毕业答辩ppt模板-江南大学太湖学院

Wal-Mart Stores Inc战略分析 指导教师 ：王利平 小组人员 ：黄一凡 李德刚 陈静 王海波 景严 n背景资料介绍 n沃尔玛的战略制定 n沃尔玛的战略实施 n沃尔玛的战略实施效果 n沃尔玛的形势分析 n策略与建议 背景资料介绍 n 1962年 山姆 沃尔顿在阿肯色州 罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货 商店 n 1969年 10月 31日成立沃尔玛百货 有限公司 n 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇 成立了公司总部和第一家配送中 心 n 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽 约证券交易所上市 (纽约证券交易 所代码： WMT) n 1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了 第一家山姆会员商店 n 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的 华盛顿开业 n 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 n 1991年向海外进军，墨西哥城 sam俱乐部 n 1992年 山姆 沃尔顿获得由美国总统乔治 布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最高 荣誉。 n 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平 均指数股票 n 2001年沃尔玛在全球设立 24个采购点，将全球采购 总部由香港搬到深圳。 n 2002年停止采购外包，年 销售额 1900亿美元的商品 全部交给深圳这个全球采购 总部及所属的采购网络负责 。 n 开始进军庞大的日本市场。 将收购日本第五大连锁超市 西友百货公司（ Seiyu Ltd ） 最高 2/3的股权 。 n背景资料介绍 n沃尔玛的战略制定 n沃尔玛的战略实施 n沃尔玛的战略实施效果 n沃尔玛的形势分析 n策略与建议 沃尔玛的战略制定 n 竞争战略 n 方向战略 n 职能战略 竞争优势类型 战略目标范围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。 价格 集中 差别化 集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 整个产业 特定部分 广义的目标 狭义的目标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原 理运用于商业，努力实现商业活动的标准化 （商品、服务、店名、店貌等）、专业化（ 采购、配送、销售、管理等职能分离）、统 一化（商品采购、物流配送、信息汇集、广 告宣传、员工培训等）和单纯化（使各个环 节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范 ，减少经验等因素对经营的影响），从而达 到实现规模效益的目的。 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场占有率 成本 领先 战略的良性循环 沃尔玛的战略制定 n 竞争战略 n 方向战略 n 职能战略 收缩 出售 /剥离 扭转 俘虏公司 破产 /清算 成长 集中 纵向成长 横向成长 多元化 同心 离心 稳定 暂停 /谨慎前进 无变 利润 公司方向战略 方向战略 集中于一个产业的成长型战略 美国经济转型的历史机遇 ： 20世纪 50年代的制造业雄霸天下； 90年代的服 务业独占鳌头； 1955-1995年财富全美 500强 是制造业一统天下，根本没有服务业公司的影子 。如今前 100位中，有 2 3来自于服务行业。 零售业对美国国内生产总值的贡献率高达 23。 “ 现代流通革命 ” 的两大标志 ： 连锁经营和超级市场 沃尔玛的战略制定 n 竞争战略 n 方向战略 n 职能战略 职能战略 核心能力 沃尔玛的核心能力： 良好的经营理念和企业文化。 薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ； 薄利多销 n 定位在中低收入群； n “只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出 3倍的顾客 ”的经营理念 ; n Every Day Low Price； n “永远比对手节约 ”； 顾客满意 n “顾客就是老板 ” n Service to Our Customers n Exceeding Customer Expectations “永远 提供超出顾客预期的服务 ” 不断创新，追求卓越 n Strive for Excellence n Swim upstream 尊重个人 n Respect for the Individual 注重长远利益 职能战略 营销战略 供应链的两种运作方式： 1、推动式。以制造商为核心，产品生产出 来后从分销商逐级推向顾客。 2、拉动式。 沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的 需求为驱动力。 整个供应链的集成度较高，反应敏捷。 职能战略 财务战略 运作战略 人力资源战略 研究开发战略 信息系统战略 n背景资料介绍 n沃尔玛的战略制定 n沃尔玛的战略实施 n沃尔玛的战略实施效果 n沃尔玛的形势分析 n策略与建议 沃尔玛如何实施 “核心能力 ”？ 薄利多销 n EDLP， Rollback， Special Buy n 绕开中间商，直接从工厂进货。从交易中 排除制造商的销售代理，直接向制造商订 货，同时将采购价降低 2 6，大约相当 于销售代理的佣金数额，如果制造商不同 意，沃尔玛就拒绝与其合作。 