咨询结果某制造公司绩效体系

*制造有限公司 绩效管理体系暨中、短期激励 2 说明 本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公 司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进 行相应的修正或调整 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实 施过程中依据具体情况做细化与调整 3 冠盛公司绩效 管理 体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 4 前期诊断回顾 冠盛公司绩效管理体系现状 绩效管理内容 冠盛现状 标杆企业 目标分解 过程管理 考核结果应用 无目标分解 以考核员工工作状态的定性指标为主 不能支持战略目标的实现 分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素 根据关键驱动因素制定绩效考评指标 无过程管理 关注目标实施的过程，及时提供指导 ，确保目标的实现 核算绩效工资 任免依据 员工培训、能力提升计划依据 仅用于绩效工资核算 绩效考核 领导主观判断缺少沟通 上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性 将结果与被考评者充分沟通 绩效考核 绩效管理 5 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核 绩效管理 侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对象 绩效、薪资范围、学历等 侧重于信息沟通与绩效提高 一个完整的管理过程 事先的沟通与承诺 以阶段性工作目标为比较对象 绩效、在改进过程中的素质提高 比较对象 目的 过程 评估 比较对象 衡量因素 绩效管理很大程度上 取决于过程的管理 6 冠盛绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 部门定位和职责 岗位定位和职责 公司年度目标 部门年度目标 员工年度目标 目标实施 绩效考核 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 指标分解 指标分解 年度计 划编制 绩效管理体系 是使战略成为 行动的工具 7 结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择 要素 建议的选择 对冠盛的意义 绩效考核指标 绩效管理工具 考核结果应用 经营业务类指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 (仅对个人 ) 员工培养指标 (仅对部门经理以上人员 ) 确保今年经济效益适度、稳定增长 确保基础管理改进工作按计划推进， 建立冠盛核心竞争能力 提高部门协作配合 目标管理 同时关注结果和过程，达到以考评为 手段，实现经营目标和提高员工素质 的目的 在基础管理较薄弱、基本数据掌握不 充分的情况下提高考评结果的公信度 提高团队协作意识 提高分配的公正性与透明度 便于建立有效的人员甄选、淘汰机制 有助于提高人力资源规划、培训的针 对性 据考评结果决定浮动工资获取额度 人员任免依据 人力资源规划、培训计划的依据 8 目标管理是适合冠盛的绩效管理工具 工具类别 特点 适用条件 对冠盛的适用性 KPI 平衡记分卡 目标管理 对关键绩效驱动因素进行量化考核 相关职能部门提供量化考评依据 关注结果，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升 强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡 关注结果，量化考核，相对客观 对过程关注不够，难以直接支持人员 素质、管理水平的提升 对实现目标过程的管理，同时关注结 果与过程 上下级间双向互动共同制定目标及阶 段性评价标准 直接上司对部下进行考评 考评结果客观性相对偏弱 有助于提高员工素质及管理水平 企业基础数据充分，量 化指标可行性高 企业管理水平较好，部 门或个人能根据指标制 定有效的行动方案并专 注于方案的实施 企业内外部运营环境相 对稳定，责任部门 /人对 结果的可控性高 企业基础管理较弱，量 化指标的可行性难以把 握 战略重点为管理能力提 升 适用性低 适用性高 绩效管理工具 9 冠盛绩效指标的选择及原则 原则 指标选择 确保 03年经济效益适度、稳 定增长 经营业务指标 -设定财务及部门工作绩效指 标 确保 03年重点改善项目顺利 实施 管理改进指标 -设定重点管理改善项目指标 ，推动改善项目的实施 促进部门间的协作配合 设定部门评议指标 -强化部门服务意识，提高服 务水平 绩效考核指标 关注员工素质提升 能力素质指标 -强化员工素质培养，劳动纪 律、日常工作等 10 结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了 相应的绩效指标结构 绩效考核指标 经营 业务 指 标 管理改 进 指 标 部 门 评议 指 标 能力素 质 指 标 人 员 培 养指 标 决策 层 * 权 重合 计 占 85% 无 权 重占 10% 权 重占 5% 部 门 权 重合 计 占 85% 无 无 部 门 经 理 部 门 考 评结 果（ 权 重占 85%） 权 重占 10% 权 重占 5% 职 员 其 它 无 权 重占 90% 无 权 重占 