第2章 人力资源战略规划

第二章 人力资源战略规划 Human Resource Management 本章学习目标 v 人力资源战略理念和分类 v 人力资源战略与经营战略的整合 v 人力资源规划的含义 v 人力资源规划的内容 v 人力资源规划的分类 v 人力资源规划的意义和作用 v 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 v 人力资源规划的程序 v 人力资源需求的预测及其方法 v 人力资源供给的预测及其方法 v 人力资源供需的平衡 v 人力资源预算 Human Resource Management 2.1 人力资源战略概述 v 人力资源战略 :是企业为适应外部环境迅速变化的需要 和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的 人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战 略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障 。 人力资源战略的概念 v人力资源战略的全局性 v战略性人力资源管理是企业全过程的管理 v战略性人力资源管理是企业全体人员的管理 v人力资源战略的长远性 v人力资源战略的根本性（以人为本） 人力资源战略的特点 2.1 人力资源战略概述 环境分析 人力资源战略 工作分析与设计招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪资结构、奖金与福利 劳动关系与员工关系 企业战略目标 竞争优势 制定 实施 实现 获取 人力资源战略的实施 2.1 人力资源战略概述 企 业战 略 一般 组织 特征 人力 资 源 战 略 低成本战略 持续的资本投资 严密的监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪酬 用绩效评估作为控制机制 差异化战略 营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高水平人才 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 基于团队的训练 强调以个人为基础的薪酬 有绩效评估作为员工发展的工具 专门化战略 结合了前两项战略，具有特定的战略目 标 结合上述两种人力资源战略 人力资源战略与企业战略的匹配与企业竞争战略的匹配 2.1 人力资源战略概述 2.2人力资源规划 人力资源规划 (human resource planning)， 有时 也叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指 导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人 员的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资 源保证。概念要点如下： v （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进 行。 v （ 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特 定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取 相应的措施进行供需平衡。 v （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量 和质量这两个方面来进行。 人力资源规划的含义 确定组织使命 组织内外部环境分析 设定组织战略目标 组织战略形成 人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）； 供给 需求？ 对外招聘或内部 晋升、职业生涯 演进系统、初步 计划 给定离职率、晋升 率、人员更新率等 指标 在编 在岗员工 个人信息和职 位信息 各岗位、各 部门人员供 给状况 各岗位、各部 门人员需求及 素质要求 各岗位人力资源供给预测 （离职 率预测、晋升率） N 裁员计划Y 企业发 展战略 提供 高、 中、 低三 种方 案 企 业 战 略 规 划 人力资源规划业务流程图 1人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述， 包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包 括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升 计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关 系计划和退休解聘计划等内容 。 人力资源规划的内容2.2 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的 稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的 开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义 人力资源规划的意义和作用2.2 1.准备阶段 v （ 1）外部环境的信息 v （ 2）内部环境的信息 v （ 3） 现有人力资源的信息 2.预测阶段 3.实施阶段 4.评估阶段 人力资源规划的程序2.2 人力资源规划的程序 企业的内部环境：经营战略、发展 规划、管理风格、管理体系 企业的外部环境：政治、 经济、文化、法律、相关 政策 企业现有的人力资源：人力资 源的数量、质量、结构、潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 比较 供给的数量、质量 内部供给预测 外部供给预测 人员分析 劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 内部供给 外部供给 供给分析 2.2 示 例 v 目标 v 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 v 政策 v 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理 层 v 方案 v 加强对现任管理干部的高级管理培训； v 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； v 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； v 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途 径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现任管理岗位 。 示 例 v 方案评价 （两年以后进行） v 评价的主要问题 ： v 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ v 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供 展示才能的舞台 v 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干 部的平均年龄是多少？ v 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ v 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ v 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已 经得到了妥善安置？ v 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻 化有多大关系？ v 是否应推迟或改变原来的目标？ 人力资源需求的分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： v （ 1）企业的发展战略和经营规划（产品和服务的需求变化 ） v （ 2）生产效率的变化（生产技术、工作方式、培训、薪酬 、员工能力和态度等的变化） v （ 3）工作的重新设计 v （ 4）外部因素：经济、技术、竞争对手 人力资源需求的预测 2.3人力资源预测 n 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 人力资源需求的预测2.3 人力资源需求的预测 n 需求预测技术 v经验推断法（比率分析， Ratio Analysis） v团体预测法（德尔菲法， Delphi Method） v管理人员判断 v计算机模拟法 v工作负荷法 v趋势预测法（ Trend Analysis） v回归分析法 2.3 人力资源供给预测2.3 v（ 1）外部供给的分析 v 劳动力市场、政府政策、竞争情况、经济形势 v（ 2）内部供给的分析 v 现有人力资源的分析 v 人员流动的分析 v 人员质量的分析 人力资源供给预测2.3 v 供给预测的方法： v （ 1） 技能清单 。技能清单是一个反映员工工作能力特征 的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持 有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是 对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人 力资源供给。 v （ 2） 人员替换 。