国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示-8.27

国内外大型企业集团 人力资源管理实践与启示 国网经研院 魏玢 2009.8.27 主要内容 企业集团人力资源管理实践分析框架 国外大型企业集团人力资源管理实践 国内大型企业集团人力资源管理实践 主要经验 几点启示 一、企业集团人力资源管理实践分析框架 考虑如何实现人力资源的集约化管理，讨论以下问 题： 企业集团总部人力资源管理的定位 人员招聘与集团内部人力资源配置 人才培训和开发体系 集团绩效管理体系 集团薪酬管理体系 人力资源信息管理系统 一、企业集团人力资源管理实践分析框架 企业集团总部人力资源管理的定位 母公司对子公司的人力资源管理体系 决定企业集团是否能实现人力资源共享和优化配置 功能 凝聚功能：统一人力资源理念、政策和战略塑造文化 平台功能：沟通、交流和共同提高的平台 指导监督：对企业重要事项的直接管理和指导 模式分类 分散式管理 集中式管理 适中式管理 一、企业集团人力资源管理实践分析框架 人员招聘与集团内部人力资源配置 人力资源获取与配置的需求 人力资源规划：根据战略需要对人才供应缺口分析 绩效考核： “人事不匹配 ”人员再配置需求 职业生涯发展：员工发展需求 人力资源获取的渠道 人员招聘 人力资源再配置：工作轮换、竞聘上岗、职位升降、末 位淘汰 人力资源获取的客观依据 工作与人的匹配：能力素质模型与人员素质测评 一、企业集团人力资源管理实践分析框架 人才培训和开发体系 培训与开发战略 培训需求分析编制培训计划培训实施培训效果 评价 设置培训内容和课程体系 建立培训管理制度 一、企业集团人力资源管理实践分析框架 集团绩效管理体系 组织绩效和员工绩效 绩效管理内容 战略规划经营计划绩效目标 绩效监控 绩效考核 考核结果应用 绩效考核方法 目标管理 平衡计分卡 一、企业集团人力资源管理实践分析框架 集团薪酬管理体系 薪酬概念 企业向员工提供的报酬 薪酬构成 经济性薪酬：基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利 、股权 非经济性薪酬：工作、工作环境、组织特征（文化） 薪酬与激励 重要因素 其他激励：成就感 二、国外大型企业集团人力资源管理实践 通用电气 GE公司 东京电力 TEPCO公司 意大利电力 ENEL公司 通用电气公司的人力资源管理实践 GE成为最成功的人才制造机器，历任 CEO都是成 功的管理者。 GE是向财富 500强企业输出 CE最多 的组织 ,有 168家企业的 CEO来自 GE。 GE丰富的人才资源为企业的持续、高速发展提 供保障。 GE多年来一直实现超过整体市场表现的 增长，是最受推崇的企业。 通用电气公司 (GE)是集制造业、金融业和服务业为 一体的多元经营跨国集团公司，下属子公司和分支 机构约 400家，分布在美国的 35个州以及其他 100多 个国家，拥有员工 30多万人， 2008年收入 1832亿美 元，利润 174亿美元，在世界 500强排 11位。 通用电气 -总部人力资源管理定位 制定公司人力资源发展战略和基本政策和标准。确定人力资源 战略目标及发展思路；统一人力资源管理理念；统一企业集团招 聘员工的基本原则；统一企业集团同类人才配置原则和选拔政策 ；统一对员工的培训、考核与激励政策等。 管理集团公司各级领导人才。选拔和任命合适的産业集团一级 的经营者，对公司经营型领导人才与业务骨干实行统一配置、统 一培养、统一考核、集中培训等。 构建公司跨国界、跨专业、跨部门的全球性人才流动管理平台 。建立公司系统人才纵向和横向流动管理制度，建立无边界企业 的沟通机制，整合企业集团内外部优秀的培训资源，总结并推广 先进的人力资源管理经验；集中研究和解决企业集团人力资源管 理的战略性问题等。 通用电气的人力资源管理目标 :使 GE成为世界上最有吸引力的企业， 人力资源部成为公司公司各部门的战略合作伙伴，形成造就国际一 流领导人才和工作团队的培训文化。 