农行人力资源管理改革问题分析及对策.docx

农行人力资源管理改革问题分析及对策 在当今信息时代，人力资源是现代经济增长的战略性资源， 是企业生存与发展的基础，也是企业最重要、最宝贵的资 产。当前，全党上下都在深入学习实践科学发展观活动。 而科学发展观的核心就是以人为本。以人为本是企业管理 的指导方针和基本理念。农行要把自身建成具有较强竞争 力的现代金融企业，也就必须强化以人为本，逐步改革人 力资源管理，形成一套行之有效的运行机制，不断提高综 合竞争力。结合科学发展观理论，笔者试对农业银行人力 资源管理改革再谈几点看法。 一、当前农行人力资源管理存在问题 农行人力资源管理中存在的突出问题，制约了进一步 发展。亟待解决而求科学发展。 绩效矛盾。当前人事管理和劳动工资分配制度还没有 从根本上打破旧的“大锅饭”分配体制，论资排辈现象还 在不少地区行存在，绩效挂钩没有突破性进展。人力资源 的“能力位置效益”的对应关系不相匹配，工资收入的定 价与贡献度大小矛盾突出。 多重素质矛盾。由于农行金融行业的特点，对从业人 员的政治素质、道德素质和业务素质都有较高的要求，对 此多重素质的评价、考察和使用往往会出现选择性矛盾和 偏差。目前，农行的人均存款、人均贷款和人均效益等指 标均比较低，这有很多原因，但最主要的还是员工的素质 不高和积极性没有充分发挥出来。 流动性矛盾。长期以来，干部职务能上不能下、职工 能进不能出、职称能高不能低、待遇能高不能低，造成了 流动性矛盾聚集。对员工的奖惩、晋升、淘汰等还是“一 纸定终身”。一方面对不适应岗位竞争的人员不能自由分 流下岗，另一方面对所需的人才不能自由引进。 配置矛盾。在人力资源配置上缺乏真正的和全面的市 场化自由竞争调配手段，行政任命方式依然是资源配制的 主要方式。人力资源的素质层次与使用层次不相匹配的矛 盾大量存在。 二、对策与建议： 以上分析的主要矛盾，关键是要通过对人力资源的有 效管理来加以克服。要建立与农行企业绩效紧密联系的激 励、保留机制、能力管理、继任计划等体系，而量化岗位 价值将为农行建立这些体系提供最直接的支持。概括地说， 人力资源的有效管理就是要通过积极开发、合理配置以及 完善的考评体系和有效的激励机制，最大程度地调动人力 资源的工作积极性，满足银行对人力资源“质”和“量” 的需求。以下对人力资源的开发、配置、考评、激励谈几 点个人看法： (一)顺应时代要求，转变观念。 股改当前，我国银行业面临前所未有的发展机遇和风 险挑战，人力资源是生产要素的关键因素，也是竞争的焦 点。如何树立人本理念，抓住机遇，建立符合现代商业银 行要求的人力资源管理机制，对于优化人力资源配置，保 证加快发展，具有十分重要的意义。农行要把人力资源管 理作为迎接挑战、推动发展的重要保证，必须立足行业性 质和实际情况，积极顺应商业化、国际化的发展需要，适 应知识经济时代资源开发重心由物力资源向人力资源转移 的大趋势，改变过去单纯从行政的角度来认识人事问题的 思想，要从经济的角度来认识和思考人力工作。可借鉴现 代企业管理中对人力资源进行投资、开发、应用、管理， 将人力资源期权化、股权化，进行资本运作的思路，加快 干部人事制度改革。 (二)优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益 必须以业务经营为中心优化资源配置。要整合人力资 源，做“活”人事机制文章，积极破除干部终身制、任命 制、能上不能下传统体制，将有限的人力资源进行无限运 作。 要逐步推进市场化的人事管理制度，开办行内人才市 场，使员工在一定区域内流动，推行员工的动态管理，逐 步疏通人员进出渠道，使每位员工承受应该承担的压力， 时刻保持一种压力感，从而不断激发工作潜能。集中人、 财、物等各项资源，根据经营需要进行重点配置，统一规 划，合理使用。人员重点向客户部门配置。财力上集中经 费统一使用，保证重点业务拓展和公关。建立人员分流和 竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合 内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依 法解除和终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总量。 比如说，我们可以运用异地安置的办法，将效益较差的地 区机构的人员配备到那些经营效益和发展前景看好的地区 机构，弥补其发展中人力资源的不足，这样就可以达到银 行与员工双赢的效果。 实施“精英人才”战略，强化人才竞争力。“精英人 才”战略是指为从事关键岗位工作、发挥重要作用的优秀 人才，购买综合养老保险，并在职务晋升、工资待遇上享 受特殊政策。