10% 无 销 售 权 重合 计 占 90% 无 权 重占 10% 无 指标 部门 /人 *决策层包括总经理、副总经理、总监 11 部门和个人的绩效指标需通过目标管理的方法对公司总 体目标进行分解而确定 上级目标 措施 /活动 上司 目标 A 目标 B 部下 目标 N 具体化 目 标 销 售收入提高 1.5亿 元 措施 1、开拓和推 进 A产 品的代理店 1亿 元2、开拓和推 进 B产 品的直 销 渠道 0.5亿 元 目 标 提高 A产 品 销售收入 1亿 元 措施 1、中部代理 店开拓 15家 2、 6月底完成 产 品 说 明 书 的 修 订 和 发 送 目 标 提高 B产 品 销 售收入 0.5亿 元 措施 1、新 设 直 销 店 10家 2、 3月底完成 产 品 POP发 送 措施具体化 上级目标 下级目标 A 下级目标 B 目标分解举例 绩效管理工具 12 以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提 高对目标的认同 （ 1）第一步： 上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化 说明目标的分解思路及相互关系 使部下充分理解设定目标有关的重要事项 （ 2）第二步： 部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求 反省上期目标达成情况，制定当期目标。 （ 3）第三步： 上司与部下共同确认目标水平设定是否合理 、措施是否妥当、时间设定是不合适等。 明示总体目标及对 部下的期望 下级目标设定 目标修正 /确认 上司 说明 部下 设定 共同 修正 步骤 内容 绩效管理工具 13 目标的分解需明确如下关键要素 为什么 做什么 什么程度 怎样做 何时 目的 重点课题 目标水平 措施 时间 需回答的关键问题 目标要素 举例 提高及时交货率 提高统配率 缩短生产周期 统配率 90% 生产周期 35天 改善生产工艺 改善生产过程控制 9月底以前 目标水平为当期对 “目的 ”的实现 标准 对跨考评期间的改善项目，也可 将 “措施 ”在当期的完成进度作为 目标水平 绩效管理工具 14 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量 的重要手段 确定目标 制定措施 制定个别计划 上司全过程参 与指导部下完 成 步骤 描述 举例 通过与部下讨论，将目 标分解给部下 确定目标完成的阶段性 标准 指导部下制定完成目标 的措施 指导部下制定实施过程 中的详细计划 部门目标销售收入 1.5亿 元 分解到 A部下 6月底前完 成销售收入 1亿元 中部代理店开拓 15家 6月底完成产品说明书的 修订和发送 调查候补代理店并进行重 要性排序（ 2月底前） 研究竞争对手的交易条件 （ 3月底前） 排名前 20家候补代理店考 查（ 3月底前） 目标管理 是： 深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是： “办 到 ”、 “没 办到 ”二选 其一的管 理 绩效管理工具 15 目 标 要素 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 目的 实现 年 销 售收入 1亿 元 措施 开拓 15家代理店 个 别 计 划 代理店 调查 /排序 竞 争 对 手 调查 考 查 代理店 谈 判 /签约 试销 将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实 施的控制与评价 绩效管理工具 当期 下期 示例 当期目标 当期活 动 评 价 标 准 成果 时间 代理店 调查 /排序 代理店 调查报 告 2月底 竞 争 对 手 调查 竞 争 对 手 调查报 告 3月底 考察代理店 代理店考察 报 告 3月底 16 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 绩效考核指标 受 约 人姓名： 发约 人姓名： 权 重 类别 部 门 ： 发约 人 职 位： 经济业务类 指 标 ： 管理改 进类 指 标 ： 部 门评议类 指 标 ： 能力素 质类 指 标 ： 员 工培养指指 标 ： 合同有效期： 签 署日期： 受 约 人 签 字： 发约 人 签 字： 关 键绩 效指 标 目 标 权 重（ %） 经济业务 指 标 部 门经 理 及以上人 员权 重合 计 占 85% 一般 员 工 权 重占 90% 管理改 进 指 标 部 门评议 指 标 能力素 质 指 标 10% 人 员 培养指 标 部 门经 理及以上人 员 5% 17 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 绩效管理工具 18 目标管理卡使用方法 1-实施结果自我评价 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏 ，包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 绩效管理工具 将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分 每项得分以 100分制记分 目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度 8% 19 目标管理卡使用方法 2-考评评语内容 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 