第3章战略规划与市场营销管理

第 3章战略规划与市场营销管理 Ag 12-11-6 本章学习要点 本章的主要学习要点是战略规划制 定及市场营销管理过程。 通过本章的学习，理解战略与战略 规划的含义，掌握战略特征及企业评价 战略业务单位的主要方法，掌握市场营 销管理一般过程及市场营销组合的基本 内容。 本章学习重点难点 重点是战略与战略规划；战略特征 及 企业评价战略业务单位的主要方法 ；难点是企业发展新业务的主要途径； 市场营销组合及其特点。 本章基本概念 战略；战略计划过程；营销战略； 营销组合；战略业务单位；密集增长； 一体化增长；多元化增长；营销管理 第 3章战略规划与市场营销管理 v 3.1 战略规划与市场导向 v 3.2 规划总体战略 v 3.3 市场营销管理过程 引导案例 公司的重点应该是核心能力还是最终产 品 v 哈梅尔和普来哈拉教授写了一篇有洞察力的文章 。他们指出：日本人重视核心能力，而美国公司 却放弃了核心能力，日本人因而战胜了美国公司 。他们对核心能力的定义是：一种能提供进入大 市场的潜在通路，对公司最终产品所认知的顾客 利益上作出重要贡献的，使竞争者难以模仿的能 力。 v 例如，克莱斯勒公司不再自己制造引擎，而热衷 于从三菱公司购买。当汽车公司放弃生产引擎这 种汽车核心产品的时候，它还能在竞争中取胜吗 ？许多美国公司甚至不再生产最终产品，而仅在 产品上标上自己公司的名称，如苹果便携式电脑 、马格纳沃克斯录像机、美国无线电公司传真机 ，它们空有美国公司的名称， v 而产品却是日本、韩国和其他远东地区公司生产 的。所有这些都是美国技术和制造技能 “空心化 ” 的预兆。 v 与此相反。日本的丰田公司已经形成生产引擎的 核心能力，它设计和改进引擎的技术为它进入最 终产品打下基础，如摩托车、汽车、割草机、雪 地汽车、耕作机和艇外电动机等。同样地，佳能 公司在光学、精密机械和微电子方面的高级技术 ，为它生产复印机、摄像机、打印机和传真机等 打下了基础。 v 很明显，一个公司必须敏锐地分清哪些可以向外 购买，哪些应该自己掌握和生产。 3.1 战略规划与市场导向 v 3.1.1 战略、企业战略与营销战略 v 3.1.2 企业战略的特征 v 3.1.3 企业战略的构成要素和层次结构 v 3.1.4 企业战略管理过程 3.1.1 战略、企业战略与营销战略 v 战略、企业战略及其特征 战略一词最早为军事术语。 “strategies”，其原 意为 “军事将领，地方行政长官 ”。到中世纪，这 个词演变为军事术语，意指在敌对状态下，军事 将领指挥军队克敌制胜的谋略。现已广泛用于社 会、经济、管理等各个领域。从管理学角度讲， 战略使之企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排。 3.1.2 企业战略的特征 v 全局性 v 长远性 v 指导性 v 现实性 v 竞争性 v 风险性 v 创新性 v 相对稳定性 v 适应性 v 结合性 3.1.3 企业战略的构成要素和层次 结构 v 战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 v 战略的层次结构 总体战略 经营战略 A 经营战略 B 市 场 营 销 战 略 生 产 战 略 财 务 战 略 人 力 资 源 战 略 开发战略研究与 3.1.4 企业战略管理过程 v 战略分析 明确企业的宗旨、目标和战略 外部环境分析 内部条件分析 重新评价企业的宗旨和目标 v 战略选择 v 战略实施与控制 3.2 规划总体战略 v 3.2.1 界定企业使命 v 3.2.2 区分战略经营单位 v 3.2.3 规划投资组合 v 3.2.4 规划成长战略 v 3.2.5 规划经营战略 3.2.1 界定企业使命 v 什么是企业使命 v 规划总体战略始于认识和界定企业使命。使 命反映企业的目的、特征和性质。明确企业 使命，就是思考和解答企业是干什么的，应 该是什么样的。 