第2章 人力资源战略与规划

第二章 人力资源战略与规划 【 引导案例引导案例 】 中美集团是我国最大民营医疗企业之一，是一家 集医疗、科研、制药生物工程技术和中医中药研 究开发为一体的大型医疗企业。 今年集团的高速发展，使员工队伍不断壮大，拥 有一批比较优秀的经营管理和技术人才。但是， 在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业 成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内 部中高层管理人才的短缺问题。仅在 2003年，中 美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多 家中美医院，规模迅速扩大。 这些医院要采用市场化运作模式实施管理，无 法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现 ，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决 策，同时需要变跟随型管理团队为知识型管理 团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此 对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量 激增。与此同时，与集团的飞速发展相比，内 部的管理水平却相对滞后。初创期的人力资源 投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健 全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战 略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了 集团的可持续发展。 （资料来源：夏光 .人力资源管理：案例 习题集 M.北京：机械工业出版社， 2006年） 上述 “ 引导案例 ” 给出了中美集团的现状和需要 解决的问题。制定一个什么样的人力资源战略才 能符合中美集团在当下的发展战略要求，有利于 企业的发展。解决这些问题所涉及的理论知识和 技能正是本章要讲述的内容。 【 本章主要内容 】 1、人力资源战略的概念 2、人力资源战略的的制定和实施过程 3、人力资源规划的含义 4、人力资源规划的基本过程 5、人力资源预测的方法 6、人力资源规划执行的内容 主讲内容主讲内容 第二节第二节 人力资源人力资源 战略的制战略的制 定与实施定与实施 第一节第一节 人力资源人力资源 战略概述战略概述 第三节第三节 人力资人力资 源规划的源规划的 过程和方过程和方 法法 第一节 人力资源战略概述 企业成功的关键在于人，随着人本管 理思想的不断完善和在理论实践上的 不断成熟，在现代企业管理中，逐步 确立具有时代特色和发展战略的管理 理念十分重要。通过解决人的问题， 来调动和发挥劳动积极性、创造性， 焕发出巨大的热量和智慧，为企业的 振兴和发展增添活力。由此看来，人 力资源战略对组织的长远发展至关重 要。 一、战略 战略（ strategy）一词最早是军 事方面的概念，战略的特征是发现智 谋的纲领。在西方， “ strategy” 源 于希腊语 “ strategos” ，意为军事将 领、地方行政长官。后来演变成军事 术语，指军事将领指挥军队作战的谋 略。在中国，战略一词历史久远， “ 战 ” 指战争，略指 “ 谋略 ” 。 春秋时期孙武的 孙子兵法 被 认为是中国最早对战略进行全局筹划 的著作。在现代， “ 战略 ” 一词被引 申至政治和经济等领域，其涵义演变 为泛指统领性的、全局性的、左右胜 败的谋略、方案和对策，这正是本书 要研究的战略含义。 近代，战略在世界各国先后发展成为军 事科学的重要研究领域。现代战略涉及的 范围日趋扩大，西方国家陆续提出了 “大战 略 ”、 “国家战略 ”、 “全球战略 ”等一类概念。 “战略 ”一词现已被各个领域所借用，诸如政 治战略，经济发展战略，企业战略、军事 战略、外交战略，人口发展战略，资源战 略等。 二、企业战略 企业战略是指企业为了适应未来环境的 变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的 总体性和长远性的谋划与方略。也就是说 ，企业战略是企业根据环境的变化，本身 的资源和实力选择适合的经营领域和产品 ，形成自己的核心竞争力，并通过差异化 在竞争中取胜。随着世界经济全球化和一 体化进程的加快和随之而来的国际竞争的 加剧，对企业战略的要求愈来愈高。 