n 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新 商店，商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。 例：现任董事长的办公室只有 12平方米左右而且 陈设十分简单，公司总裁办公室也不到 20平方米 。 例： “2001年沃尔玛 ”中国年会。来自全国各地经 理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而 已，虽然能够洗澡，但没有星级。 n 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送 ( 存货补充 )能力 70年代开始建立中心辐射式商品流通体系。 第一间配送中心于 1970年建立，占地 6000平 方米，负责供货给个州的 32间商场，集中 处理公司所销商品的 40。现在，沃尔玛配 送中心分别服务于美国 18个州约 2500间商场 ，配送中心约占地 10万平方米。 在国内共有 近 3万个大型集装箱挂车， 5500辆大型货运卡 车， 24小时昼夜不停地作业。每年的运输总 量达到 77.5亿箱，总行程 6.5亿公里。 六种形式的配送中心 1、 “干货 ”配送中心。将供货商送来的商品分类、贴 标、分送到各百货商店。目前这种形式的配送中 心数量最多。 2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以 及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储 和运输设施，直接送货到店。 3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三 分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方 式同其它业态不同，使用独立的配送中心。 4、服装配送中心，不直接送货到店，而是 分送到其它配送中心。 5、进口商品配送中心，为整个公司服务， 主要作用是大量进口以降低进价，再根据 要货情况送往其它配送中心。 6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退 回的商品，其中一部分退给供应商，一部 分送往折扣商店，一部分就地处理，其收 益主要来自出售包装箱的收入和供应商支 付的手续费。 沃尔玛如何实施 “核心能力 ”？ 顾客满意 n “第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问， 请参照第一条。 ” n Ten Foot Rule“十英尺态度 ” ： “我郑重承诺并宣 布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都 将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就象萨 姆帮助我一样。 ” n “请对顾客露出你的八颗牙。 ” n 店铺内的通道、灯光设计都为了使顾客更加舒适 ；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银 员一律站立工作以示对顾客的尊敬； n 在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何 理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款 。顾客可以一个月内退货，并拿回全部货款。 n 每周都对顾客期望和反映调查，管理人员根据电 脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到 的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改 进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。 n 糕点房搬进了商场，设有 “山姆休闲廊 ”，所有的 风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以 休闲的享受。 n 免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电 脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况， 有助于减少盲目购买带来的风险。 n 商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾 客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大 缩小、高速文印在内的多项服务。 n 送货服务。一次购物满 2000元或以上，沃尔玛皆 可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用 。 n 日落原则 （ Sundown Rule）。 指的是今 日的工作必须在今日日落之前完成，对于 顾客的服务要求要在当天予以满足，做到 日清日结，绝不延迟。 n 供应商把商品送到配送中心后，公司的检 验部门运用多种技术手段，对商品质量进 行严格检验。 n 在销售食品时从保质期结束的前一天开始 降价 30销售，保质期到这当天上午 10点 全部撤下柜台销毁。 沃尔玛如何实施 “核心能力 ”？ 不断创新，追求卓越 n 技术创新： 例：先行对零售信息系统进行了非常积极的投资 。最早使用计算机跟踪存货 (1969年 )，最早使用 条形码 (1980年 )，最早采用 EDI(1985年 )，最早使 用无线扫描枪 (1988年 )。 n 管理创新： 例：在海外实行本土化经营。 例：不断探索新零售模式，以适应消费者不断变 化的需求。 沃尔玛如何实施 “核心能力 ”？ 尊重个人 n 沃尔玛的员工不是被称为 “雇员 ”，而是被 称为 “合作者 ”或 “同事 ”（ associate ）。 