第02章 人力资源规划2

1 第二章 人力资源规划 2 案例 手忙脚乱的人力资源经理 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪， D集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合适 的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频 繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运转。 人力资源部经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公 司已经超编了，不能接受前几天分过去的 5名大学生。人力资源经 理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺人，我才招来的，现在你又 不要了！ ”地区经理说： “是啊，我前两个月是缺人，你现在才给 我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理分辨说： “招人也需要时间， 我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？ ” 3 人力资源规划被去掉时可能出现什么样的后果？ n 组织无法准确预期未来对人力需求的增长，结 果被迫在最后的时刻去招募人员，这样可能失 去最佳人选。 n 最糟糕的是公司可能会出现人员短缺，造成现 有员工不得不在缺乏资源与协助的情况下达到 额外的要求，结果导致他们的压力增大。如果 必需的工作没有人去做，公司最终出现的后果 是顾客的满意度降低，竞争增加，市场份额丧 失。 4 本章要解决的问题 n 1、什么是人力资源规划？ n 2、企业人力资源的需求如何预测？ n 3、企业人力资源的供给如何预测？ n 4、人力资源规划如何制定和实施？ 5 一、 企业人力资源规划概述 6 1、 什么是企业人力资源规划？ n 就是对企业在某个时期内的人员供给和人员 需求进行预测，并根据预测的结果采取相应 的措施来平衡人力资源的供需。 凡事预则立，不预则废 7 通过人力资源规划，可以解决下面的问题： 企业在某一特定时期内需要多少人员、这些人 员的构成和要求是什么？ 企业在相应的时期能够得到多少人力资源的供 给？这些供给必须与需求的层次和类别想对应。 在该时期内，企业人力资源供给和需求比较的 结果是什么？企业应当通过什么方式达到人力滋资源 供需的平衡？ 8 2、人力资源规划的原因 1、 人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从 长计议； 2、 外部环境变化，企业要实现战略，必须对人力资源数量 和质量提出调整； 3、 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空 缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定 时间，所以，先规划、安排； 4、 企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整 ； 9 3、人力资源规划的内容 人力资源 总体规划 计划期内人力资源规划结果 的总体描述：预测的需求和 供给是多少，比较结果如何 ，平衡供需的总政策是什么 。 补 充 计 划 使 用 计 划 提 升 计 划 教育 培训 计 划 劳动 关系 计 划 退休 解聘 计 划 专项 业务 计划 人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划。 10 人力资源规划的内容 计划内容 目标 政策 预算 人员补充计划 类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善 人员资格标准、来 源、起点待遇 招聘选 拔费用 人员使用计划 部门编制、职位 匹配、职务轮换 任职条件、职务轮 换范围及时间 薪酬 预算 接替提升计划 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提升比 例，未提升人员安 置 职务变 更引起 的工资 变化 11 人力资源规划的内容 计划内容 目标 政策 预算 教育培训计划 培训类型和数量， 提供内部供给、提 高工作效率 培训计划的安排、 培训时间保证， 培训效果保证 培训开发 总成本 工资激励计划 人才流失降低，士 气水平，绩效改进 工资政策、 激励政策、 增加工资，将 金额 劳动关系计划 减少离职率， 员工关系改进 民主管理、加强沟 通 法律咨询 诉讼费 退休解聘计划 劳务成本降低、 生产率提高 退休政策，解聘政 策等 安置费 12 二、 人力资源需求的预测 13 人力资源需求的预测 n 需求预测 指的是对企业在未来某一特定 时期内所需要的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。 