企业战略是对企业各种战略的统称， 其中既包括竞争战略，也包括市场营销战 略、品牌战略、融资战略、人力资源战略 、企业技术战略、资源战略（除人力资源 之外的资源）等等。 二、企业战略 人力资源战略是指企业根据 对内部和外部环境的分析制 定企业目标，从而制定出企 业的人力资源管理目标，并 通过各种人力资源管理职能 活动来实现企业目标和人力 资源管理目标的过程。 三、人力资源战略 （一）人力资源战略的概念及目标 人力资源战略是为实现企业总体战略服务的， 因此，必须以企业总体战略的要求，来确定 人力资源战略的目标。这些目标包括 : (2)优化人力资源结构，形成合理的 人才结构，满足企业各层次、各专业对 人才的需要： (3)提高每个劳动者的素质，使之与其岗 位工作的要求相适应，提高职工队伍的 整体素质，发挥人力资源的整体效能； (4)努力把人力转化为人才，促进每个劳 动者都能成才，发挥他们的积极性、 进取性和创造性，为企业发展和进步 做出应有的贡献。 (1)根据 企业中 长期发 展的要 求，保 证其对 人力资 源总量 的需要； 1根据美国人力 资源专家舒勒（ 1989） 的研究，人力资源 战略可分为： 累积型战略 效用型战略 协助型战略 2根据美国康奈 尔大学的研究，人力 资源战略可分为 诱引战略 投资战略 参与战略 任务式战略 转型式战略 发展式战略 3根据史戴斯 和顿菲（ Stace & Dunphy， 1994）的研究， 人力资源战略 可分为 家长式战略 四、 企业战略与人力资源战略 （一）企业战略决定人力资源战略 （二）人力资源战略影响企业战略 （三）人力资源战略在企业战略管理中的作用 1人力资源战略是企业战略的核心 2人力资源战略可提高企业的绩效 3有利于企业扩展人力资本形成持续的竞争 优势 4对企业管理工作具有指导作用 第二节 人力资源战略的制定 与实施 人力资源战略是企业战略的核心，人力 资源是企业的核心资源，企业战略实施最 终取决于其所拥有的高素质的核心人才队 伍。制定和实施科学的人力资源战略是企 业打造核心人才队伍，推动企业战略实施 ，促进企业的飞跃发展的重要途径。因此 ，人力资源战略的制定与实施过程的有效 性，直接影响企业战略的实施的成败。 一、人力资源战略的制定与实施过程 （一）内外部环境分析 （二）人力资源战略的制定 （三）人力资源战略的实施 （四）人力资源战略的评估与控制 通过对环境中的机会 与威胁的分析和企业内部 优势与劣势的分析，通过 SWOT矩阵，把企业面临 的外部环境机会和威胁与 企业内部的优势和劣势相 匹配，得到四类可能的战 略选择。结合人力资源管 理中人才的 “选、用、育 、留 ”来选择人力资源战 略。 SO战略：利用企业内部优势 ，抓住外部环境中的有利机会 ， “利用战略 ”； WO战略：利用外部环境机会 ，弥补和改善企业内部的劣势 ， “改进战略 ”； ST战略：利用企业内部优势 、躲避外部环境中可能的威胁 ， “监视战略 ”； WT战略：主要是使劣势最小 化以躲避外部环境中的威胁， “消除战略 ”。 二、人力资源战略制定方法 三、人力资源战略的选择 根据不同的企业战略，组织会选择 不同的人力资源战略与之对应，下 面介绍几个经典的企业战略与人力 资源战略的匹配关系。 （一）与波特的竞争相适应的人力资源战略，匹配 对应关系如表 2-1。 （二）与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资 源战略，匹配对应关系如表 2-2。 （三）与奎因的企业经营战略和企业文化相匹配的 人力资源战略，匹配对应关系如表 2-3。 第三节 人力资源规划的过程 和方法 一、人力资源规划的定义 人力资源规划（ HRP）又称人力资源计 划，是为了实现企业的战略目标，根据 企业目前的人力资源状况，为了满足未 来一段时间企业的人力资源质量和数量 的需要，在引进、保持、利用、开发、 流出人力资源等方面工作的预测和相关 事宜。 在定义中我们看出以下几个要点 : 1人力资源规划的最 终目的是为了达到企业 战略目标的实现，也就 是说，人力资源规划必 须在企业发展战略和经 营规划的基础上进行， 人力资源管理只是企业 经营管理系统的一个子 系统，是要为企业经营 发展提供人力资源支持 的，因而人资源规划必 须以企业战略为导向进 行。 3人力资源规划对人力资源的 预测活动包括引进、保持、利 用、开发和流出等工作，只有 进行科学的预测，才能在这些 工作上达到预想的结果 。 2人力资源规划对人力资源供需的 预测，是从数量和质量两个方面来进 行的，企业对人力资源的需求，既包 括质量上的需求，也要达到质量上的 要求。