绩效管理工具 20 目标管理卡使用方法 3-下期目标设定方法 上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划 ，并另附纸说明 目标是指本考核期能达到的目标 标准； 当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2%等 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案 绩效管理工具 此项目标仅适用于部门经理及以 上人员 由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标 21 在目标完成过程中，上司需不断地关心部下目标的完成情况 及时了解目标在完成过程中 出现的进度、方向性偏差， 与部下共同制定解决措施 与部下充分沟通 仔细了解部下的工作 帮助部下、培养部下 批评、奖赏 分析本期存在的问题，研究 下期将面临的课题 上司的工作 顺利完成目标 在过程中培养部下 建立充分沟通、信任 的氛围 目标 绩效管理工具 22 用目标考评卡进行考评 绩效管理工具 23 目标考评卡使用方法 1-管理改进目标的考评方法及评分 标准 绩效管理工具 考评者简述业务目标内容及实际完成 情况 得 分 100分 80分 60分 40分 20分 评 分 标 准 结 果超 过设 定的目 标 水平 结 果达到 设 定 的目 标 水平 质 量或 进 度未 完全达到 设 定 的目 标 水平但 可以弥 补 ， 对 整体影响不大 质 量或 进 度与 设 定的目 标 水 平有 较 大偏差 ，需投入 较 大 资 源才可弥 补 结 果与 设 定的 目 标 水平存在 重大偏差， 结 果几乎不可用 评分标准 24 目标考评卡使用方法 2-经济业务指标考评方法及评分标 准 绩效管理工具 指 标 达成率 % 120%以上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60%以下 得分 100分 90分 80分 70分 60分 50分 40分 0分 经济业务指标评分标准 例 1： 实际 : 超出目标 15% 考评得分 : 115%-110% 120%-110% *10+90=95分 例 2： 实际 : 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 80%-70% =55分60 - *10 相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分 25 目标考评卡使用方法 3-部门评议评分标准 绩效管理工具 得分 20分 40分 60分 80分 100分 评 分 标 准 服 务质 量低于 约 定的 标 准 对 低于 服 务标 准的事 项长 期 不改 服 务质 量低于 约 定的 标 准 能及 时 进 行整 改，但 结 果仍 难满 足 要求 服 务质 量低于 约 定的 标 准 能及 时 整改并 满 足要 求 服 务质 量符合 约 定的 标 准 服 务质 量 高于 约 定的 标 准 部门评议评分标准 人力资源部汇总并计算被评 议部门的得分记入考评卡 26 目标考评卡使用方法 4-部门经理及以上人员能力素质评 分标准 得分 20分 16分 12分 8分 4分 执 行 过 程 准确性 活 动 准确性高 于 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 需上司指 导 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能及 时 修正 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能仍不 能达到要求 迅速性 过 程非常 顺 利 方法得当 ,效 率高 按期达成目 标 方法得当，无 需上司督促 在上司督促下 按期达成目 标 方法有待改善 目 标 达成 进 度 稍有延 迟 方法有待改善 严 重延期 方法不正确 绩效管理工具 27 目标考评卡使用方法 4-部门经理及以上人员能力素质评 分标准（续） 得分 15分 12分 9分 6分 3分 态 度 方法 创 造性 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性的工作，效果 超出 预 期 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性地工作，效果 达到 预 期 主 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，效果 未达到 预 期 被 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，未 达到 预 期 回避挑 战 缺少 创 新的能力， 远 未达到 预 期 团队 性 与同事及客 户 有效合作 以达共同目 标 ， 为团 队 决策献技献策 与同事及客 户 合作 热 忱 ，参与 /接受并支持 团 队 的决定 参与 /接受并支持 团队 的决定，与同事相 处 和睦 在 团队 决定与个人 意 识 相抵触 时 不能 服从大局 与同事或客 户 无法 合作，并不支持及 维护团队 的决定 领导 力 能 组织 复 杂 的 项 目， 有条有理，基本无差 错 ，受属下 员 工敬佩 能 组织较 复 杂 的 项 目 ，基本无差 错 能 组织 一般的工作， 基本无差 错 能 组织 一般的工作 ，基本无差 错 ，但 经 常出 现 凌乱的 现 象 不能 组织项 目工作 