总部人力资源管理的定位是：公司系统的人力资源管理的战略决策 中心、干部管理中心和管理服务中心。 GE高层重视人力资源管理 董事会设立 “人力资源发展委员会 ”，每年召开专题会，听取人 力资源管理工作汇报，讨论重大问题，讨论高层后备干部（最多 时达 60人 )的考核情况和发展计划。 “一把手 ”抓后备 ， CEO每年用 2个月时间走访 13个集团，与集团 总裁讨论人力资源工作，汇报该集团 20名高层人员情况，同时了 解下属部门负责人情况，面对面实现有效沟通。 作为集团运营管理环节中的重要环节： Session C 运行系统考 核， 实际是人力资源管理的重要部分，是 GE标准化会议流程中的 重要环节。 总部集中管理 评估业务线 “Top 20”人才及其直接下属（ CEO下 三级， 5000人）；协助 CEO管理职业发展，提供各种职业服务 ；管理高潜力人才库，遴选优秀人才；通过各种方式管理职业发 展，提供跨业务线跨地区轮岗机会等服务；建立标准化流程，提 供标准化系统和工具；确保人力资源操作直到最低一层组织都符 合 GE的整体战略、价值观和文化 GE运营管理主要分四个模块： sessionI(战略规划） SessionII (年度计划） SessionC（业绩考核） sessionD （诚信检查） 通用电气 -人员招聘和集团内部人力资源配置 统一集团公司用人的基本标准： 招聘员工： 技能 +GE价值观 +潜力 =GE人。 选拔人才： 采取以内部为主，从基层培养。 领导人才标准 ：领导干部要具有 4E品质。 领导人才培养模式： 每年制定接班人计划，做到一岗二备。 接班人推荐提名，逐级进行，上层确定。 制定严密的培养计划。采用 15 20年的三段式动态选拔模式 ，为企业培养符合长期战略的领导人才，头 5年为初级培训岗位轮换 ，中间 10年为中级培训经理岗位锻炼，后 5年为高级培训领导决策 锻炼。 注重内部升级： GE公司的领导人员， 80%来自集团内部。 统一内部流动制度： 鼓励内部流动，员工在现岗位工作满一年后，可以申请内部 转岗。 跨地区、跨业务锻炼高级人才，提升高级经理的候选人至少 在 GE的两个分公司工作过 。 每年大约有 45%的人员在职务或职位上有变动。 GE价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。 4E品质：活力、激发他人的能力、决断力、执行能力 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 GE的 一体化轮岗机制 -盘活人力资源 通用电气 -人才培训和开发体系 建立统一的集团人才培训和开发体系 建立完善的培训体系 包括基础培训、职业发展培训、专业技术技能培训、领导力培 训和价值观培训等五部分。 建立金字塔型人才培训系统 分 “ 领导基础 ” 、 “ 新经理成长 ” 、 “ 现任经理 ” 、 “ 全球性 经营管理 ” 、 “ 在实践中学习 ” 、 “ 经营者发展 ” 六个层次，针对发展不 同阶段的人才。 建立全球首家企业大学 -克劳顿管理学院 根据层级体系，对不同层级领导人员进行有针对性的培训； 领导人员（第 3层级及以上）每年必须参加为期一周的培训； “ 接班人 ” 必须到克劳顿接受领导力课程培训，未经培训不得 提任； GE高层必须亲自到克劳顿授课，一半以上课程公司内部专家。 建设全球性网络培训系统 “ mylearningGE”, 提供 6000多种、 300多万节网络课程 集团每年投入的培训费高达 10亿美金 通用电气的宗旨 是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长和专 业技能的机遇。通用电气会尽一切努力，让每一位员工拥有 “ 终身就业的能 力 ” ，而非 “ 终身就业的机会 ” 。 克劳顿管理学院 约翰 .韦尔奇领导发展中心 创立于 1956年，是世界上第一大公司的管理学院 GE 克劳顿管理学院有着明确的使命：创造、确定、传播公司的学识，以 促进 GE的发展，提高 GE在全球的竞争能力。