换句话说，企业对人力资源的 供给和需求，不仅要在数量上平衡， 还要在人员结构上匹配恰当，这就对 人员的质量提出了要求，这也是我们 在企业中经常忽略的方面。 二、人力资源规划的作用 （一）保证企业战略目标的完成 （二）能更好地适应环境的变化 （三）促进企业人力资源管理的开展 （四）人力资源规划是人力资源管理的各 项计划的纽带 （五）提高人力资源的使用效率 三、人力资源规划的基本过程 企业的人力资源规划包括制定人力资源战 略、企业内外环境分析、人力资源预测、 制定人力资源规划、实施人力资源规划、 评估人力资源规划的效果等六个步骤，缺 一不可，各个过程紧密相连，如图 2-1所示 制定人力资源管理战略 企业内外环境分析 人力资源预测 制定人力资源规划 实施人力资源规划 评估人力资源规划的效果 内部环境分析（组织文化等） 外部环境分析（政治法律等） 人力资源需求预测 人力资源供给预测 图 2-1 四、人力资源预测的主要方法 （一）人力资源需求预测的主要方法 1德尔菲法 2经验预测法 3工作负荷法 4回归预测法 四、人力资源预测的主要方法 （二）人力资源供给预测的主要方法 1内部人力资源供给预测的方法 （ 1）技能清单 表 2-4 （ 2）人员替换法 图 2-3 （ 3）马尔可夫模型 表 2-5 2外部人力资源供给预测的方法 （ 1）直接调查法 （ 2）文献法 五、人力资源规划编制的内容 （一）人力资源总体规划 （二）人力资源业务规划 1人员补充计划 2人员配备计划 3人员晋升计划 4人员培训与开发计划 5薪酬激励计划 6劳动关系计划 7退休解聘计划 五、人力资源规划的实施 （一）人力资源规划的执行者 1负责人资规划的高层决策者 2 HR部门的职能层 3组织各职能部门的主管 4员工 五、人力资源规划的实施 （二）人力资源规划的执行层次 1组织层次 2跨部门层次 3各职能部门层次 （ 1）人力资源部门 （ 2）其他部门 五、人力资源规划的实施 （三）人力资源规划的实施 1时间方面的分解 2空间方面的分解 3过程方面的分解 本章小结 人力资源战略与规划的有效性直接关系到 组织的长远发展，在组织的运行系统中发 挥着重要的作用。本章较为系统的介绍了 人力资源战略的概念和分类、人力资源战 略与企业战略之间的关系、人力资源战略 的制定与实施过程及制定方法，介绍了人 力资源规划的概念、作用，重点阐述了人 力资源规划的基本过程、人力资源预测方 法、人力资源规划的执行内容，介绍了人 力资源规划执行的相关理论。 本章小结 首先，对人力资源战略进行概述。在介绍 人力资源战略的概念和分类的基础上，重 点分析了人力资源战略与企业战略之间的 关系。人力资源战略是指企业根据对内部 和外部环境的分析制定企业目标，从而制 定出企业的人力资源管理目标，并通过各 种人力资源管理职能活动来实现企业目标 和人力资源管理目标的过程。人力资源战 略的制定和企业战略制定的程序一样，包 括内外部环境分析、人力资源战略的制定 、人力资源战略实施、人力资源战略评估 与控制等四个步骤。 本章小结 其次，详细阐述了人力资源战略的制定与实施过程及 制定方法，根据不同的企业战略选择相应的人力资源 管理战略。 再次，介绍了人力资源规划的概念、作用，重点阐述 了人力资源规划的基本过程、人力资源预测方法。企 业的人力资源规划过程包括制定人力资源战略、企业 内外环境分析、人力资源预测、制定人力资源规划、 实施人力资源规划、评估人力资源规划的效果等六个 步骤，缺一不可，各个过程紧密相连。人力资源预测 分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资 源需求预测的主要方法有德尔菲法、经验预测法、工 作负荷法和回归预测法。人力资源供给预测的主要方 法有技能清单、人员替换法、马尔可夫模型、直接调 查法和文献法。 本章小结 最后，论述了人力资源规划编制的内容， 并且介绍了人力资源规划执行者和执行层 次及人力资源规划的具体实施。人力资源 规划的内容包括人力资源总体规划和人力 资源业务规划。人力资源规划的执行者包 括高层决策者、 HR部门的各职能层、各职 能部门主管和员工。人力资源规划的层次 依次是组织层次、跨部门层次和各职能部 门层次。人力资源规划的实施从时间分解 、空间分解和过程分解三个方面着手。 引例分析 在章首引导案例中谈到，中美集团对 2003 年出现的缺乏中高层管理人员的问题极为 重视，集团领导决定进行人力资源管理变 革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构 建基于战略的人力资源管理体系，探索适 应企业成长期发展要求的战略性人力资源 管理模式。