广州某公司hrm咨询公司人力资源报告

广州某公司 HRM咨询 2010 广州 xxxxHRM咨询 l 1、人力资源现状分析 l 1、 1人力资源现状调查 l 1、 2人力资源的 SWOT分析 l 1、 3人力资源问题关注点 l 1、 4人力资源问题之对策 l 2、人力资源战略 l 2、 1人力资源战略分析 l 2、 2人力资源战略选择 l 3、组织架构及岗位设置 l 3、 1业务规划和预算 l 3、 2主要业务流程 l 3、 3行业最佳架构设置（参考） l 3、 4组织架构确定 l 、人力资源规划 l 、 1人员规划： l 、 1、 1人力资源的需求预测 l 、 1、 2人力资源的供给预测 l 、 1、 3人力资源需求与供给平衡分析 l 、 1、 4人力资源招聘计划 l 、 1、 5人力资源培训计划 l 、 2人力资源体系规划 l 、人力资源竞争性策略 l 、 2、人力资源基础性策略 l 5、人力资源规划实施 l 5、 1人力资源推行小组的组建 l 5、 2推行过程中可能遇到的问题及对策 l 5、 3人力资源过程监控 l 5、 4设立项目奖金制度 1、 1 人力资源现状调查 l 1、高层调查（公司层面信息） l 1、 1了解行业特点及行业发展方向 中国医疗器械市场亚洲第一 ，预计 2010年达到 1000亿元 /年规模 l 持续的经济发展，人民生活水平不断提高，健康意识日益加强，促进 了对医疗服务的需求 l 2000 年全面启动的医疗保险制度，使得更多更多人有更强的医疗消 费能力 l 医院被允许参与市场竞争，有赢利的动力和压力 医院有更大的投资、运营自主权，自负盈亏 由于政府对医院药品收入比重的控制，医院设法购买更多医疗器 械，增加收入 医院数量不断增加，特别是政府逐渐放开外资和私营医院的投资 ，外资和私营医院开始大发展 中国对妇女健康、优生优育的特别重视 l 对妇女健康越来越重视，包括妇女整个生命历程各阶段的医护 需求 l 不断增加的投资 中国有近 3,000家妇儿专科医院 （ 2004年 ） l 对妇女健康极大关注 超过三分之一的 65岁以下妇女会每年 做妇科检查 l 计划生育、优生优育是中国的基本国策， 妇女健康、优生优 育得到特别的重视 l 各级政府本领域的长期投入，刺激了妇产科医疗市场的快速发 展，促进了相关医疗器械市场的发展。 l 1、 2了解公司的愿景、使命及战略； 愿景 l 通过我们的存在，来不断提供与疾病抗争的手段，促进人 类健康、提升生活质量。 l 概括为：阳光事业、健康人生。 使命 l 聚焦客户关注的挑战和压力 ,提供有竞争力的医疗器材解 决方案 ,持续为客户创造最大价值。 战略 -为客户创造价值是 xx存在的唯一理由；客户需求是 xx发展 的动力； -专注于妇女健康、优生优育领域，提供有竞争力的医疗器 材解决方案，满足客户需求，提升客户的竞争力和盈利能 力； -持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优 质交付； -以 “优势互补、共同发展 ”的合作精神，与友商共创良好的 生存空间，共享价值链的利益。 l 1、 3了解公司的核心价值观及企业文化； l 质量为本 l 贴近客户 l 创新进取 l 信任合作 l 行胜于言 l 1、 4用人理念 l 以人为本、尊重个性、发扬团队 l 1、 5了解公司的组织架构和主要业务流程 组织架构 主要业务流程 l 1、 6了解公司规划和预算，以及对核心人员的定位和需求； l 业务发展路径 成 长 途径 现 状 业务 发 展 业务 未来 业务 产 品路径 金牛 类业务 ： 监护类 、 TCT产 品、代理 产 品； 瘦狗 类业务 ：神 经电 生理。 