自律性 善于自我管理，并遵守 公司的管理性 规 范， 寻 找具有挑 战 性机会，追 求自我 发 展 善于自我管理，并遵守 公司的管理 规 范，将个 人的 发 展与公司的 长 短 期目 标结 合 自我管理能力尚可， 能遵守公司的 规 章制 度及工作程序；个人 发 展目 标 明确 自我管理能力不 强 ，但能基本遵守公 司的 规 章制度及工 作程序；随遇而安 ，个人 发 展目 标 不 明确 不遵守公司的 规 章 制度及工作程序， 个人没有 发 展目 标 ，工作中遇到的 问 题 从不 汇报 与反 馈 相关信息 绩效管理工具 28 目标考评卡使用方法 5-员工能力素质评分标准 得分 20分 16分 12分 8分 4分 执 行 过 程 准确性 活 动 准确性高 于 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 不需上司指 导 活 动 准确性达 到 预 期 需上司指 导 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能及 时 修正 活 动 准确性低 于 预 期 指 导 后能仍不 能达到要求 迅速性 过 程非常 顺 利 方法得当 ,效 率高 按期达成目 标 方法得当，无 需上司督促 在上司督促下 按期达成目 标 方法有待改善 目 标 达成 进 度 稍有延 迟 方法有待改善 严 重延期 方法不正确 绩效管理工具 29 目标考评卡使用方法 5-员工能力素质评分标准 (续 ) 得分 20分 16分 12分 8分 4分 态 度 方法 创 造性 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性的工作，效果 超出 预 期 主 动 面 对 挑 战 能 创 造性地工作，效果 达到 预 期 主 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，效果 未达到 预 期 被 动 面 对 挑 战 缺少 创 新能力，未 达到 预 期 回避挑 战 缺少 创 新的能力， 远 未达到 预 期 团队 性 与同事及客 户 有效合作 以达共同目 标 ， 为团 队 决策献技献策 与同事及客 户 合作 热 忱 ，参与 /接受并支持 团 队 的决定 参与 /接受并支持 团队 的决定，与同事相 处 和睦 在 团队 决定与个人 意 识 相抵触 时 不能 服从大局 与同事或客 户 无法 合作，并不支持及 维护团队 的决定 自律性 善于自我管理，并遵守 公司的管理性 规 范， 寻 找具有挑 战 性机会，追 求自我 发 展 善于自我管理，并遵守 公司的管理 规 范，将个 人的 发 展与公司的 长 短 期目 标结 合 自我管理能力尚可， 能遵守公司的 规 章制 度及工作程序；个人 发 展目 标 明确 自我管理能力不 强 ，但能基本遵守公 司的 规 章制度及工 作程序；随欲而安 ，个人 发 展目 标 不 明确 不遵守公司的 规 章 制度及工作程序， 个人没有 发 展目 标 ，工作中遇到的 问 题 从不 汇报 与反 馈 相关信息 绩效管理工具 30 目标考评卡使用方法 6-员工培养目标考评方法 绩效管理工具 得 分 100分 80分 60分 40分 20分 评 分 标 准 结 果超 过设 定的目 标 水平 结 果达到 设 定 的目 标 水平 质 量或 进 度未 完全达到 设 定 的目 标 水平但 可以弥 补 ， 对 整体影响不大 质 量或 进 度与 设 定的目 标 水 平有 较 大偏差 ，需投入 较 大 资 源才可弥 补 结 果与 设 定的 目 标 水平存在 重大偏差， 结 果几乎不可用 评分标准 31 绩效管理工具 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的 整体绩效挂钩 部门经理最终绩效得分 =部门经理得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 员工最终绩效得分 =员工得分 所在部门得分 公司部门绩效平均分 32 第一步：前期自已评价 -就每个目标课题记入实际的达成结果 -根据评分标准记入自评分 第二步：上司考评 -上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确 性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第四步：记录考评结果 -上司将考评结果记入目标管理考评卡 -交人力资源部计奖、存档 第三步：上司与部下面谈 -上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足 之处，提出改善要求 -双方对评估结果形成统一看法 -讨论并确定下期的目标和相关要求 自已评价 上司考评 考评结果记录 面谈 目标考评按如下步骤展开 步骤 内容 绩效管理工具 33 前期诊断回顾 中、短期激励现状 所有员工的绩效工资都是 500元， 无法体现不同职位责任和贡献的 不同 考核结果应用 激励方式 冠盛现状 绩效工资 晋升 /淘汰 评选先进 培训 先进员工选拔缺少清晰的业绩标 准，流于形式 员工职业发展缺少明确的参照 培训活动没有与绩效提升直接联 系，不能很好地实现绩效改进 激励方式单 一、导向模 糊，难以支 撑战略目标 的实现和整 体素质的提 升是冠盛中 、短期激励 存在的主要 问题 34 冠盛需建立以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 /年度经营计划 能力开 发 帮助 /自学 教育 /培 训 函授考育 推荐 书 