n 虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象 。把职员当作合作伙伴，与他们共同承担 公司的好与坏，促使他们努力地超越他人 。 沃尔玛如何实施 “核心能力 ”？ 注重长远利益 n 沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手。与供应商 做到相互尊重，并且结成互惠的长期伙伴关系。 n 根据市场选择商品。直接参与到上游厂商的生产 计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划 、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发 和质量控制方面的工作。因此，沃尔玛总是能够 最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售 商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时， 沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 例：在沃尔玛的早期阶段，实力强大的 供应商 如宝洁 (P G)公司是很强硬的。当 沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强 硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝 洁，可以共享沃尔玛的电子信息来改善双 方的业绩。 例：沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同 行。美国第三大零售商凯马特对供应的商 品平均 45天付款，而沃尔玛仅为平均 29天 付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业 务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最 优进价。 例：家乐福采取的方式。从供货商手里找 钱，如向供应商收上架费、咨询服务费甚 至 条码费等。 沃尔玛如何实施营销战略 ？ n “反向扩张 ”战略。 “农村包围城市 ”。大多数连锁销售商在试 图渗透到人口较少的市场之前，总是选择 进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛总 是选择几个地理区域的结合部进行扩张， 在进入新的领域之前，尽量地满足已有的 各个市场的需求 。 n 四种零售业态 （ 1） 沃尔玛平价商场 起始时间： 1962年 40,000125,000 平方英尺（相当于 2个足球场大） ； 店员 150人； 80,000种不同商品 . 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品，以及非常舒 适方便的购物环境。 商店有干净、宽敞、照明非常好的走道，货架上陈列 着各种各样的优质商品。 （ 2） 沃尔玛超级市场 起始时间 ： 1988年 24小时营业 ， 109,000 230,000 平方英 尺； 店员 350人； 100,000种不同商品； 30,000食品类产品。 （ 3）山姆会员 店 members-only warehouse club 起始时间： 1983； 110,000 130,000 平方英尺； 店员 125人； 4,000种不同商品 名义会员 费 (30美元 /年，商行； 35美元 /年，个人 ） 可以以最优的价格买到一般不可取代的商品。主 要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂物、服装、 电视机等商品 。 广告语： “我们的商店就是你们的 商店。 ” （ 4） Neighborhood Market (“街区市场 ”) 起始时间： 1998， 42,00055,000 平方英尺 ， 店员 80-100； 28,000种商品 ； 提供医药类商品 和一般杂货，提供蔬菜、熟食、鲜肉、牛奶类以 及其他商品，还提供美容、照相、晒相、服务以 及文具、厨具、家用化学 品。 n 沃尔玛注重公众形象 例 1、 “买美国商品 ”政策； 广告语： “在任何时候我们都要尽可能地 购销美国的产品，相信你们也同样能做到 。 ” 例 2、环保政策。在 1989年，沃玛特成了 第一个主要的发起环保运动的零售商 。 例 3、沃尔玛的对外声明 Animal Welfare： Wal-Mart supports the animal welfare guidelines released by the Food Marketing Institute (FMI). American Flag ： we display the flag at all Wal-Mart stores and Supercenters. Case-Ready Meat ： With case-ready fresh meat, products will arrive in Wal-Mart Supercenters already packaged and ready for our customers. Conflict Diamonds： We strongly believe that purchasing and selling “conflict diamonds“ - that is, diamonds used to fund civil wars in numerous countries - is a direct violation of our ethical policies. Revision to Gun Policy - June 2002. ： NICS Hiring Older Workers Plan B and Preven： Wal-Mart does not sell Plan B or Preven, two prescriptions known as morning-after pills. RV Parking ： permits recreational-vehicle (RV) parking on our store lots, as we are able.