明星 类业务 ：尿失 禁、冷凝刀、 LEEP刀（自身 研制）、 HPV、 优 生 优 育 试纸 等。 明星 类业务 ： 妇产 科治 疗仪 、可 视 人流、射 频 治 疗 仪 、 妇产 科手 术设备 、 妇产 科手 术 空 间 市 场营销 路径 分 销为 主的直、分 销 模式 分 销 分 销 研 发 路径 大研 发 模式 在大研 发 的基 础 上 加 强 自身研 发 的能力 制造路径 关 键 部件自己生 产 、其余 采用生 产 外包 沿用、 贴 牌 人力 资 源 发 展路 径 全面建 设 人力 资 源各 项 政 策、流程，支撑 业务 的 发 展 为 公司建立平台化 的人力 资 源咨 询 、管理平台 为 公司的 战 略管理 和管理 变 革服 务 具体规划及预算 见年度公司规划及预算 核心人员及需求（来源 KRA） l 市场营销类：营销总监、办事处经理、销售经理、销售工 程师、营销管理部经理、市场部经理（主管）、产品经理 （专员）、用户服务部经理。 l 产品开发类 :技术总监、开发部经理、项目经理、开发工 程师、技术顾问。 l 制造类：计划管理部经理、采购部经理、质检部主管、生 产部主管。 l 品质保证类：品保部工程师（主管）、管理者代表。 l 人力资源类：人力资源部经理（主管）。 l 财务系统：财务经理、管理会计。 l 信息系统：信息主管。 l 1、 7了解公司对人力资源现状的认识程度、关注度，以及 公司层面对人力资源的定位和要求； l 认识程度：人力资源目前处于人事处理阶段，各模块功能 缺失。 06年公司刚完成变革，在人力资源方面处于放置阶 段，对人力资源的关注度较弱。 l 定位： 根据公司业务发展的需要，人力资源的重要度越来 越突显，人力资源将定位成提升公司绩效、参与市场竞争 的要素。 l 要求： 现阶段能提升人力资源的关键模块，支持公司的业 务发展；中期打造人力资源管理体系的信息化、平台化， 为非人力资源管理者提供操作指导和管理咨询；长期：致 力于为公司战略和管理变革服务。 来自 中国最大的资料库下载 l 1、 8了解公司对人力资源的投资力度； l 人力资源部有专人负责体系，对进行了战略规划 ，并建立了薪资体系。 l 在营销中心设置绩效考核专员，负责营销中心绩效考核制 度的建立、实施。 l 营运中心由营运总监负责绩效考核体系的建设。 l 对人力资源部及营运总监外送参加公开课。 l 外聘公司法务人员，解决公司的法律纠纷。 l 1、 9了解公司决策权限表 见附件 ！ l 人事类 l 采购类 l 营业类 l 管理类 l 2、员工层面调查 l 2、 1基本情况：部门、职位、入职时间、上下级 （略） l 2、 2岗位相关信息：工作职责和内容、工作量和工作难度、 工作方法、个人能力概述、培训需求。 工作职责的明确程度 对目前的工作目标及具体的工作职责不明确，入职后没有 人员进行宣贯，主要是上级主管的工作安排。 工作量：比较多、比较杂，工作难度适合，工作饱和度 85% （应按不同的岗位进行统计）。 工作方法：业务人员主要是上级下达的工作计划，行政人 员主要是每天例行事情。 个人能力概述：表现了对岗位的匹配度 培训需求：希望岗位能有相关的技术培训和管理培训，一 方面来达到岗位的要求，一方面来提升自己 l 2、 3价值观方面：薪资福利、职位、个人成长、职业规划 。 薪资：薪资较低，更重要的是很长时间没有长工资，是 不是工资已到顶；不知如何才能长工资，工资调整的周期 是多少，调整的幅度是多大。 现在的福利越来越少，而且法定的福利，如住房公积金 的费用要全部由个人支付。 