负责向 GE各业务部门传播最佳 实践、公司的举措以及学习的经验、传播公司的文化和价值观。分三类课 程： 专业知识类：如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使员工在某一 技术领域更专、更深入； 基础能力类：针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展 课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。 最佳实践类：为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛 每年接受培训的 GE高级经理达到 5000-6000人，教员 50%来自 GE高级警官 人员。 通用电气 -集团绩效管理体系 统一采取 Session C 人力资源评价运营管理流程 采用 KPI，逐层分解，总体分解到业务组合 -分解到业务部门 -分解 到部门 -分解到个人。 各人考核采用 “又红又专 ”原则，考核价值观和业绩两部分 总部制定的标准化人力资源发展工具实现人员评估的一致性和透 明性： 员工评估， 统一使用 EMS系统 ，包括员工自我评价、上下级互动 员工评价方法：制定员工活力曲线 ，衡量员工的年度业绩水平，根 据业绩好坏将员工分为最好 20%、主流 70%和末流 10%三个等级， 是绩效兑现、实现奖惩的基础。 长期绩效评估， 采用 “9分区 ”绩效管理法，根据员工活力曲线（好中 差）和长期发展潜力评估值（高中低），将员工进一步分为 9类，决 定员工在 GE的奖惩和职业发展道路。 注重反馈。考评结束以后，以面谈反馈方式逐级进行。 9分区绩效管理评价 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 通用电气 -集团薪酬管理体系 GE制定集团统一的薪酬结构体系 GE的薪酬结构是典型的美国式薪酬结构 薪水 年度奖金 股票期权 长期激励计划 不同人员的薪酬结构不同 工人的薪酬结构只有薪水 技术人员则以薪水为主，外加年度奖金 经理则以薪水和年度奖金为主，外加股票期权 执行官的薪酬结构包括薪水、年度奖金、股票期权 和长期激励计划。 大范围的期权激励，为公司保留了大批最优秀的员工 通用电气建立强大的人力资源管理系统。 其中员工管理系统 EMS，包括两个方面的员 工资料：一是员工自己填写的内部简历和自 我评估，二是经理根据员工交流和全面评估 结果填写的经历评估。 EMS是员工绩效评价和管理的基础。 EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人 力资源决策数据 : 什么员工需要接受什么培训， 什么背景的员工适合怎样的职业发展规划等。 通用电气 -人力资源管理信息系统 东京电力公司 TEPCO人力资源管理实践 东京电力人均效率较高。在电力行业中，虽然规模 不计法国电力，但是人均营业收入却远高于这家公司 。东京电力公司 2007年人均营业收入 91.7万美元，是 法国电力的 1.8倍。 东京电力的人力资源管理代表了日本企业的典型模 式。 东京电力是日本最大的电力公司，集发输配售业务 为一体， 2008年销售收入 586亿美元，居世界 500强 124位；公司管理 3.8万人，关联公司 3.5万人。 总部人力资源管理职能 公司总部人力资源管理的主要职能有：制定公司人力资源战略规 划、进行人员需求调查、每年滚动修订公司三年人力资源发展规划 、新员工招聘、员工考核与奖励、员工培训和内部流动、培训平台 建设、改善工作环境提升员工福利、员工退休等管理。公司拥有直 管的培训中心，构建了培训网络平台。 电力业务人力资源一体化管理 公司总部人力资源部对本部和电力业务系统的员工实行统一选聘 、任用、培训与考核，降低人资管理成本，提高管理效率。 