现在，我们看看集团领导用我 们所学的人力资源战略与规划理论是怎样 来设计人力资源变革方案的，即他们的改 革思路和框架是什么？他们是怎样开展具 体工作的？ 引例分析 一、制定人力资源战略 根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定 位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划。 第一阶段：搭建体系性构架，夯实管理基础 重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将 各项制度，机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代化人力资源 管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成 长期人才瓶颈。 第二阶段：系统规划，综合提升 全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资 源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动， 提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。 第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理 根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上 ，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企 业的人才团队，使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一，充分发 挥人力资源对中美集团整体工作的牵引作用。 引例分析 二、制定人力资源规划 根据集团经营发展战略与指示精神，集团人力资源部重点 进行了以下几个方面的规划： 1根据集团的经营发展战略，确定核心岗位的职责及其 要求，并确定公司未来的人才需求趋势。 2通过研究现有人力资源的配置和利用状况以及工作岗 位对人力资源的指示、技能需求的预期变化，制定未来人 力资源配置计划。 3根据盘点现状以及市场调查情况进行人力资源配备情 况分析，在集团内部进行人力资源的优化配置。 4经过内外分析，中美集团将成长期人力资源管理的重 点管理对象确定为经营管理班子成员、高级管理人才、高 级技术人才以及其他掌握企业关键资源的核心员工。 5根据以上内容，配合经营战略规划和人力资源战略， 制定人力资源获取、开发、保留、激励等具体计划。 引例分析 三、完善人力资源基础管理平台 （一）搭建招聘体系 目前，集团公司统分结合的人力资源招聘体系已经初步形成，搭建了基 于校园、猎头、网络和报刊、杂志等多渠道的招聘平台，初步建立了以 集团公司人力资源统一调配和储备为主，支持、指导各企业自主招聘为 辅的人力招聘制度，完善了高级专业技术人才和高级管理人才的引进机 制。 （二）短期项目考核 针对人才市场中符合集团所需的中高层管理人才供给不足的问题，中美 集团探索出 “短期项目考核 ”的管理措施，即每当在成功收购或托管一家医 院之后，便成立项目小组，由中美集团多年培养起来的经营院长做组长 ，带领一批新加入集团的医院院长或运营总监深入这家医院，以较为成 熟的市场化医院经营管理标准对该医院的管理状况、医疗水平、服务水 平和市场开发状况等运营情况进行系统诊断，并提出相应的解决方案。 这样做的目的，一方面是为了让刚刚加入中美集团的医院管理者和运营 总监们迅速了解集团的市场化经营管理模式和医院的实际情况，起到熟 悉企业情况和培训的作用；另一方面，则是在组织诊断的过程中对每一 名员工加以短期考察，在一种真实的经营管理情境中对员工的管理能力 和综合素质进行全面判断，如果员工在这个项目组中表现突出，便会成 为集团的核心人力储备和重点培养对象，对其将跟进相应的人力资源管 理和开发措施。 引例分析 （三）长期培养开发 为了结合中美集团实际情况培养具备医学背景的管理人才，集团着力 开展了员工的长期培养开发计划，逐步建立了包括新员工人职培训、 专业知识、管理技能、企业文化等在内的综合培训体系。集团人力资 源部于 2003年完成了 中美集团医院经营管理培训资料库 的编辑工 作。该培训资料库由近 20多个集团培训专题报告组成，为各中美医院 的员工培训提供了集团原创的经营管理教材，收到良好效果。 