免费停车。例如深圳的沃尔 玛店营业面积 12000多平方米，有近 400个免费停车位，而 另一家营业面积达 17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有 约 150个停车位。 Solicitation ： 不诱引顾客购买 Stickered Music ： 沃尔玛不采购需要在父母指导下儿童才可 以使用的音乐。 Video Games ： 投资超过 300万美元来培训顾客使用视频产品 的分级系统；限制商品向 17岁以下青少年销售。 Sweatshop Allegations ： 要求供应商的行为合法和符合社会 道德。每周检查的工厂超过 200家。 例 4: 1996年，沃尔玛在深圳开设第一家购 物广场和山姆会员店，引起当地业界一片 震动， “狼来了 ”的呼声不绝于耳。当时有 十几家企业联手，希望政府干预。为避免 树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在 开业前几次将商品价格上调。因此，近几 年，多数人看到的是一个并不可怕的沃尔 玛，几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一 直保持了广东省最大商业企业的头衔。 沃尔玛如何实施运作战略 ？ n 稳健发展 在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩 张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合 适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当 地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和 在配送中心周围布下大约 150个左右的分店的策 略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的 控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特，但却保 持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在 跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，海外投 资相当稳健。 n 不断开发公司自有品牌。 沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产 企业反馈市场和消费信息以外，还不断开 发公司自有品牌，即由沃尔玛公司向供货 商提出商品性能、质量、外形等要求，使 用沃尔玛公司确定的商标或品牌，在沃尔 玛公司的连锁店中销售。 沃尔玛如何实施人力资源战略 ？ n 人力资源政策的基点： “如果你想让店里 的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照 顾好店里的员工。 ” n 在总体决策过程中，尽量吸纳不同层次的 员工参与其中。公司向员工征求建议的态 度十分诚恳，并且几乎每一条合理化的建 议都得以试用。 n 沃尔玛的员工福利政策 Competitive wages Profit sharing A 401(k) plan Stock ownership/stock loan program Paid vacation and holidays A discount card Medical and dental coverage Life insurance Accidental death and dismemberment coverage Short- and long-term disability insurance Free confidential professional counseling and assistance Scholarship bonuses Child-care discounts n 重视对员工的精神鼓励。 The Wal-Mart Cheer： Give me a W! Give me an A! Give me an L!Give me a Squiggly! Give me an M! Give me an A! Give me an R! Give me a T! Whats that spell? Wal-Mart! Whos number one? The Customer! Always! 总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进 员工的照片。各个商店都安排一些退休的 老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛 标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇 的顾客同其合影留念。这不但起到了保安 员的作用，而且也满足了老员工的一种精 神慰藉 。 n 培训体系健全。 1、公司成立了沃尔顿研究院，尽可能给 员工最佳的培训。 2、从入职前到入职后的培训内容相当完 善。 例如：中国员工入职前的培训量一般都不 少于个月。 例如：交叉培训，在内部建立 “飞鹰行动 ” 计划。让所有管理层接受收银培训，确保 在任何需要的时候都能放下手中的活，在 第一时间飞到前台，上岗收 银。 n 实行扁平结构的管理体制。 