n 这里的需求指的是完全需求。 14 人力资源需求的预测方法 1 1、德尔菲法、德尔菲法 :简单常用的主观判断预测方法简单常用的主观判断预测方法 这种方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验的 管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见。 特点： 综合了众多专家的意见，避免个人预测的片面性； 不采用集体讨论的方式，匿名进行，独立判断，避免 从众行为； 采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。 15 德尔菲法调查表 预测项目 :XX公司专业技术职位 X与 Y的合理人才数量比 上次 (第 X次 )的调查结果为 (1)X职位不需设置 .因为 (2)1:0.5因为 (3)1:1因为 (4)1:1.5因为 (5)1:3因为 中间值 1:1四分位点 1:0.5-1:1.5极端值 1:3, 回答 X职位不需要的占 5%. 您的新估计 : 请说明理由 : 16 2、 趋势外推法（一元线性回归） 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 Y 510 480 540 570 600 640 640 720 770 820 840 930 某企业过去 12年人员数量表 人力资源需求的预测方法 2 根据企业以往员工数量的变动趋势，预测未来的人才需求量。 例子： 利用最小平方法，求直线方程： Y=a+bX 17 人力资源需求的预测方法 2 求得 :a=390.7 b=41.3 则未来第三年所需人数为 Y=390.7+41.3(10+3)=1010人 18 3、转换比率分析法 (经验预测法） 人力资源需求的预测方法 3 n 例 1： 假设某公司，在过去的销售历史中，一名销 售人员每年通常能实现 50万元的销售额。在过去 的几年中，公司每年需要 10名销售人员来完成 500万元的销售额。 n 公司计划： 明年销售额提高到 800万元 n 公司计划： 后年将销售额提高到 1000万元 企业根据以往的经验数据对人力资源需求进行预测。 19 转换比率分析法 (经验预测法 ） n 假设销售收益和销售人员的数量仍保持不变 n 公司在明年就需要增加 6名 新的销售人员（每 人将完成 50万元以上的销售额） n 公司在后年你又需要增加 4名 销售人员，来完 成另外增加的 200万元销售额。 20 转换比率分析法 (经验预测法 ） n 还可以利用比率分析来帮助 预测一下其他一些人 员需求 。 n 比如，可以根据历史经验数据知道企业 研发人员 文秘人员比率 ，然后以此来确定需要增加多 少文秘人员来与研发人员的增加相匹配。 21 转换比率分析法 (经验预测法 ） n 例 2： 某公司人力资源部汇总各部门提出的部门秘 书需求人数，其中公司技术研究院的 11个部门各 报秘书需求人数 1人。调查以往历史数据发现，研 发人员与部门秘书人数的比率是 60： 1。 技术研究院有研发人员 420人，则部门秘书需 求人数： 420X 601 =7人 22 转换比率分析法 n 比率分析 假定函数关系保持不变 ，比如无论 对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人 员每年的销售额超过 50万元。如果销售生产率 上升或下降，销售额与销售人员的比率就要改 变，那么，根据历史比率所进行的人员预测就 不太准确了。 23 4、现状规划法 n 是一种最简单的预测方法，比较容易操作。 n 假设： 企业保持原有的生产规模和生产技术不 变。企业的人力资源处于相对稳定状态。 n 预测内容： 在规划期内有哪些人员将得到晋升 、降职、退休或离职，在准备调动人员去弥补 。 人力资源需求的预测方法 4 24 现状规划法 n 某冰箱厂明年将有 2个部门经理退休， 5个车间主 任退休或调出企业， 52个工人退休或离职。怎样 确定此企业的人力资源需求？ n 假设此冰箱厂比较稳定，生产技术和规模都变化不 大，那么可以采用现状规划法。 n 2个部门经理： 外部招聘或内部晋升 n 5个车间主任： 外部招聘或基层班组长晋升顶替 n 52个工人： 外部招聘 25 人力资源需求的预测方法 4、现状规划法 3、转换比率分析法 2、 趋势外推法 1、德尔菲法 26 怎样选择预测方法 n 大企业 制定中、长期人力资源规划时， 采用德尔菲法，趋势预测法； n 较小的企业 ，采用简单的经验预测法； n 制定 短期人力资源规划 时，不管大、小 企业，采用现状规划法或经验预测法。 