 国际化战略 企业战略，企业战略， 结构结构 & 竞争强度竞争强度 竞争强度加速竞争强度加速 工业竞争工业竞争 相关 & 支持工业 - 日本照相机 & 复印件 - 意大利皮鞋 & 皮件要素条件 基本要素 - 土地， 劳动力 高级要素 - 高学历的工人 - 数位通讯设施 一般要素 - 资金， 基础设施 特殊要素 - 具有技能的人力 需求要素 本国自身的规模 足够支持规模效率 钻石模型（竞争三部曲之国家竞争优势）钻石模型（竞争三部曲之国家竞争优势） 产业转移和升级可以利用波特钻石模型相关理论 波特竞争三部曲： 竞争战略 、 竞争优势 和 国家竞争优势 24 合作战略 战略联盟 Business- Level Complementary 联盟联盟 Competition Reduction 联盟联盟 Competition Response 联盟联盟 Uncertainty Reduction 联盟联盟 公司级别公司级别 多元化联盟多元化联盟 综合效益型联盟综合效益型联盟 授权经营授权经营 经营级别经营级别 互补型联盟互补型联盟 减少竞争型联盟减少竞争型联盟 响应竞争型联盟响应竞争型联盟 减少不确定型联盟减少不确定型联盟 25 合作战略 网络战略 利用管理系统协调全球的供应商和客户网络利用管理系统协调全球的供应商和客户网络 内部网络内部网络 ABB 的网络的网络 通过安排参与技术快速变化的导致产品生命短周期的工业通过安排参与技术快速变化的导致产品生命短周期的工业 动态网络动态网络 Apple 计算机与计算机与 Sharp 电子电子 追求长期关系，追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系与供应商和分销商的关系 26 公司结构 代理关系代理关系 风险承担风险承担 (主体主体 ) 导致导致 管理管理 决策决策 (代理者代理者 ) 经理经理 (代理者代理者 ) 决策者决策者 雇佣雇佣 股东股东 (主体主体 ) 所有权与经营权相分离的代理关系：所有权与经营权相分离的代理关系： 27 治理结构机制治理结构机制 所有权集中度所有权集中度 董事会董事会 经理主管的补偿经理主管的补偿 实现公司控制的市场实现公司控制的市场 多分部制结构多分部制结构 28 公司内部的结构和控制 三种基本结构类型三种基本结构类型 : 职能型结构职能型结构 简单型结构简单型结构 多分部结构多分部结构 (M-形式形式 ) 合作型结构合作型结构 相关限制型相关限制型 多分部形式多分部形式 战略类别战略类别 战略经营单位战略经营单位 (SBU) 结构结构 相关联系型相关联系型 竞争型结构竞争型结构 非相关非相关 /控股公司控股公司 多分部结构的设计要点（目标导向还 是过程导向的问题）： 集权或放权的 行政主义或非行政主义 结构会随着时间变化： 战略的变化 多元化程度 地域分布 竞争性质 29 战略领导 控制系统设定控制系统设定 实施战略和实施战略和 修正动作的修正动作的 参数参数 建立平衡的建立平衡的 组织控制组织控制 强调伦理强调伦理 实践实践 保持有效的保持有效的 组织文化组织文化 开拓开拓 & 保持核心保持核心 竞争竞争 能力能力 决定战略决定战略 方向方向 有效的领导的活动有效的领导的活动 开发人力开发人力