员工的长期培养开发既需要集团自上而下的推进，更需要来自于基层 单位领导干部的重视。中美集团要求各医院每年年初把培训计划报集 团人力资源部备案，在组织员工接受集团组织的培训项目之外，还要 根据自己实际情况组织各种形式的培训学习，并保证培训成果有效转 化，以员工的工作行为改变、思想观念转变和绩效改进作为衡量培训 效果的重要依据。 另外，为了满足医疗业长远发展的人力资源需求，中美集团还开始探 索与国内 MBA教育联手培养医疗业高级职业经理人的人才培养模式， 主动为 MBA院校提供医疗业案例教学基地，为更多的中高层管理人才 进入医疗业提供便利的实践条件。 引例分析 四、建立战略性激励机制 中美集团认为，提高员工的工作效率和工作积极 性是提高医疗企业竞争力的核心，因此，基于战 略的激励机制必须有效评估人力资源价值，并建 立价值分配机制，以最大限度地激发人的内在潜 能，依靠发挥人的潜能来支撑企业的使命追求与 战略实现。 根据集团战略，中美集团将激励机制的指导原则 确定为 “效率优先、规范管理 ”，主要通过以下几 个方面进行： 引例分析 （一）建立分层、分类、分步骤的绩效评价体系 中美集团采取了分层、分类、分步骤的管理措施，首先在核心员工范 围内建立了以 KPI评估为核心的绩效评估体系，将集团的战略分解至 核心员工层面。通过客观、科学的绩效评估，将核心员工的工作行为 和工作结果约束到集团的发展战略与公司利益上，牢牢把握住创造集 团 80%核心竞争力的核心员工。 第二步，建立基于岗位层级的绩效评估机制，将全员的业绩评估纳入 集团的整体人力资源战略，将集团的战略目标进一步分解到每一个岗 位和每一名员工。通过建立这种绩效评估体系将每个人的工作结果的 完成情况与企业的发展结合起来，将集团的经济效益和成长发展与员 工个人的发展和收入结合起来，同时将企业承担的巨大市场压力充分 地分解到每一名员工身上并使之转化成动力，将绩效评估从约束机制 转变为激励机制，从而进一步激发员工的工作潜力。 在具体的考核方法上，对高层的考核更强调结果指标和长期指标，对 中层管理者的考核主要关注其行为过程，而对医生、护士等医疗专业 技术类员工则强调量化的结果指标和患者的满意度。 引例分析 （二）建立价值分享的薪酬激励体系 薪酬激励体系着力解决的是人力资源价值链中的价值分配 问题，如果处理不好，很容易导致整个激励体系的坍塌。 中美集团步入成长期后认识到，单纯依靠创业初期的激情 和发展愿景是无法实现对员工的长期激励的，建立价值分 享的薪酬激励机制成为中美集团构建战略性人力资源管理 体系必须解决的问题。 为此，中美集团将薪资结构转变为 “基本工资 +岗位工资 + 绩效工资 +社会保险 +年终奖金 +股票期权 ”的形式，不仅承 认员工的个人利益，还努力寻找企业和员工利益的共同点 ，主动与员工分享企业发展的成果，通过建立价值分享体 系来支撑企业战略目标的实现。 此外，集团还准备根据近几年发展的实际情况，补充制定 具有本集团特色的企业福利制度，如建立企业年金等，将 之作为一种激励员工和增强企业凝聚力的手段，进一步完 善薪酬激励体系。 引例分析 （三）重视建立非物质激励体系 非物质激励属于内在激励，往往更能激发起员工的工作热 情和职业自豪感。中美集团的非物质激励体系主要包括职 业晋升机制、精神激励机制和员工参与管理的分权管理机 制等几部分，并注重将非物质激励与企业文化结合起来。 1.职业晋升机制 中美集团员工已经具有一定的职业发展和职务升迁的机会 ，但显得较为零散并欠缺公平。 2004年起，中美集团内部 设置了不同的职业发展道路，即经营管理与技术专家两大 职业发展体系和若干职业发展分支，使得下属各中美医院 内部，无论是经营管理人才还是技术专家人才，都能够在 职业发展与社会认可上获得较大程度的满足，从而填补物 质激励的不足，加大对人才的吸引力度并保留优秀人才。 引例分析 2.精神激励机制 根据企业发展的实际情况和企业使命的要求，设 置各种精神激励奖项，如特殊待遇、特殊称号等 ，从精神上激励员工，满足员工尊重层面的需求 。 3.员工参与管理的分权机制 设立如建议、提案等制度，鼓励员工参与企业的 管理与建设，特别鼓励核心员工关心企业的发展 ，为企业发展献计献策，赋予员工更多的工作自 主性和工作权限。同时，在这一过程中也发现了 一些具有管理潜质的医生、护士，充实了集团的 人才储备，进一步缓解了人才瓶颈。 引例分析 五、企业文化导航 中美集团自成立之日起便十分重视企业文化的建设。经过 多次研究，针对各中美医院成长期存在的实际问题，中美 集团将 “实现自我价值、造福大众健康 ”作为首先要确定的 企业使命，将之与企业的发展有机联系。