对关联公司人力资源采取财务监控模式 关联公司管理层人员由公司总部派遣，派遣人员的数量按股份的 比例确定，管理层人员的工资由总公司支付。 子公司有内部职员的聘用权。 公司总部对关联子公司有盈利要求，但没有盈利指标，两年不盈 利的企业领导将被撤换。 东京电力 -总部人力资源管理的定位 集约化的人员招聘制度 采用长期雇佣临时聘用的方式优化用工成本。 将总公司大学毕业及以上高素质员工比例控制在 10 左右，减少人才浪费，节约用工成本。 大部分员工毕业于东京电力高等专科学校。 企业集团视角的人力资源配置 采取以内部为主，从基层培养的人才选拔原则，总部管 理人员一般是从主营业务一线逐级选拔上来的优秀员工 。晋升有严格的年限，从进入公司到升为课长（处长级 ）年龄均超过 40岁，升到部长（部门主任级）年龄超过 50岁。 总部一般管理员工 55岁后将被派到子公司作管理层。 建立员工定期轮岗制度，对于处级以下的职工一般每三 年进行一次岗位流动，技术系列的可以流动到事务系列 的岗位，事务系列的只能在不同事务系列岗位间流动， 下属部门和总部间可以进行岗位流动，促进员工成为复 合型人才。 东京电力 -人员招聘和集团内部人力资源配置 统一建设集团公司的培训体系 公司有自己的培训中心，包括高层管理培训、技校 、高中。总公司中蓝领员工 3.4万人，其中大部分为 公司高等学校培训出来的高中生。 新员工进入公司后先进行两周的集中培训，然后挂 在劳动人事部进入部门进行三个月工作锻炼，之后重 新分配到各部门，并继续进行工作培训。 老员工的培训形式有三种，一是远程教育，可以在 互联网上学习电力与非电力方面的知识，学习的课程 三个月更新一次。二为面授培训，有脱产和非脱产的 ，职工可以自愿申请。三是公司外部培训，需领导审 批。 东京电力 -人才培训和开发体系 建立依托目标管理制度的人事考评制度 目标管理制度：以全公司业绩最优化为前提的目标管理 制度，将组织目标层层分解到各部门、各层级，直至每 个公司员工，并以管理级次确定目标达成度在考核评价 中所占比重。 人事考评主要考核绩效、态度和能力三个要素： 绩效考评，考察员工在一段时间内目标完成情况； 态度考评，对员工的工作态度进行考评； 能力考评，针对员工在多大程度上具备与某一资格等级相称的 能力。 考评结果分多个等级，对每个等级划定强制比例；连续 考评获满分的员工可以提升岗位层级。 设置双阶梯职业通道：行政管理和专业技术（ 专门职制 度） 东京电力 -绩效管理体系 采用宽带层级薪酬体系，激励员工不断进取。公司 事务系列的职业通道有 1-4个层级，每级有 1-9个子级 ，员工做到每个层级的第 9级之后，可以上升一个层 级。 职工收入由工资、奖金和股票三部分组成。每个职 工每月购买股票限额为 10万日元，对购买公司股票的 职工可得到购买额的 20%的股票赠送，职工持股不仅 可以激励员工的工作热情，还可以避免被收购风险等 。 建立福利厚生制度，为职工提供较好的福利。如： 发放补贴生活补贴、交通补贴等；创造工作环境方面 ，公司正式员工有医疗保险、租房补贴或廉租房使用 、公司无风险的廉价房贷；给职工家属的消费补贴（ 每年 10-15万日元），优惠健身卡和郊外避暑和旅游 补贴等。 东京电力 -薪酬管理体系 意大利电力公司 Enel人力资源管理实践 意大利电力公司成功地实施了国际化战略和业务优 化。 意大利电力公司通过不断的组织优化和人力资源配 置，推进先进的绩效管理体系和良好的沟通机制，成 功实现了对公司战略转型的支撑。 意大利电力 ENEL是意大利最大的电力公司和欧洲第二大公共事业公 司。 2000年以来，迫于电力体制改革要求， ENEL不断调整业务组合 和发展战略，聚焦核心业务 电力和天然气生产与配售业务，积极 实施国际化战略。目前，意大利电力的业务范围遍布欧洲、北美和 南美洲，约 21个国家和地区 ,2008年营业收入 900亿美元，世界 500强 排名 62位。 建立统一的人力资源发展政策 通过选聘、发展和培训员工，支持公司流程变革， 实现战略和业务目标。 