职位：对职位不满意，不同职位之间如何比较，没有评 价标准。 职业规划：员工希望能与公司一同成长，在公司里能实 现自己的职业生涯规划。 l 2、 4团队：上下级关系、同事关系、团队氛围。 上下级关系：总体一般 同事关系：比较融洽 团队氛围：不好，缺少沟通 l 2、 5公司：对公司的认可度、公司管理、公司文化 对公司的认可度：不大认可 对公司管理：管理比较乱 对公司文化：不明确公司的文化，或公司没有文化 l 2、 6建议：对公司发展建议、对团队发展建议、对个人发 展建议 对公司建议： l 加强人才资源的管理，创建人才培养、提拔和晋升机制 ； l 健全和完善公司的各项规章制度并落到实处 l 加强和管理队伍的素质和修养，做到真正的以人为本的管理方针 对团队发展建议 l 上级工作安排应科学合理 l 营造团队氛围，上级应充分信任属下，积极与下属沟通， 指导或协助下属的工作 l 加强团队协作，用团队的力量解决难题 对个人发展建议 l 能在公司实现自己的职业规划。 l 3、人力资源部门现状调研 l 3、 1人力资源部门调研 人力资源部的岗位设置及人员编制； l 岗位有人力资源主管（ 1人）和人力资源助理（ 1人）；营销中心绩效 考核专员（ 1人）。 岗位职责 l 人力资源主管主要负责人力资源的各模块的建设； l 人力资源助理负责日常人事工作； l 绩效考核专员负责营销中心的绩效考核； 人力资源功能的涵盖程度 l 人力资源战略及规划模块：已制定并在会上报告，但没有反馈意见。 l 招聘：人手缺乏，目前主要以网络招聘为主 l 培训：主要协助营销中心安排培训，其余主要根据公司需要，送外参 加公开课。部门内部培训的比较少。 l 考核：营销中心考核在试行中，营运中心及国际业务部考核制度在制 定中。 l 薪资福利 : 薪资计发；社保、公积金办理。 l 劳动关系：员工的劳动合同签订、入离职手续办理等。 3、 2公司人员整体情况调研 l 人员的分布情况 l 公司共有员工 158人（其中兼职的为 3人，研发经理、财务经理、计划 管理员），高管有 3人，营销中心共有 91人，营运中心共有 44人，后 勤有 20人。 l 学历比例：大专及以上学历占 80% l 人员年龄层次 l 20岁以下：人数 ,百分比 l 20岁 -25岁： l 25岁 -30岁 l 30-35岁 l 35岁以上 l 人员工龄 l 1年以下：人数，比例 l 1-3年 l 3-5年 l 5-8年 l 8-10年 l 10年以上 l 公司高层背景研究； l 董事长 l 总经理 l 营销副总 l 营运总监 l 管理人员比例 l 3、 3人员异动情况（按月度统计） l 入职 l 调岗 l 晋升 l 离职 l 3、 3人力资源政策调研 l 人力资源的战略及规划 l 没有系统的人力资源战略规划，不明确公司战略及发展规 划，以及用人理念。 l 招聘与配置 l 没有制定明确的年度招聘计划，用人部门通常在急需人的 时候提出人员招聘，人力资源部招聘就显得没有计划性， 而且忙于招聘。 l 在人员的面试方面，没有较好的标准以及试题用来测试应 聘人员。 l 培训 l 没有制定系统年度培训计划，没有建立岗位课程培训体系 。 l 培训主要以市场营销人员为主，其他主要由公司提出，由 相关岗位外出培训。 l 内部培训没有对培训效果进行评价。 l 外部培训很少讲培训的内容转化为公司的生产力。 l 绩效考核 l 公司采用 KPI考核，目前已有考核的领域为营销中心、营 运中心，在试运行阶段。 l 绩效指标的来源：公司目标、岗位职责； l 绩效考核方式的阶段：对于公司初创期和刚推行期，采用 KPI的形式；当公司成长期可采用 KPI加上软性指标（能力 、态度）；公司成熟期可采用业务重组、流程梳理得形式 使用流程绩效考核。 