籍 资 格取得 入 职 培 训 专业 能 力培 训 管理技能 培 训 绩 效考 评 体系 目 标设 定 (委托工作 ) 完成目 标 (自我控制 ) 结 果 评 价 (自我 +上司 ) 在 过 程中 发现 差距 制定能力提升 计 划 福利待遇系 统 晋升 收入 福利 职 位 A 职 位 B 职 位 C 基本工 资 浮 动 工 资 特 别奖 励 股 权 旅游、休 假 表彰 自已申报 岗位调查 /技能分析 能力开发计划 业绩 能力 /素质 自我发展愿望 上司评价 /推荐 人事考核 晋升 晋级 /奖金 福利 考核结果应用 35 以业绩为核心的激励有如下几种方式 给业绩显著者加薪 以考评结果核算浮动工资 特别奖励 根据业绩给予股权或股票期权 激励方式 内容 物质激励 事业机会 非物质激励 培训机会 公开表扬 休假、旅游 职务晋升 列入后备干部梯队 淘汰 根据业绩、素质 /能力评价，提供 针对性的培训机会 考核结果应用 36 冠盛基于业绩的加薪办法 原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额 10% 的范围内给绩优员工加薪 依据业绩指标选定加薪人员 原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 加薪原则 加薪人员可能的选定办法 供讨论 方法一： 在加薪额度内，在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二： 按职等分配加薪额度 按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： 方法二更能体现内部 合理性，建议选用 考核结果应用 按职等分配加薪额度 公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 37 基于业绩的季奖、年奖发放办法 考 评 得分 100分 80分 60分 40分 可 获奖 金比例 125% 100% 75% 0 绩效工资计付比例 供讨论 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 A B C D 获得标准绩效 工资的百分比 考评得分 考核结果应用 基准点 季绩效工资计付比例： - AB段（绩效得分在 40分 -60 分之间）绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分 -40分 ) - BD段 (绩效得分在 60分 -100 分之间 )绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分 -60分 ) 年绩效工资计付比例 - 年度绩效考评得分 =第四季度 得分 40%+（第一季度得分 + 第二季度得分 +第三季度得分 ） 20% - AB段（绩效得分在 40分 -60 分之间）绩效工资计付比例 =3.75%(考评得分 -40分 ) - BD段 (绩效得分在 60分 -100 分之间 )绩效工资计付比例 =75%+1.25%(考评得分 -60分 ) 38 基于业绩的季奖、年奖发放办法 (续 ) 供讨论 假定季绩效工资为年收入的 6%；年绩效工资为年收入的 52% 例 :若该经理年收入为 100000 元，第三季度考评得分为 87 分、年终考评得分为 70分， 则第三季奖和年终奖的计算 分别如下： 第三季奖 =100000*6%* 75%+1.25%*(87 -60分 )=6525元 年奖 =100000*52%* 75%+1.25%*(70- 60分 )=45500元 考核结果应用 元 季绩效工资 =年收入 季绩效工资比例 季绩效工资计付比例 年奖 /第四季度奖 =年收入 年绩效工资比例 年 绩效工资计付比例 39 建议冠盛建立超额利润分享制度 当实际利润超过目标利 润时，对超出部份进行 分享 利润分享与员工绩效考 评结果挂钩 利润分享额需体现不同 岗位对公司贡献大小 利润分享原则 超额利润分享计算方法 供讨论 公司需在年初设定目标利润值和超 额利润分享比例。 计算公式： 超额利润分配额 =个人工资总额 /公司 工资总额 *可分享利润总额 *考评得分 对应的奖金分配比例 例：目标利润为 500万，实际利润为 700万， 分享比例为 40%。某部门经理年薪 6万，考 评得分为 87分，公司年工资总额为 960万 利润分享额 =6万 /960万 *（ 700万 -500万） *40%*108.75%=5435元 考核结果应用 40 其它一次性奖励 表彰业绩连续卓著 ： 连续两个季度绩效考核高于 90，且在本部排名前 5，经过考评会审议，可以得 到其绩效工资的 30的特别奖励 在项目中取得显著成果的员工： 由于项目的长期或者不确定性特点，导致项目中的绩效不能全部在过程的考核 中反应出来。所以在项目结束后，由专门的评审委员会就项目的成果进行评估 ，论功行赏。具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定，一般以不超过标 的额的 1为限。 提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本 10： 根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度，一次性给予季度节约成本 20的特别奖励。 