公司总部下设四个事业部，分别管理着购 物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际 业务和物流业务。两个商店管理事业部， 通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、 店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、 开办、进货、库存、销售、财务、促销、 培训、广告、公关等各项事务进行管理 。 沃尔玛如何实施信息系统战略 ？ n 80年代初期对其进行的自动化改造。 1983年， 沃尔玛花全年资金预算的 1 4(2400万美元 )购买 了一套卫星系统， 1988年，沃尔玛拥有了全球最 大的私有卫星通讯网络，到 1989年，沃尔玛甚至 在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流 系统。 n 沃尔玛先后花费亿多美元建起了目前的电脑与 卫星系统。在其总部的信息中心， 1.2万平米的空 间装满了电脑，仅服务器就有 200多个。最近， 沃尔玛选择 IBM为供应商建立基于 Web的 EDI系统 。 n背景资料介绍 n沃尔玛的战略制定 n沃尔玛的战略实施 n沃尔玛的战略实施效果 n沃尔玛的形势分析 n策略与建议 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度方面 n 财务数据 n 其他数据 1988年销售收 入（百万） 分销成本 （百万） 分销成本占销 售收入百分比 西尔 斯 $30256 $2513 5.0% 凯马 特 27301 956 3.5 % 沃尔 玛 20649 263 1.3 % 美国经济学家斯通博士 对美国零售企业的研究发现 商品 沃 尔 玛 AEON 可口可 乐 （ 355毫升 ） 1.6元 1.9元 百威（ 355毫升） 17.6元 21.0元 花王洗衣粉（ 1.5kg ） 29.0元 30.5元 2002年 5月 13日美国商业周刊：瑞银华宝有 限公司的经济学家列举最近的调查报告表明，在 沃尔玛的购物中心与传统的超市连锁店展开价格 竞争的一些地方，竞争对手的食品杂货价格要比 沃尔玛公司高 27% 39%，且沃尔玛公司的存在 还迫使其竞争对手降低价格，即价格比没有沃尔 玛公司网点的市场大约低 13%。 n 凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的 10.6%，沃尔玛则只占到 0.4%。 2001年 第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销 售费用中的比例是 22.7%，而沃尔玛只有 17.3%。 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度方面 n 财务数据 n 其他数据 n 沃尔玛的外号 ： A Learning Company(不断 学习的公司） n 四种零售业态的效果。 例：超级市场。满足一站式购物的需求。与 平价商场最大的区别，在于超级市场可以在 同一个地方同时卖杂货与其他商品，而且价 格低廉。 除一般商品外，超级市场还卖面包 、肉类、蔬菜、牛奶以及冷冻商品，另外还 卖特色商品，提供特色服务，如汽车修理、 发稿件、发廊、照相、银行、职业介绍所等 。 例： “山姆会员店 ”，这个会员店是一种会 员制的商店，没有柜台，所有商品以更低 价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛 基本上没有多少利润，却将大批消费者牢 牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何， “ 山姆会员店 ”光是营业额就超过了 100多亿 。迎合了小商店对于日用品的需求，并且 还为内部使用供应商品。 n 本土化经营。 例： 96年，沃尔玛刚来中国时，员工都是 美国人，现在 1.2万名在华员工中，只有 10名美国人。 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度方面 n 财务数据 n 其他数据 n 整个公司销售商品的 85由配送中心供应，而其 竞争对手只有约 50 65的商品集中配送，凯马 特只有 。 比如在后勤方面的 “连续装卸 ”，通过配送中心对 货物的一系列安排，使沃尔玛得以在 48小时或更 短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头。 与中央采购体系相配合，可以达到 cross- docking(“交叉装卸法 ” ,库存不超过一天 )、 milkrun(配货满足第二天的需求，即完全在车上 配货 )，高一级的物流层次 trackingsystem( 全程跟踪系统 )。 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度方面 n 财务数据 n 其他数据 n 全球 4000多家门店通过全球网络可在小 时之内对每种商品的库存、上架、销售量 全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路 况信息，调整车辆送货的最佳线路 。 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度方面 n 财务数据 n 其他数据 n 例：宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连 网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设 了一个 70人的小组来管理其出售给沃尔玛 的产品，到 1993年，沃尔玛已经成为宝洁 公司最大的客户，每年经营大约 30亿美元 的业务，约为宝洁公司总收入的 10%。 宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是 一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃 尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的 采购佣金 。 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度和社会公众方面 n 财务数据 n 其他数据 n The New York Times said a plurality of Americans chose Wal-Mart as their favorite store. n 58 percent of children 8 to 18 declared Wal-Mart as their favorite place to shop for clothes. n Harris, the worldwide research firm, released the list in January 2002。 The study placed Wal-Mart third in “social responsibility” behind Johnson & Johnson and Coca-Cola。 n Financial Times： “Most Respected in the World“ list. n Discount Store News： “Retailer of the Century“ n 2001年 在财富杂志 “全美最受尊敬的公司 ”中排名第 3 n FORTUNE magazine ： the “100 Best Companies To Work For” n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度和社会公众方面 n 财务数据 n 其他数据 沃尔玛的财务数据 1960 年 1970 年 1980 年 1990 年 1994 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 销 售收 入（ 美元 ） 140万 3100 万 12亿 260 亿 670亿 1376 亿 1650 亿 1913.2 9亿 2178 亿 净 利 润 （美 元） 11.2 万 120万 4100 万 10亿 23亿 44.3亿 53.77 亿 62.95 亿 66.71 亿 商店 数量 9 32 276 1528 2136 3603 3996 4189 4414 n 成本价格方面 n 创新方面 n 物流管理方面 n 信息化建设方面 n 与供应商关系方面 n 顾客满意度和社会公众方面 n 财务数据 n 其他数据 n 股票价格年均增长率高达 27； n 整个 80年代，销售额年均增长速度在 20 以上。 n 全美投资回报率最高的企业之一，投资回 报率为 46%，即使在 1991年不景气时期也 达 32%。 n 近年来一直雄踞世界 500强前 10名之列。 n 1979年，完成 10亿美元的销售需要一年， 到 1993年，只需一周，而到 2001年，只 需一天。 n In 2002, Wal-Mart became No. 1 on the FORTUNE 500 list 。 2189.12亿美元的销 售收入。年销售额相当于全美所有百货公 司的总和 。 n 在华尔街日报评选的全球 100家最高 市值上市公司中，去年位居第六的沃尔玛 今年列第三，市值高达 2177亿美元。是世 界第二大零售商家乐福的大约四倍。 n 在 2002年 2月，最新的美国福布斯全球富 豪排行榜中，沃尔玛公司有五位家族成员 占据了前十名的位置 ,财富总和是 1029亿 美元。 竞争优势 质量好价格低 服务 好社会形象好 连锁经营信息 系统 成本低物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 n背景资料介绍 n沃尔玛的战略制定 n沃尔玛的战略实施 n沃尔玛的战略实施效果 n沃尔玛的形势分析 n策略与建议 优势 n 经营理念和企业文化 n 企业实力 n 信息化建设 n 成本优势 n 服务 n 与供应商的关系 劣势 n 沃尔玛海外业务比较薄弱。 2001年沃尔玛的销售额中约有 16.3来自 国外零售店。来自国外的利润为 14.6亿美 元，占总销售利润的 14.2%。 1、海外发展历史较短。 91年 2、覆盖国家和地区较少。 1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入 海外市场 1992年 沃尔玛进入波多黎各 1994年 在加拿大收购了 122家 Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国 1998年 收购 21家 Wertkauf， 进入德国 1998年 通过成立合资公司，进入韩国 1999年 收购了 ASDA集团公司 (有 229家店 )，进 入英国 截止 2002年 9月 ：海外 1,227 units Mexico (587) Puerto Rico (19) Canada (201) Argentina (11) Brazil (22) China (22) Korea (14) Germany (95) United Kingdom (256) 3、 沃尔玛在海外开展的并不顺利 。 例 1：德国市场 沃尔玛进军德国之前，德国已经有了具有 相当气候的 “打折店 ”，使沃尔玛在价格上 的优势并不明显。加上德国十分严格的劳 动法和势力强大的工会组织，使沃尔玛无 法通过降低雇员工资来减少成本。反不正 当竞争法又禁止它以低于进货时的价格出 售商品。沃尔玛在德国终于陷入困境，动 弹不得 。 例 2：中国市场 沃尔玛最早希望进入的是华东地区的上海，在与 合作者的谈判失败后移师深圳。这一移师从战略 上说使沃尔玛失去了一个中国最大的城市市场， 因为从地域位置上说，上海是最容易进行中路突 破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业 战略要地。