l 考核的比重：生产人员、行政办公人员按 20%；销售人员 按照 40%-60% 的形式；研发人员按照 30%的形式； l 考核周期：基层员工月度考核；研发、销售、管理人员采 用季度考核；公司高层采用半年考核。 l薪资福利 l采用了宽带薪酬，明确了岗位的薪资结构和薪资 晋升的空间，以及薪资调整的方式、频次。 l采用了年薪制和月薪制相结合的方式。 l增加了工龄工资、绩效工资、保密费、薪资总额 等。 l将员工的薪资与公司的整体经营相结合。 l福利：提供国家法定福利，并根据公司绩效表现 ，确定自助福利。 l劳动关系处理 l劳动合同的法律规范性； l保密协议及行业竞业禁止规定； l担保书； l员工离职证明（上个公司）； l生产人员外包的形式； l调岗、辞退规定； l加班费的计算标准 来自 www.3 7 22.cn 中国最大的资料库下载 l职位说明书 l见职位说明书范本 l 员工职业发展通道 l 根据公司业务的重点，确定核心人员的职业发展通道，研 发人员、销售人员，部门的管理人员。 l 人力资源费用预算与控制 l 人力资源费用包括工资、福利、招聘费、培训费、劳动关 系解除补偿金、文化活动费。 l 人力资源风险管理 l 人员的选用风险：二级面试制度； l 人员的授权风险：授权的监控及逐步放权； l 人员的决策风险：决策人的决策能力，采用团体决策； l 人员的舞弊风险：岗位轮换制； l 人力资源报告 l 公司销售总额； l 人力资源的人均产值； l 人力资源的成本，人均成本； l 与上年度同期及与上季度的比较 l 人员异动情况，人员的结构组成 ;人员的学历构成； l 费用的预算及控制情况：招聘、培训、薪资福利、劳动关 系处理费用、企业文化建设费用等。 l 招聘完成率； l 人员培训率；考核通过率；培训效果满意度； l 各部门绩效指标达标率；工作报告完成率； l 薪资发放按时完成率；准确率； l 劳动纠纷处理完成率； l 各规划项目完成率； l 员工满意度； l 档案管理 l 采用电子化档案管理系统，借助信息化平台，供各层管理 者查阅。 l 员工登记表、各类证件、培训记录、绩效考核结果、薪资 水平，个人的综合能力评述。 l 企业文化建设情况 l 企业文化的定位； l 企业文化的放大 :如何将所提炼的企业文化灌输、应用到 各领域； l 企业文化的传播 : 公司刊物、活动、论坛等。 l 当地的风俗习惯 l 3、 4外部调研 l 主要是竞争对手的薪资水平及福利情况 l当地行业的人才供求状况和经济水平状况 l当地的劳动法律法规 l社保规定 l住房公积金规定； l法定的假期 l行业最佳的人力资源模式 l可借鉴双赢人力资源经营模式。 1、 2人力资源 SWOT分析 优势： 1、人力资源的整体学历比较高，大专以上学历占 80% ； 2、员工队伍年轻化； 3、公司地理位置比较优势（工厂地理位置略偏）； 4、医疗器械行业前景比较好； 机会： 1、 公司组织架构调整以及人员调整； 2、高层对人力资源重要性认识提升到一个高 度，工作有利开展； 3、广州地区人才较多，医药类和临床类的销 售人员较多，同时研发、注册类人员招 聘有一定的难度； 4、员工对企业寄予有良好的期望； 劣势： 1、 跨部门团队的沟通、协作能力较差； 2、专业队伍未形成人才梯队； 3、公司应急事务比较多，人员精力容易分散； 4、公司福利没有竞争力； 5、成熟技术人员流失率比较大； 6、人事管理有待于进一步制度化、规范化； 7、部门管理者职业化素质有待提高； 8、公司的高层管理者导向性和凝聚力不够； 9、经验和知识没有形成较好的积累； 10、人员的工作方向、职责不明确，执行力不够； 11、公司文化氛围较浅，员工的参与性不够； 12、人员素质的评价、开发（培训）没有参考标准； 威胁： 1、 骨干员工的稳定性有待提高； 2、一些离职的技术或销售人员利用公司原有 的资源与公司产生了竞争； 3、公司已经发展了近 15年，一些习惯已经养 成，对于公司新政策的推行将产生较大 的阻力。 