在将医院当作企 业来经营管理的同时，还注意医疗业自身的特殊性，注重 在企业文化中明确中美集团的社会取向和价值取向，主动 承担医疗业特有的企业责任，致力于为患者提供高超的医 疗水平和优良的医疗服务，造福大众健康。 为了更加详尽准确阐释中美集团企业文化的基本观念，集 团文化部门组织编写了 中美集团企业文化手册 ，对中 美集团企业文化进行了详尽论证，从企业理念人手积极进 行制度体制层面建设，利用各种形式使中美企业文化深深 植入每一名员工的理念中，同时把员工工作行为的转变程 度作为检验其观念转变与否的唯一方法。 案例演练 -手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商 ，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业 日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少 ，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求 减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、 有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且 人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资 源经理一年到头的往人才市场跑。 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总 经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合适的人员顶替 空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各 地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已经退休的高级技术 工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经 理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说： “是你自己说缺人，我 才招来的，现在你又不要了 !”地区经理说： “是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。 ”人力资源经理分辩道： “招人也是 需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你 ?” 案例演练 -手忙脚乱的人力资源经理 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情， 什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分 满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间 和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是 每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或 者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可 能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在 20世纪 90年代以 前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、 抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业 的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长 远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划 无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶 颈 缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠 源源不断的人才。那么， D集团为什么缺人？如何解决这一问 题？ 练习题 一、单项选择题 1人员替换法适