适用范围： 基层员工、中层管理者、高层管理者 适用频度： 半年、年终 考核结果应用供参考 41 以业绩决定授予的股权 /期权 40分 60分 80分 100分 125% 100% 75% 0 期权或股权授予曲线 A B C D 获得标准远期 奖金百分比 考评得分 示意 授予协议书 说明：长期激励将在中期报告后设计 考核结果应用 42 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 考核结果应用 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 姓名 1. 2. 3. 重用、提升，充实到公 司一线领导岗位 重点培养，提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有 针对性的培训、培养机会 A 60分以下 60 80分 80 90分 90分以上 绩效考评结果 素质 /能力 准确性 迅速性 创造性 团队性 领导力 自律性 B C D 60分 以下 1 60分 至 75分 75分 至 90分 90分 以上 2 3 4 业绩矩阵 根据情况淘汰出局 43 考核结果应用 以业绩矩阵为基础制定继任计划表 不用涨工资实现对员工的激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合 44 把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 根据目标绩效完成情况，由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 由人力资源部门汇总培训需 求，制定公司系统的培训计 划表 把培训与员工职业道路发展 相结合 未来发展的方向 有待提高的能力 通过培训希望达到的水平 能力改善的具体措施 措施实施的阶段性时间表 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩 效改善计划，通过培训提升员工能力 考核结果应用 原则 绩效改善计划内容 45 其它可能的非物质奖励方法 考核结果应用 表彰 评选年度优秀员工，在 冠盛报 或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 度假 奖励优秀员工旅游度假 供参考 46 冠盛公司绩效 管理 体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 47 与业绩挂钩 的激励数据收集 /考核目标实施及控制 绩效管理将按如下步骤展开 目标确定及分解发展战略及年度经营计划 主要工作 负责单位 编制公司发展战略 规划 制定年度经营计划 及目标 编制年度预算 分析公司目标实现的 关键驱动因素 将选定的关键驱动因 素分解到部门及个人 形成绩效考核指标 公司高管层 企业发展部 相关职能部门经理 公司高管层 企业发展部 直接上司 目标责任人 责任人实施目标 直接上司对过程进 行跟踪并随时提供 支持和指导 直接上司 目标责任人 上司对部下目标完 成情况作出考评 提供经济业务完成 结果 提交部门评议结果 收集考评数据进行 考核 人力资源部 财务部 相关部门 直接上司 根据业绩结果，决 定个人年度奖金及 股权 按照业绩成就结果 落实非物质奖惩 制作业绩矩阵，根 据矩阵讨论及决定 下属岗位的提升及 免职 公司高管层 人力资源部 直接上司 48 业绩管理过程中的上下级职责分工 与业绩挂钩 的激励数据收集 /考核目标实施及控制目标确定及分解 发展战略及 年度经营计划 公司决策层 部门经理 员工 制定公司战略 及年度目标 制定部门年度 计划 确定公司关键绩效驱 动因素及权重 分解到部门形成绩效 考核指标 制定部门年度 个人工作目标 分解到个人形成绩效 考核指标 公司总体目标 实施情况控制 部门目标实施 情况控制 员工目标实施 情况控制 按计划实施目 标 对部门及部门经理 以上人员的目标实 施结果进行考评 对员工目标实施结 果进行考评 员工自我总结 /评价 对部门及部门经理 以上人员实施奖惩 对员工实施奖惩 49 绩效管理过程中横向的职能分工 与业绩挂钩 的激励数据收集 /考核目标实施及控制目标确定及分解 发展战略及 年度经营计划责任方 公司决策层 人力资源部 财务部 各部门经理 企业发展部 拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划 /目标 批准公司发展规划 批准公司年度计划 /目标 批准各部门年度计划 /目标 拟定部门年度计划 /目标 批准员工年度计划 /目标 提供年度计划 /目标制定 的相关依据 批准业绩合同 组织分析并拟定公司 年度经营目标分解及 权重设定 组织各部门签订业绩 合同 业绩合同管理 提供经营指标分解所 需相关资料 确认并签署业绩合同 将部门目标分解到员 工 对实施过程中重大 目标修正判定 部门目标实施状况 管理 关注 /分析可能引起 目标重大变化的内 外部因素 提供各阶段实绩数 据 员工目标实施状况 管理 评估员工目标达成 实绩并报人力资源 部 提供考核期末相关 指标实绩数据 收集汇总所有考评 数据 ,计算考评得分 报公司决策层 批准部门及部门经 理以上人员的考评 结果 制定奖惩方案、人 力资源规划 批准并公布奖惩结 果 50 冠盛公司绩效 管理 体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 51 绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的 流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段 绩效管理体系薪资激励体系 计划、预算 