顾客的需求 顾客 技术和活动 v 界定企业使命应考虑的因素 历史和文化 管理者的意图和想法 市场环境 资源条件 核心能力和优势 v 编写企业使命说明书 v 企业使命说明书的形式多种多样，一般包 括以下要素： 活动领域 政策 意愿和方向 3.2.2 区分战略经营单位 v 区分战略经营单位是为了将企业使命具体化 ，需要注意以下几个方面： 坚持需求、客户导向而不是产品、技术导向 切实可行，不要包罗太广。 3.2.3 规划投资组合 v “市场成长率 /市场占有率 ”矩阵 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 10x 4x 2x 1x 0.4x 0.2x v 多因素投资组合矩阵 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 大 中 小 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利 图 3-4 多因素投资组合矩阵 竞争能力 3.2.4 规划成长战略 v 密集型成长战略 市场深入，也叫 “市场渗透 市场开发 产品开发 v 一体化成长战略 后向一体化 前向一体化 水平一体化 v 多角化成长战略 同心多角化 水平多角化 综合多角化 3.2.5 规划经营战略 v 分析经营任务 v 分析战略环境 v 分析内部战略条件 v 选择战略目标 v 选择竞争战略 v 形成战略计划 3.3 市场营销管理过程 v 3.3.1 市场营销管理的一般过程 v 3.3.2 发展市场营销组合 3.3.1 市场营销管理的一般过程 明确 经营 战略 与目 标 战略 性 市场 营销 决策 战术 性 市场 营销 决策 制定 市场 营销 计划 实施 与 控制 3.3.2 发展市场营销组合 企业 产品 服务 人员促销 广告 公共关系 直销营销 销售推广 地点 （分 销） 终端 客户 价格 3.4 战略营销联盟 v 3.4.1 战略营销联盟的概念 v 3.4.2 战略营销联盟的类型 v 3.4.3 战略营销联盟的动因 v 3.4.4 战略营销联盟的构建 3.4.1 战略营销联盟的概念 v 战略联盟的含义 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了突破自 身资源与能力的缺陷和限制，为追求企业利益增 长和实现资源共享、风险或成本共担、优势互补 等企业战略目标，充分利用外部资源和能力，通 过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合 作伙伴关系。 v 战略营销联盟的含义 战略营销联盟是指两个或两个以上企业在产品或 服务的营销环节上，为了共同的利益和目标，通 过股权或契约的联结方式，形成的一种优势互补 、风险分担的网络组织。 3.4.2 战略营销联盟的类型 v 横向战略营销联盟 产品开发联盟 品牌联盟 促销联盟 价格联盟 市场开发联盟 v 纵向战略营销联盟 特许经营 销售代理制 联营公司 v 交叉战略营销联盟 3.4.3 战略营销联盟的动因 v 战略营销联盟的外部环境 经济全球化 技术环境 v产品周期缩短 v 研发的成本和风险增加 v 市场环境 战略营销联盟的内部机理 v 有助于联盟各方获取 核心竞争力 v 有助于降低交易费用 v 有助于联盟各方弥补 各自的战略缺口 v 有助于发挥规模经济 效用 v 学习机制分析 v 有助于降低企业的营 销成本 v 有助于加强企业的技 术力量 v 有助于实现差异化的 战略定位 v 有助于增强企业抗风 险的能力 v 提高产业进入壁垒 3.4.4 战略营销联盟的构建 v 战略营销联盟的构建原则 优势互补 学习 ”与 “保护 ”并存 “信任 ”与 “利益 ”并存 “依赖性 ”与 “独立性 ”并存 v 战略营销联盟构建的流程 战略营销联盟规划阶段 挑选合适的联盟伙伴阶段 联盟的设计和谈判阶段 联盟的实施和控制阶段 本章小结 v 本章的内容主要包括企业战略及其特征和总体 战略、经营战略、职能战略等层次。