实施“精英人才”战略是强化人才竞争力的 大胆探索和创新，是一种吸引和留住优秀专业人才的激励 措施。为了适应混业经营，强化研发能力，加快产品创新， 在竞争中立于不败之地，农行必须实施“精英人才”战略， 才能增强竞争优势，增强农行的可持续发展能力。可以市 场化分配为导向，参照当地银行同业市场价格，实行有竞 争力的薪酬策略，在严格控制人工成本、保证农行权益最 大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。 要创建学习型银行，实行终身教育。科学发展观要求 加强新技术新业务学习。因此，我们必须把岗位培训作为 知识更新的重要途径。由于撤点减员，目前农行基层行减 员的压力越来越大，而且下岗分流也易激化矛盾，只有加 强培训，才能让特别是让大批年龄较大的员工通过培训， 重新回到岗位，并成为业务熟练的人才，实现人力资源的 优化配置。这不仅可以减少向社会招收新员工的数量，又 解决了下岗分流的压力，而且化解了不稳定因素。目前农 行的劳动生产力较低，要提高效率，人是最重要的因素。 特别是在体制和机制没有完全到位的情况下，必须下大力 气强化培训，优化队伍结构，提高和激活队伍的素质和能 力，进而增加动力。只有通过强化员工培训，提高员工的 素质和能力，才能使员工创造出更高的价值。 ( 三)完善规范考评体系，建立有利科学发展的激励机 制。 、客观分析人力资源现状，加快创新改革。银行工 作专业性、业务性强，服务对象多样化，业务创新频繁， 知识更新快，需要各种各样的人才。人力资源管理要面向 市场、面向竞争，根据业务流程再造需要，优化劳动组合 和人力配置。在技术开发、产品创新、市场开拓、与国际 惯例接轨等方面，农行需借鉴“科技合作、兼职、讲学” 等柔性流动形式，“不求所有，但求所用”。在人力资源 的使用上，要鼓励冒险，宽容失败，不求全责备。决策层 要对组织机构、岗位设置和业务流程现状进行认真分析， 按照市场化的要求，对岗位进行适当的分类分级，形成涵 盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体 系，并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价 体系、薪酬分配体系、选聘和培训体系，从而加快推动农 行人事管理向人力资源开发与管理的转变。最终实现人力 资源管理的创新，增强全行的核心竞争力。 要建立权、责、利紧密结合的分配机制。一是严格落 实目标责任制，建立绩效挂钩的考评机制。建立年度经营 目标责任书制度是其中方法之一。行长分别与各营业机构 的负责人签订责任书。经营目标责任制采用计分制。 最后 按得分兑现，与个人收入挂钩。二是推行业务量计酬考核 办法，突出岗位的责、权、利统一，实现服务与增资增效 的紧密结合和责任与权力紧密结合，增强业务经营上的能 动性。在实施业务量计酬考核办法时，要结合双向聘用制， 使业务量大的网点人员进一步年轻化、专业化，通过人员 合理流动，逐步优化人员配置，压缩人员编制，使人力资 源配置逐渐趋于合理。三要把服务效率和服务质量也放入 业务量考核指标中。优质服务的软指标转变为吸收存款、 办理业务的硬指标，人力资源潜在能力就能被进一步激发。 员工收入档次可能明显被拉开。利益杠杆的驱动，会使员 工自觉形成提高服务效率、优化服务技能、主动积极工作 的意识。 强化人力成本管理，完善绩效考核制度。如何调动员 工的积极性，使人力资本充分发挥作用，是人力资源管理 工作的关键。因此，要建立和完善绩效评估和绩效考核制 度，使收入分配制度以岗位为导向，以绩效为导向，体现 岗位差别，发挥激励作用。根据生产要素的优化组合，优 化机构，精简人员，根据“效率优先，兼顾公平”的原则， 实行绩效挂钩工资制，将工资收入与工作业绩、实际贡献 和经济效益直接挂钩，逐步形成重实绩、重贡献，向优秀 人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。 合理分配激励，加强绩效管理。薪酬制定的原则必须 “统一平台”，就是按照公平、公正、公开的原则在全行 辖属建立统一利益平台，全行员工按统一指标及统一计算 方式计算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行 员工都可以参加竞争的客户拓展薪酬。这样才有说服力。 绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理方 面，我们可确定“责、权、绩、利”相对等的原则，将银 行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。 按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