、流程体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 树立年收入观念 将月薪分为固定 薪金和浮动薪金 两部分，按职级 的不同，比例也 不同 浮动部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 工作中严格按照 流程办事 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 岗位职责 合理的组织结构 清晰的岗位职责 52 为了通过绩效管理体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪 酬激励体制作为有效的调控工具 以年收入为薪酬规划对象的薪 资设计模式，将年收入中的一 部分以浮动工资的方式发放 浮动工资金额与员工实现的业 绩情况挂钩，在固定基数的基 础上根据绩效的结果进行调整 绩效评估结果决定浮动收入 举例 固定工资 浮动工资 特殊奖励 薪资总额 福利津贴 绩效评估 53 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩 ，必须建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩 指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 54 冠盛公司的高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实 实施的基础 高 度 重 视 大 力 推 动 中层管理者 / 被考评部门 充 分 沟 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高 层 管 理 者 中层管理者 / 被考评部门 中层管理者 / 被考评部门 绩 效 管 顺理 体 系 利 实 施 55 冠盛公司绩效 管理 体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 56 制定各个层级的绩效考评指标，需要首先确定 03年经营目标实 现的关键驱动因素 经营目标稳步增长 改 进 基 础 管 理 冠 盛 03 年 总 体 目 标 组织结构调整和岗位优化 健全管理制度和业务流程 提高人力资源规划和管理能力 建立有效的风险控制和财务管理体系 改进生产管理模式 强化质量管理能力 形成技术创新机制 建立高效的信息管理系统 管理团队建设 创造和维护有凝聚力的企业文化 发展公共关系和客户关系，提升冠盛品牌 销售收入的稳定增长 合理降低成本 有效控制费用 部门协作 部门间协作配合，内部客户满意度 57 战 略 目 标 实现 目 标 的关 键 成功因素 各部 门 可能的关 键业绩 指 标 责 任人 /责 任部 门 实现 经营 目 标 的 稳 步增 长 销 售收入 稳 定 增 长 年 销 售收入确保 实现 2.1亿 元 国 际营销 中心、 GSP营销 中心 回款的周期 缩 短至 天 国 际营销 中心、 GSP营销 中心、 财务 部 拓展 个新 业务 方向 国 际营销 中心、 GSP营销 中心 开 发 个新 项 目 国 际营销 中心、 GSP营销 中心、企 业发 展部 现 有 业务领 域老客 户 的 销 售收入增 长 国 际营销 中心、 GSP营销 中心 现 有 业务领 域新客 户 数量和 销 售收入增 长 国 际营销 中心、 GSP营销 中心 合理降低成本 降低生 产 成本 10 生 产 一部、生 产 二部、 财务 部、品保部、技 术 部 降低采 购 成本 10 物 资 部、 财务 部、技 术 部 有效控制 费 用 控制 销 售和管理 费 用 变动 在 预 算的 5之内 各部 门 降低 财务费 用 财务 部 将 “实现经营目标的稳步增长 ”的关键驱动因素分解到部门，转换 为可能的关键业绩指标 58 战 略 目 标 实现 目 标 的 关 键 成功因素 各部 门 可能的关 键业绩 指 标 责 任人 /责 任部 门 改 进 基 础 管理 组织结 构 调 整和 岗 位 优 化 月 日前完成 组织结 构 设计 人力 资 源部、国 际营销 中心、 GSP营销 中 心 月 日完成部 门职 能界定 人力 资 源部、国 际营销 中心、 GSP营销 中心 月 日完成 职 位 设 置 人力 资 源部、国 际营销 中心、 GSP营销 中心 健全管理制度 和 业务 流程 月 日前完成管理制度的修 订 各部 门 月 日前 规 范主要 业务 流程 各部 门 提高人力 资 源 规 划和管理能 力 每季度分析公司人力 资 源状况，提出改 进 意 见 人力 资 源部 人 员 招聘 时间缩 短 天 人力 资 源部 月 日前建立 规 范的 绩 效管理体系 人力 资 源部 月 日前建立薪酬体系和激励机制 人力 资 源部 建立有效的 风 险 控制和 财 务 管理体系 月 日建立完善成本 结 构 财务 部 每月收集成本数据， 进 行成本分析 财务 部 加 强 业务 流程中的 财务 支持和 风险 控制 财务 部 提高 现 金流控制能力 财务 部 将 “改进基础管理 ”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关 键业绩指标 59 战 略 目 标 实现 目 标 的 关 键 成功因素 各部 门 可能的关 键业绩 指 标 责 任人 /责 任部 门 改 进 基 础 管理 建立高效的信 息管理系 统 月 日前建立 规 范的生 产统计 分析系 统 生 产 一部、生 产 二部 月 日前建立 库 存物 资 物料 统计 分析系 统 物 资 部、 