逐步实现总部人力资源集中化管理 2003年在人事和组织部下面成立了人员招聘机构， 负责按照各部门和公司提供的需求，从外部选拔人才 和招聘。 2004年将集团公司员工管理职能集中到公司总部层 面 建立集团内部服务公司承担共性支撑服务 由 Enel Servizi统一负责集团公司的人事管理服务； 2005年，将集团信息通信、行政管理和服务等业务服 务交由此公司承担，实现集团公司的总体效率改进； 2007年将集团采购服务活动也合并进入。 意大利电力 -总部人力资源管理的定位 采取多种方式集中招聘人才 由招聘部门统一负责新毕业生招聘； 通过网上公开招聘、与学校建立合作项目方式招聘； 针对不同专业建立一系列测试方法，从专业技能和职业态度两方 面考核； 2008 年在意大利招收名新员工， 80%为新毕业生； 不断组织优化带来人力资源的流动和配置 从公司战略目标出发，重新定位总部和地区公司的权限范围 推进组织扁平化建设： 共享支持部门集中到总部层面 将地区公司和地区分公司两级架构整合成运营中心一个层级 加强专业化条线管理，以支持组织扁平化 采购和营销实行完全的专业 “条线 ”管理，在总部设立采购和 营销部门 资产管理成立独立部门，总部设置资产管理部门 意大利电力 -人员招聘和集团内人力资源配置 资产管理中心 ( 高、中、低压 ， 6个经理 ) 配电公司总 部 14个大区 74个地 区公司 300个地 区分公司 1,000个 运维作业单 位 配电公司 总部 电网事 业部 营销 事业部 320个运维作 业单位 110 个电网 运维中心（中 、低压） 6个高压 地区 资产管 理部门 6个大区 公司 采购 原有以地域为主的 “ 块状 ”组织管理架构 组织重新定位 加强总部对营销、资产管理和采 购的统一管理职能，提升投资回 报水平 地区公司主要负责电网的日常运 营和维护，提升电网服务的质量 组织扁平化 ： 共享的支持职能部门尽可能集中到 总部层面 将 14个大区公司整合成 6个 将地区公司和地区分公司两级架构 整合成运营中心一个层级，数目由 400个精简为 110个 最基层运维单元由原先的 1000精 简为 320个 组织专业化： 营销和采购完全实行专业 “条线 ” 管理，地区营销和采购人员直接 向总部汇报 资产管理专业化，总部设置资产 管理部门，大区设资产管理经理 ，同时向地区公司和总部汇报 组 织 重 组 的 关 键 举 措 战 略 目 标 共享支持 职能 ENEL的组织重组和优化 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 采取积极措施支持组织变革 对员工和工会组织开展深入 的沟通，强调改革的必要性和 可行性 设立专门工作小组进行流程 重设 开展大规模的培训工作 建立集团统一培训和发展系统 管理理论和机制教育培训计划：针对四类人群（ 新毕业生雇员、新经理、在职经理和总裁等）； 技能培训：分不同的专业开展。 通过在职培训课程和参加国内外咨询公司和商业 学校的培训。员工负责根据集团的需要挑选并决 定培训计划。 集团建立了远程学习系统，由 ENEL内部的 Sfera 公司负责人员培训，设计和制定内部远程学习系 统，约有 5万人可以通过其办公电脑开展学习。 2003年公司又开通了外网学习系统，使员工从家 中通过 Internet网进行学习，目前设置课程 1400多 个。 意大利电力 -人才培训和开发体系 建立集团统一的绩效管理体系 制定标准化的业绩跟踪模板，使组织上下明确所要完 成的具体目标，实现业绩目标的透明化 定义需要跟踪的综合的运营绩效 KPI，并将业绩目标 细化分配 到各个层级：大区 /地区公司 /运营单元 为某些特定的工程或优化项目流程（如精益生产转型）设计 专门的项目质量 KPI 严格的多层级业绩对话，第一时间掌握当前的进展， 实现公司各个级别业绩过程的透明化 公司高层领导亲自负责总部和地区公司层面的业绩对 话，形成自上而下的压力和督促作用 2008年开始推行新的绩效评价系统，增强领导力评价 ；在原有目标管理系统下的绩效评价将结合领导能力的 评价，共同形成年度的评价结果，并与奖惩挂钩。 