同时，南方地区多为规模较小的供应 商，在理念和实力上很难配合沃尔玛进行全国市 场的布局。 2001年，沃尔玛计划当年新开 8家分店，结果也 成了水中花。 01年底广东东莞沃尔玛销售 “地下食 品 ”被依法查处。迄今沃尔玛在中国市场亏损 。 n 沃尔玛的电子商务效果不佳。 沃尔玛网站曾一度在全球零售网站排名中 沦落到第 43位，甚至被有些人称为 “电子 商务领域的侏儒 ”。 n 沃尔玛在美国的消费者不是以大城市居民 为主。家乐福最早起步于大城市，对城市 消费群的把握力很强 。 n 大企业的问题？ （ 1） 不久前申请破产保护并因违规经营在美国政 界和经济界闹得沸沸扬扬的安然公司在美国最大 公司中排名第 6，营业额为 1387.18亿美元 。 （ 2）凯马特（ Kmart ） 的悲剧 2002年 1月 22日，由于经营情况不佳和部分供应 商停止供货，美国大零售商凯马特公司向芝加哥 联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史 上寻求破产保护的最大零售商。 （ 3）社会公众的关注和政府的监管。反垄 断法 例： 92年媒体编造说 “沃尔玛 ”的部分商品是中国 一家监狱制造的。在美国掀起了抵制 “沃尔玛 ”商 品的浪潮。 例：各地零售商警告政府说他们有可能被迫停 业；地方政府也表现出一定的忧虑，担心沃尔玛 的进入会导致税收上的减少；社区中的一些激进 分子抱怨沃尔玛破坏了当地的环境和社区传统 ； 美国各级工会也抨击沃尔玛的发展 尽管他们 对沃尔玛的非工会工人无能为力；华尔街日报 报导说，沃尔玛的供应商抱怨 “他们正在进一步 被沃尔玛压榨 ”（出自美国 Liz Claiborne公司 CEO 保罗之口，该公司为沃尔玛生产服装），但他们 却无法承受失去与沃尔玛的合约所带来的损失。 到目前为止，唯一没有加入反对行列的是美国司 法部的反托拉斯部门。 担当沃尔玛的销售收入达 到 5000亿美元时（约为全美零售总额的 1/4，全 美零售总额为 2.3万亿美元），美国司法部的反托 拉斯部门有可能立案 。 （ 4）有可能造就更大的对手。 例： 2000年沃尔玛继成功地收购两家德国 连锁超市之后，又兼并了英国的阿斯达超 市集团。法国的家乐福和普罗莫代斯已被 沃尔玛列入了可能兼并的目标。在这种情 形下， 2000年 8月 30日，法国两大著名超 市集团家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总 额为 159亿欧元 (约合 162亿美元 )的 “友好合 并 ”计划，组成世界上仅次于美国沃尔玛集 团的第二大连锁超市集团 。 机会 n 海外市场的广阔天地 n 美国国内市场格局的变化 威胁 n 美国经济的一大支柱 零售业开始步入萧条。 九月份，沃尔玛、 Target等多家美国大型零售商 的销售收入均未达到华尔街预期，如今标准普尔 零售股指数已由今年 3月的高位下跌超过 30%。 n 著名研究公司 Conference Borad进行的消费者信 心调查结果显示，九月份美国消费者情绪连续第 五个月下跌，消费者情绪指数跌至九年来最低水 平。 n 在过去 10年里，美国零售店的面积猛增了 75%， 总面积已累计达到 56亿平方英尺 (1英尺约合 30.5 厘米 )，最直接的后果就是业内竞争日趋激烈 。 n 来自业内竞争对手的威胁 美国 塔格特 (Target)、 考斯特柯 (Costco)、 普尔斯玛 特 和 西尔斯 (Sears) 。 国际 法国：家乐 福（ Carrefour）， 欧尚集团 德国：麦德龙 (MetroAG) 西班牙 ： DIA公司 英国：特斯科 （ TESCO） 日本：伊藤忠、伊藤洋华堂、佳士客、大荣 、 7 11 、依宏 (AEON ) 主要竞争对手： 1、家乐福（ Carrefour） 世界第二大零售商，在法国有 4000家连锁 店，占零售市场销售额的 30；在 31个国 家拥有 9200多家连锁店，国际化程度最高 的零售企业 。 是西班牙、葡萄牙和希腊最 大规模的零售店，但沃尔玛在这些国家连 一家分店也没有。家乐福在巴西以无可比 拟的优势抢占了 20的市场份额 。 家乐福首席执行 官 Daniel Bernard明确提出， 家乐福要在 2010年在全球零售市场上取代沃 尔玛，成为全球第一大零售商。 1995年进入 中国市场，采取多点进入的策略，短时间在 北京、上海和深圳三地开设大超市。之后家 乐福用两年的时间完成了内地市场的导入和 调整，包括对涉及到公司的商品组合和管理 体系。初步调整完成后，从 1997年开始，家 乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在 15个 城市开设了 28家店铺，速度惊人。而且赢利 。 家乐福独特的店长权限体制和应对竞争对 手的速度和灵活性。 2：麦 德龙 (MetroAG) 麦德龙的特色。 营销理念是只针对专业客户，比如小型企 业、零售商、餐馆、机关团体、政府部门 等等。不在市中心，并且还实行会员制。 麦德龙目前在中国有 15家分店， 2002年底 计划开 3家， 2003年计划再开 8家。麦德龙 一开始的策略是以上海为中心，依次以 500公里、 1000公里、 1500公里、 2000公 里为半径，作扇形的区域发展。 1999年麦 德龙一改稳扎稳打的策略，采取了扩张策 略，力图四处开花。 例： AEON的报告 “Comparison List of Competitors Service Level( 与竞争店的服务比较） ”。就影响顾客满意度的超 市的服务质量 ，将 AEON城市广场与深圳的沃尔玛 超市进行了全面的比较。比较项目共分 174项。商 品的种类及电子收款机台数等基本项目，还包括 “ 清洁工的制服种类 ”、 “工作人员的名牌上是否有照 片 ”等内容。所有项目 分 “Completely(完全胜 出） ” 、 “Win(胜） ”、 “Even(相同 ） ”、 “Fall(败） ”5档来 评价。 在 174个项目 中， “Completely W