27 三、 人力资源供给的预测 28 供给预测 : 定义 供给预测 指的是对在未来某一特定时期内 所能够供给企业的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。 29 人力资源供给的来源 n 企业内部人力资源供给 n 企业外部人力资源供给 30 （一）人力资源内部供给预测 1. 技能清单 2. 人员替代法 3. 马尔可夫矩阵分析 31 1、技能清单法 n 技能清单 是用来反映员工工作能力的一 张列表：教育程度、培训背景、工作经 历、已通过的考试等。是对员工竞争力 的反映。 32 姓名：刘伟 性别：男 出生年月： 1960年 6月 工号： 67089 部门：财务部 填表日期： 2004年 8月 18日 技 能 词 描述 活动 1、会计 税务会计 监督与分析 2、簿记 一般总帐 监督 3、审计 电脑记录 分析 教育程度 学位 专业 年份 1、 MBA 工商企业管理 1995 2、 ME 经济学 1985 3、 BS 数学 1982 工作经验 1985-1989 在 A商店任会计主管 1989-1996 在 B 厂任财务经理助理 1996-现在 在 C银行任财务部副主任 受训经历 1、管理技能 1995年 2、对卓越的投资 1997年 3、应用电脑 2000年 学术团体： 中国会计协会、中国管理协 会 专业证书： 中国注册会计师 1996 需要何种培训： 网络技术培训 高级管理人员培训 可晋升或流动的职位： 财务部主任 审计署副主任 33 技能清单法 n 运用技能清单法可以知道企业内人力资 源供应的状态（数量和质量）。主要作 用如下： n 评价目前不同种类员工的供应状况； n 确定晋升和换岗的候选人； n 确定员工是否需要进行特定的培训或发展项 目； n 帮助员工确定职业计划与职业途径。 34 2、人员替代法 这种方法是对企业现有人员作出评价， 然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断 ，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当 某一职位出现空缺时，就可以即使地进行补 充。 35 36 3、马尔可夫矩阵分析 马尔可夫矩阵分析的基本假设是，企业内部员工流 动模式与流动比率在未来会大致重复。 一般以 5到 10年的长度为一个周期，周期越长，数 据越准确。案例 分析 37 马尔可夫矩阵分析 38 发展部现有 10人，市场部现有 20人，生产部现有 30人，可 以从外部招聘来 10人，那么下一年 3个部门各有多少人？ 部门 发展部 市场部 生产部 离职 发展部 80% 0 10% 10% 市场部 10% 50% 10% 30% 生产部 10% 20% 50% 20% 外部招聘 0 10% 90% 0 用马尔可夫矩阵预测某企业下一年 3个部门的人员数。各部 门人员之间流动比率如下表所示。（数据来自过去十年） 课堂练习 39 部门 发展部 市场部 生产部 离职 发展部 8 0 1 1 市场部 生产部 外部招聘 0 0 总数 答案 40 n 1、本地区的人口总量与人力资源供给率。（正比） n 2、 当地劳动力市场 n 劳动力供应的数量； n 劳动力供应的质量；（上海与广西比较） n 劳动力对职业和选择； n 3、当地经济发展的现状与前景；（未来的失业率） n 4、 教育和培训的发展 n 高校扩大招生大学生供给发生变化 n 教育政策技术人才紧缺 （二）人力资源外部供给预测 41 四、 人力资源规划的程序 42 外在 环境 经营 战略 组织 环境 人力资源 状况 需求预测 供给预测 人力资源总规划 各项业务计划 人力资源管理政策 人力资源规划的实施、评估与反馈 1、调查 分析 2、预测 供需 3、制定 规划 4、实施 评估 人力资源规划程序 43 1、调查 分析 2、预测 供需 3、制定 规划 4、实施 评估 44 1、调查分析准备阶段 1）外在环境 经济：形势、收入 人口：规模、质量 法律政策： 文化： 劳动力市场：供求关系 2）经营战略 一般属性 发展战略 3）组织环境 组织结构、 管理风格、 组织文化等 4）人力资源状况 员工素质、 损耗与流动率、 晋升、员工业绩等 45 调查分析准备阶段 n 注意对组织内人力资源流动的调查分析： n 组织内人力资源流动 主要是指组织内员工 的晋升、降职、职位变更； n 组织外人力资源流动 有两个方面，即流出 组织（离职）与流入组织（外部招聘）。 46 1、调查 分析 2、预测 供需 3、制定 规划 4、实施 评估 47 2、需求与供给的预测阶段 n 本阶段是人力资源规划中较具技术性的 关键部分。 n 在所搜集的人力资源信息的基础上，预 测采用前面讲到的方法。 