财务 部 每天 进 行品 质统计 和 质 量技 术 分析，提出改 进 意 见 品保部 改 进 生 产组 织 模式 月 日前建立科学生 产 模式 企 业发 展部、生 产 一部、生 产 二 部 月 日前完成 设备 更新改造 企 业发 展部、生 产 一部、生 产 二 部 形成技 术创 新 机制 每季度完成技 术 开 发 项 技 术 部 每季度完成 产 品开 发 项 技 术 部 月 日前工 艺 开 发 与工 艺执 行的水平达到技 术标 准 技 术 部 月 日工装 设计 、开 发 、制作水平达到 产 品品 质 保 障 标 准 技 术 部 强 化 质 量管理 能力 月 日前建立 实 施品 质检验标 准 品保部、生 产 一部、生 产 二部 按照 9000体系要求，建立运行 质 量保 证 体系 各部 门 建 设 管理 团 队 通 过 24次管理 类 培 训 工作，使公司管理人 员 的管理 技能有明 显 的提升 人力 资 源部 至少建立与 5家以上外部咨 询 培 训 机构的 联 系 人力 资 源部 将 “改进基础管理 ”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能 的关键业绩指标（续） 绩效考核指标 60 战 略 目 标 实现 目 标 的 关 键 成功因素 各部 门 可能的关 键业绩 指 标 责 任人 /责 任部 门 改 进 基 础 管理 创 造和 维护 有凝聚力的企 业 文化 每季度一期 冠盛 报 行政部 月 日前完成 编 撰公司 创业发 展大事 记 ， 组 建公司 发 展 陈 列室 行政部 月 日 举办 公司搬迁 庆 典 行政部 通 过绩 效管理， 强 调 部 门员 工的 团队 意 识 人力 资 源部 通 过绩 效管理，提高部 门间 的 协调 和配合意 识 及能 力 人力 资 源部 每季度 组织 增加 员 工 间 非正式交流与沟通的活 动 行政部 发 展公共关系 和客 户 关系， 提升冠盛品牌 月 日前建立所有客 户 关系档案并 进 行及 时 跟 进 更 新 国 际营销 中心、 GSP营销 中心 日内有效 处 理一般突 发 事件 行政部 及 时 妥善 处 理企 业 有关法律 纠纷 行政部 每季与政府、主管部 门进 行常 规联络 行政部、人力 资 源部 每（半）年与海外当地政府、 驻 外使 馆进 行常 规联 络 国 际营销 中心 将 “改进基础管理 ”的关键驱动因素分解到部门，转换为可能的关 键业绩指标（续） 绩效考核指标 61 绩效考评指标需满足重要性、可衡量性和可控性标准的要求 重要性可衡量性 可控性 重要性 从公司角度看，该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 从考核角度看，该目标 实现与否，超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 可控性 从执行角度来讲，考核 对象（相对其他部门） 对实现这个目标负有主 要的责任 并且基本上可以通过自 己的努力达到目标 评分标准 以 5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性 为 5分、可衡量性和可控性 均大于 3分（含 3分）的目标 如果符合此标准的指标过多 ，将进一步讨论确定 绩效考核指标 62 用重要性、可衡量性和可控性标准对 03年分解到制造副总的关键 绩效指标进行筛选 战 略目 标 关 键 成功因素 可能的关 键业绩 目 标 重要 性 可控 性 可衡量性 部 门绩效指 标 实现经 营 目 标 的 稳 步增 长 合理降低成本 制造成本降低 10% 5 4 5 提高客 户满 意度 及 时 交 货 率 90% 5 4 5 生 产 周期 压缩 至 35-40天 5 4 5 提高 产 品 质 量 统 配率 95% 5 3 5 产 品一次交 验 合格率 95% 5 4 4 改 进 基 础 管理 提高工 艺 技 术 水平 月 日前 实 施工 艺设计职 能 调 整，完成 现 有 工 艺 、工装 设计 清理、 规 范（含外延 产 品 ） 5 5 3 建立高效的信息管 理系 统 月 日前 组织 建立生 产 信息反 馈 /统计 /分析 机制 5 5 3 改 进 生 产组织 模 式 月 日前 组织 完成生 产组织 模式改善 5 5 4 强 化 质 量管理能力 建立、健全 ISO9000质 保体系 5 4 3 63 从而得到制造副总 03年的绩效指标及权重（建议） 战 略目 标 可能的关 键业绩 目 标 建 议权重 说 明 实现经营 目 标 的 稳 步增 长 制造成本降低 10% 10% 及 时 交 货 率 90% 15% 生 产 周期 压缩 至 35-40天 10% 统 配率 95% 10% 产 品一次交 验 合格率 95% 10% 改 进 基 础 管理 月 日前 实 施工 艺设计职 能 调 整，完成 现 有工 艺 、工装 设计 清理 、 规 范（含外延 产 品） 15% 月 日前 组织 建立生 产 信息反 馈 /统计 /分析机制 10% 月 日前 组织 完成生 产组织 模式改善 10% 建立、健全 ISO9000质 保体系 10% 64 并根据年度绩效指标确定制造副总第三季度的绩效考核指标及权 重 第三季度 绩 效指 标 建 议权 重 说 明 生 产计 划达成率 90%（交期、 质 量、数量同 时 达到 计 划要求） 40% 球 笼产 品 标 准化 计 划达成率 97% 10 产 品开 发计 划达成率 98% 20 批量 报废频 次（成本）控制在 次（包括各个外 协单 位、已入 库 采 购 物 资 ） 20 完成 %库 存物 资 清理及 处 理 (含生