这种方法是对企业现有人员的状况作出 评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以 此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空 缺时，就可以及时的进行补充。 人力资源供给预测的方法 （ 3）人力资源 水池 模型。 人力资源 水池 模型是在 预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的 内部供应。 下面通过一个职位层次分析的例子来看一下这个模型是如何运用 的。 首先，我们要分析每一层次职位的人员流动情况，可以用下面的 公式来进行预测：未来的供给量现有的人员数量流入人员的 数量流出人员的数量 人力资源供给预测2.3 v 对每一层次的职位来说，人员流入的原因有平行调入、上级职 位降职和下级职位晋升；流出的原因有向上级职位晋升，向下 级职位降职，平行调出和离职。 v 对所有层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可 以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。 人力资源供给预测 流入 9人 现有员工 30人 未来的内部供给量为 24人 流出 15人 2.3 人力资源供给预测 调入 6人 现有人员 30 人 调出和离职 10人 未来的供给 为 31人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40 人 人 调出和离职 5人 未来的供给 为 44人 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50 人 调出和离职 12人 未来的供给 为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 2.3 人力资源供给预测的方法 （ 4）马尔科夫模型。 马尔科夫模型是用来预测等 事件间隔点上（一般为 1年）各类人员分布状况的 一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的 一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力 资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的 情况。 人力资源供给预测2.3 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 2.4 人力资源供需的平衡 人力资源规划的最终目的是要实现企业人力资源供给和需求的平衡， 因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并 根据比较的结果来采取相应的措施 。 1供给和需求总量平衡，结构不匹配 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需 总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性 的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡： v 第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那 些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 v 第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工 作。 v 第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的 人员，以调整人员的结构。 2 供给大于需求 当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平 衡供需： v 第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的 需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 v 第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于 会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 v 第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政 策，让他们提前离开企业。 v 第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给 。 v 第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过 这种方式也可以减少供给。 v 第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展 做好准备。 人力资源供需的平衡2.4 3供给小于需求 当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需 ，可以采取下列措施： v 第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法 ，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定 ，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以 雇佣兼职的或临时的。 v 第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提 高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培 训，调整工作方式等等。 v 第三、延长工作时间，让员工加班加点。 v 第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加 内部的流动来提高某些职位的供给。 v 第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源 的需求。 人力资源供需的平衡2.4 一、减少预期出现的劳动力过剩的方法 方法 速度 员 工受 伤 害程度 1裁 员 快 高 2减薪 快 高 3降 级 快 高 4工作分享 快 中等 5退休 慢 低 6自然减 员 慢 低 7再 培 训 慢 低 裁员 （ downsizing） v 指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减 。 v 原因： v 降低成本 。由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此 它就很自然地成为企业最先下手的地方。如联合卡拜德公司（ Union Carbide）就因实施了一项耗资 7000万美元的裁员计划而得以每年节约 2.5亿美元的薪金、工资和福利。 v 机器排挤人 。如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的生产率大 提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当原来两倍的产量。 v 许多 兼并和收购 事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替代 出了许多管理人员和专业技术人员。 v 许多公司由于经济原因而 搬迁 原来的公司所在地。如税收、地价和劳 动力成本等 v2、提前退休计划： 原因 年纪较大的员工成本更高（工资高、医药费高、保 险金高） 占据较高的职位，阻碍年青人的进步 但条件不够不足以让他们动心走 二、避免预期出现的劳动力短缺的方法 方法 速度 可回撤 程度 1加班 快 高 2临时 雇用 快 高 3外包 快 高 4再 培 训换岗 慢 高 5减少流 动 数量 慢 中等 6外部雇用 慢 低 7技 术创 新 慢 低 2.5人力资源费用预算 v 一、人力资源管理费用的预算 v 项目构成： v （ 1）工资项目 v 企业在一定时期内直接支付给职工的劳动报酬总额，主 要包括计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、 津贴和补助及加班工资 v （ 2）涉及职工权益的社会保险及其他相关项目： v 养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、职 工福利费、职工教育经费、住房基金、其他费用（如工会基 金） v （ 3）其他项目：如其他社会费用、非奖励基金的奖金、其 他退休费用 v 二、人力资源管理部门费用预算 v 1、招聘：广告费、招聘会经费、高校奖学金 v 2、工资水平市场调查：调研费 v 3、人员测评：测评费 v 4、培训：教材费、教员劳务费、培训费 v 5、劳动合同：认证费 v 6、辞退：补偿费 v 7、劳动纠纷：法律咨询费 v 8、办公业务：办公用品费、设备购置费 案例分析 v 白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的 企业已经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转 向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在 10天内拟出一 份本公司 5年的人力资源计划。 v 其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考 虑下列