48 1、调查 分析 2、预测 供需 3、制定 规划 4、实施 评估 49 、制定人力资源规划 内容一： 人力资源总体规划 （ 1） 规划的时间段； （ 2） 计划达到的目标； （）供需预测结果： 人力资源需求的预测 内部人力资源供给的预测结果 外部人力资源供给的预测结果 50 人力资源总体规划 （）人力资源净需求： 分析人力资源净需求可在人力资源需求预测与人 力资源（内部）供给预测的基础上求得。 通常有两类人力资源净需求。 第一类 是按部门编制的净需求，可表明组织未来人力资 源规划的大致情况。 第二类 是按人力资源类别编制的净需求。可为后续的业 务计划使用。 51 按部门编制的人力资源净需求评估表第一类 52 按类别的人力资源净需求第二类 53 制定人力资源规划 内容二：人力资源政策 人力资源规划的最终目的是实现供给和需 求的平衡，在对预测的需求和供给进行比较后 ，要根据比较结果采取相应的政策措施。 54 人力资源需求与供给的四种关系 n 供求平衡： 需求与供给相等； n 供不应求 ：需求大于供给； n 供大于求： 需求小于供给； n 结构失衡： 某类人员供不应求，而某类 人员又供大于求。 制定人力资源政策 55 （ 1）供不应求 制定人力资源政策进行协调。 方法 速度 可回撤程度 快 快 快 快 慢 慢 慢 高 高 高 高 中等 低 低 加班 临时雇用 外包 调宽工作范围 减少流动数量 外部雇用新人 技术创新 制定人力资源政策 56 方法 速度 可回撤程度 快 快 慢 慢 慢 高 高 低 低 低 裁员 减薪 提前退休 自然减员 再培训 制定人力资源政策 （ 2）供大于求 制定人力资源政策进行协调。 57 制定人力资源政策 （ 3）结构失衡 结构失衡的调整方法通常是上述两种政策的 结合。 企业中不是单一的供不应求或供大于求，往 往是结构失衡，一般是高层次人员供不应求，低 层次人员供大于求。 企业根据具体情况，对供不应求和供大于求 的某类职位或部门指定相应的平衡政策。 58 内容三： 业务性的人力资源规划 （ 1）招聘计划 n 需要人 员 的 类别 、数目、 时间 ； n 从何 处 、如何招聘； n 拟 定 录 用条件（工作地点、 业务 种 类 、工 资 、 劳 动时间 和生活福利）； n 成立招聘小 组 ； n 为 招聘而作广告与 财务 准 备 ； n 制定招聘 进 度表（开始日期，招聘地点， 选 定并 训 练 招聘人 员 ，确定招聘准 则 ，活 动预 算 ） 。 59 业务性的人力资源计划 （ 2）晋升计划 n 现 有 员 工 资格与技能评价 ； n 现 有 员 工 潜力评价 ； n 组织 内 现有 晋升渠道与模式的 评 价， n 晋升计划与职业生涯规划的联系 60 业务性的人力资源计划 （ 3）员工培训计划 n 所需培 训 新 员 工的人数、内容、 时间 、方式、地点； n 所需培 训 特定 员 工的人数、内容 、 时间 、方式、地点； n 培 训费 用的 预算 。 61 业务性的人力资源计划 （ 4）人力资源保留计划 n 改 进 薪酬方案； n 减 轻 新 进 人 员 的适 应 危机； n 改善工作条件； n 改 进 晋升方法等。 62 某公司 2006年度人力资源规划 n （ 1）再设置与人员配置计划 部门 配置人员 决策层（ 5人） 总经理 1人，行政总监 1人，财务总监 1人，营销 总监 1人，技术总监 1人 行政部（ 8人） 行政部总经理 1人，行政助理 2人，行政文员 2人 ，司机 2人，接线员 1人 财务部（ 4人） 财务部经理 1人，会计 1人，出纳 1人，文员 1人 人力资源部（ 4人） 总经理 1人，薪酬专员 1人，招聘专家 1人，培训 专员 1人 销售一部（ 19人 ） 经理 1人，组长 3人，销售代表 12人，助理 3人 63 部门 配置人员 销售二部（ 13人 ） 经理 1人，组长 2人，销售代表 8人，助理 2人 开发一部（ 19人 ） 经理 1人，组长 3人，工程师 12人，助理 3人 开发二部（ 19人 ） 经理 1人，组长 3人，工程师 12人，助理 3人 产品部（ 5人） 经理 1人，营销策划 1人，公共关系 2人，产品助 理 1人 某公司 2006年度人力资源规划 n （ 2）人员招聘计划 招聘需求： 根据 2006年计划，公司人员数量应为 96人，到目前为止 公司有人员 83人，还需要补充 13人。 64 开发组长 2人，开发工程师 7人，销售代表 4人。 招聘方式： 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 招聘策略： 学校招聘主要通过应届毕业生洽谈会、发布招 聘布告、网上招聘； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广 告、网上招聘。 具体待遇： 略 某公司 2006年度人