战略规划 是企业面对激烈的市场竞争，为长期生存和发 展而进行的谋划和思考，是关于企业大局的科 学规定。规划总体战略首先要认识和界定企业 使命，进而区分战略经营单位，规划投资组合 ，规划成长战略。各个战略经营单位根据总体 战略的要求，必须进行战略分析和战略选择， 形成经营战略计划。根据经营战略的要求，各 个战略经营单位和市场营销部门，要进行市场 营销管理与市场机会研究，制定、优化市场营 销组合，争取获得最佳营销绩效。 v 本章小结 v 联盟是当前企业经营发展的趋势，所以应正 确把握战略营销联盟、战略营销联盟的动因 和战略营销联盟的构建。 v 战略营销联盟是指两个或两个以上企业在产 品或服务的营销环节上，为了共同的利益和 目标，通过股权参与或契约的联结方式，形 成的一种优势互补、风险 v 共担的网络组织。划分战略营销联盟的标准 是多种多样的，从 “价值链 ”理论角度出发， 可以把战略营销联盟分为 “横向战略营销联盟 ”、 “纵向战略营销联盟 ”和 “交叉战略营销联 盟 ”三种类型。 本章小结 v 其中，横向战略营销联盟具体包括产品开发联盟 、品牌联盟、促销联盟、价格联盟、市场开发联 盟等。纵向战略营销联盟包括特许经营、销售代 理制、联营公司等。构建战略营销的动因可以从 外部环境和内部机理两个角度来分析。外部环境 因素包括经济全球化、技术环境、市场环境三方 面因素。 v 构建战略营销联盟要遵循以下原则：优势 互补、 “学习 ”与 “保护 ”并存、 “信任 ”与 “利益 ”并 存、 “依赖性 ”与 “独立性 ”并存。企业应在以上原 则的指导下，按照一定的流程来构建。具体而言 ，战略营销联盟的构建包括以下阶段：战略营销 联盟规划阶段、挑选合适的联盟伙伴阶段、联盟 的设计和谈判阶段、联盟的实现和控制阶段。 思考题 v 1. 总体战略、经营战略与市场营销管理之间有什 么联系 ? v 2. 如何科学地界定企业使命 ? v 3. 如何区分不同的战略经营单位 ? v 4. 如何分析利用机会的企业内部条件 ? v 5比较三种一般性竞争战略的特点和适用范围。 v 6举例说明应当怎样进行市场营销管理和发展市 场营销组合。 v 7. 什么是营销战略联盟？ v 8. 如何构建营销战略联盟？ 案例简介 :海尔和格兰仕 两种模式的比 较 v 1. 两种模式，一样成功 v 海尔和格兰仕是中国最具有特色的两家企业 。在经营战略上，它们都取得了令人瞩目的 成功。为什么看来截然相反的企业战略，一 个强调品牌，一个宁愿 “贴牌 ”，一个专营一 业，一个多元扩展，却都能获得成功？ 案例简介 v 2. 品牌贴牌，各有千秋 v （ 1）海尔 v 海尔将品牌战略发挥到了极致。在奠定了海尔 品牌的基础以后，海尔就开始了其多元化的过 程。 1991年海尔兼并了青岛空调器厂和电冰柜 总厂，其后又从本地和广东、武汉等外地政府 手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依 托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新业 务 ,逐步成为一个横跨白色家电、黑色家电、米 色家电、各种小家电以及制药、生物工程、金 融服务等领域的多部门公司。 案例简介 v （ 2）格兰仕 v 格兰仕采取了几乎完全相反的战略，简而言 之，即 “贴牌 ”战略。格兰仕的实践证明，并 非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间 是很宽阔的。当然，不采取品牌战略并不意 味着不重视产品质量、可靠性和售后服务， 而是战略重点不依赖品牌而已。 案例简介 v 3. 专业化与多元化，孰优孰劣 v （ 1）格兰仕 v 格兰仕曾经果断地低价出售了年利润 800万元、出 口 3000万元的羽绒生产部门，清理了原来多种产 业，格兰仕走向微波炉产业的过程，也