意大利电力 -绩效管理体系 资料来源：麦肯锡国网咨询报告 三、国内企业集团人力资源管理实践 中石油人力资源管理 海尔集团人力资源管理 中央企业人力资源管理趋势 中石油集团公司的发展战略目标是：成为以石油 天然气为主营业务，集油气上下游、内外贸、产 销一体化的具有国际竞争力的跨国企业集团。实 现 “两个转变 ”、 “三个跨越 ”。 公司认为培养和造就合格的人才队伍是实现集团 公司战略目标的关键所在，集团公司党组指出要 “ 用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励 人才 ”。 中国石油公司人力资源管理实践 中国石油天然气集团公司是以石油天然气为主营业务，集油气上 下游、内外贸、产销一体化经营的中央大型国有企业。 2008年在 世界 500强企业中排名 13位，年营业收入为 1811亿美元，管理员 工 151万人，是中国最大的企业。 统一人力资源发展战略和政策 人才发展战略目标是：建设一支管理一流、技术 一流、素质一流的职工队伍，为集团公司建设具 有国际竞争力的跨国集团战略和学习型企业服务 。 统一领导干部选拔政策、统一建立双通道职业发 展机制、统一高端人才引进机制。 统一开展对核心人才和短缺人才的培养选拔 借助信息平台推进总部集中管理 建立统一数据库和统一的业务规范 对下属单位实行有效管控 中国石油 -总部在人力资源管理中的定位 中石油通过人力资源管理信息系统实现总部对各下属单位的有效管控 中石油副总经理王宜林： 集团公司人力资源管理系统自批复上线以来，应用效果初步显现 。 l 一是统一管理平台，解决了长期困扰人事管理工作的低水平重 复建设和信息孤岛问题，实现了数据共享。 l 二是规范人事业务，提高了工作效率和信息的准确性、时效性 。 l 三是增强管控能力，系统摸清家底，提高了透明度。同时，为 盘活人力资源存量、控制总量、优化结构提供了依据。 l 四是提升分析能力，使用数据展示平台，可及时掌握各类人力 资源统计分析数据，进一步提升了人力资源决策的有效性和可 靠性。 l 五是促进各级人事管理人员不断思考和学习，加快了管理观念 的转变。 l 六是促进队伍建设，上万名业务人员参加系统建设和各类系统 培训，人事队伍的综合素质进一步提升。 发挥集团优势构建高端人才队伍和短缺人才 队伍 为了保证集团公司对高科技专业人才、高技能人 才和高层次海外人才的供应，集团公司统一开展 对核心人才和短缺人才的培养选拔工作。通过内 部借聘、外部引进、锻炼培养，整合集团公司整 体人才优势，建设一支优秀的国际化人才队伍。 推行领导人员公开选拔、竞聘上岗的选拔机 制。 统一采用宽视野、多形式、多渠道引进人才 机制。 集团公司统一通过 “中国石油专场招聘会 ”、 “海外 学人回国创业周 ”人才交流活动和设立 “中国石油人 才网 ”以及在高校设立 “中国石油奖学金 ”基金等形 式引进人才。通过海外人员借聘和企业博士后工 作站建设变人才引进变为智力引进。集团公司现 有 15个工作站。 统一建立管理型和专家型双通道的职业发展 机制。 建立了三年一个聘期的集团公司高级技术专家聘 用的常态机制。推行专业技术人员 “评聘分开 ”、按 岗考核、易岗易薪的岗位管理机制。 中国石油 -人员招聘和集团内部人力资源配置 集团范围内建成统一的人力资源管理系统。 采用 “集中 ”策略，实现人力资源管理转型 技术构架集中应用服务器集中在总部 数据集中所有单位使用同一套数据库 实施管理集中统一组织 100多家单位实施。 人力资源管理转型：打造四种能力，支撑人 才战略 强化规划控制手段提升集团管控能力 挖掘海量信息价值提升决策分析能力 贯通人才选用育留提升人才管理能力 促进工作机制转变提升专业服务能力 中国石油 -人力资源管理信息系统 海尔独创的人力资源开发系统和人力资源管理系统，主要是接 受并融合日本和美国的体制，并结合中国人的特点开创的。海 尔人力资源管理的特点是公正，公平、公开、合理的。 海尔集团的人力资源管理实践 海尔集团是世界第四大白色家电制造商。旗下拥有 240多家法人 单位，在全球 30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸 易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易 、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000亿元规模的 跨国企业集团。 海尔人力资源配制渠道 通过内部招聘来获得 外部招聘选拔人才 借用海外高科技人才 通过市场招聘农民工 动态晋升机制，能者上，庸者下，平者让 。 在位受控，升迁竞争，届满轮换，末位淘汰 。 三工并存，动态转换。 农民合同工的发展之路 管理干部职业生涯规划十级晋升制 每个员工都可以从管理职务、专业技术职务，工人这三个途径 得到培养和升迁，这三条路是交叉的，可以根据自己的条件和 愿望，选择自己的升迁道路。 海尔集团 -人力招聘和集团内部人力资源配置 先后与国内 8家科研公司、 25所 高校， 120名教授联合开发网络 、信息网。同时还与国际大公 司如东芝、菲利浦等建立了长 期的合作关系。 试用员工 合格员工 优秀员工 考核因素：时间 业绩 工作态度 三工并存，动态转变 正常：试用员工一年合格员工满三个月（获奖）优秀员工 优秀员工、合格员工、试用员工分别是正式工、合同工和临时工 三种工在福利、分房、贴补、医疗、养老、出国培训、休假都有明 显不同。 优、合、试的比例为 4： 5： 1，这些有助于培养员工的忠诚度。 农民合同工的发展之路 第一次签三年合 同，培训时间一 年，优秀生可提 前。 定岗，享受 试用工的待 遇。如果业 务熟，参加 劳动竞赛， 提合理化建 议，附合一 定条件进入 三工转换。 满三年：班 组长，优秀 员工，二次 以上先进， 各种明星， 小发明五项 以上，第二 次签二年合 同。 满五年，初级 以上职称，科 长级，车间主 任，优秀员工 ，三岗以上， 二星以上，八 项以上攻关， 有资格续签合 同，第三项签 合同一年 满六年，中级职称 ，中层岗位，市级 以上科研奖，突出 贡献。则农民合同 工农转非。 在物竞天择，适者生存的进化过程中 ，海尔留下了最优秀的人才，既帮助 员工实现了个人目标，也对企业人力 资源作出了巨大的贡献，海尔的这一 招很利害，以低成本用了农民工中的 优秀人才。 建立统一的立体人才培训体系 多层次培训机构 多种培训方式 岗前培训、岗位培训、人生活培训 转岗培训、半脱产培训、出国考察培训 建立互动的学习型团队 在海尔的每个班组，每个车间，每个厂都有互 动的学习型团队。 海尔集团 -人才培训和开发系统 多层次的培训机构 高等院校国外大公 司、科研机构 25所高校 8家科研机构 集团公司的培训机 构 海尔大学 人力资源中心 海尔文化中心 考核程序 各事业本部培训机 构 培训体系 培训实践中心 教 师 内部教师 外聘教师 海尔内部各 级管理干部 多家外国公司 考核程序 说明： 1、教师在全集团内选拔，确认，发教师聘书 2、在外部建立随时可调用的师资队伍 回报社会 （与供应链共同提高） 回报社会 对消费者的忠诚及共同提高 1.培训需求 围绕企业发展目标 5.培训监督体系（培训与激励相结合） 4.培训绩效评价 与人力资源相结合， 提高培训效果 2.不断创新及拓展 培训内容及形式 3.创新培训的支持 （基础及软硬环境） 海尔集团培训同步流程 趋势一：传统人事管理走向现代人力资源管 理 职工需要话语权，需要职业生涯需求转变 人力资源管理逐步系统化、规范化、标准化、透 明化 趋势二： “独木桥 ”变成 “双轨制 ” 经营管理人员、科技人员、技能人员有了各自的 “通道 ”，且各通道之间有接口，可以相互流动。 趋势三：选干部以 “行政级别 ”为中心转向 “胜 任能力 ” 中国移动将员工胜任能力分为核心胜任能力、基 本能力和专业能力三大部分，建立了覆