1、 3人力资源问题关注点 一、员工关注问题 l 1、看不到公司的发展前景（公司文化）； l 2、不清楚自身的发展通道（职业发展规划）； l 3、阶段性的需求不知道向谁说（沟通机制）； l 4、薪资如何增加 ?享受较好的福利？（薪资福利） l 5、需接受哪些培训 ?（培训） l 6、努力的目标不明确；（绩效考核） l 7、应急事务比较多，精力分散？（岗位说明书） l 8、不知公司到底是什么样的企业文化 ?（公司文化） 二、公司关注层面 l 1、如何提高组织绩效？（绩效激励） l 2、成熟技术人员流失率比较大，如何保证核心人员的稳定 ？（个人价值观管理、薪资福利、职业规划） l 3、专业队伍未形成人才梯队；如何内部培养人？（培训） l 4、跨部门团队的沟通、协作能力较差（团队建设） l 5、部门管理者职业化素质有待提高（培训） l 6、经验和知识没有形成较好的积累（制度规范） l 7、如何增强员工的归属感（公司文化） 员工层面： 问题 1、看不到公司的发展前景； 策略： a、 由董事长 /总经理制定明确的公司愿景，以及战略规划； b、 由各体系 /部门制定体系 /部门的发展路径。 示例如下： 成 长 途径 现 状 业务 发 展 业务 未来 业务 产 品路径 金牛 类业务 ： 监护类 、 TCT产 品、代理 产 品 ；瘦狗 类业务 ：神 经电 生理。 明星 类业务 ：尿失禁、冷凝刀 、 LEEP刀（自身研制）、 HPV、 优 生 优 育 试纸 等。 明星 类业务 ： 妇产 科治 疗 仪 、可 视 人流、射 频 治 疗仪 、 妇产 科手 术 设备 、 妇产 科手 术 空 间 市 场营销 路 径 分 销为 主的直、分 销 模 式 分 销 分 销 研 发 路径 大研 发 模式 在大研 发 的基 础 上加 强 自身研 发 的能力 制造路径 关 键 部件自己生 产 、其余 采用生 产 外包 沿用、 贴 牌 人力 资 源 发 展路径 全面建 设 人力 资 源各 项 政策、流程，支撑 业 务 的 发 展 为 公司建立平台化的人力 资 源 管理、咨 询 平台 致力于公司的 战 略管理和 管理 变 革服 务 1、 4 人力资源问题之对策 问题 2、不清楚自身的发展通道。 策略： a、进行职位体系规划，建立任职资格标准，确定岗位的纵向和横向发展通道。 b、对现有员工进行职位的任职资格标准评价，并确定其目标岗位，以明确公司 培养方向。 以下为以助理工程师为例 营销副总 营运副总 营销总监 营运总监 产品总监 大区经理 技术专家 研发经理 产品经理 办事处经理 服务部经理 高级工程师 项目经理 采购经理 区域产品主管 区域销售经理 技术主管 工程师 支持工程师 采购主管 生产主管 质检主管 产品专员 销售工程师 服务工程师 助理工程师 采购工程师 生产组长 质检员 技术员 产品线 销售线 客服线 专业技术线 技术管理 线 技术支持 物流线 生产管理 质量管理 问题 3：阶段性的需求不知向谁说？ 员工在不同阶段都有不同的需求，包括工作、生 活、情感等问题，想得到上级和有关人员的理解和支 持。 策略： 对于可公开的话题，通过企业论坛来讨论； 对于涉及到的比较隐私的话题，由上级主管进行定期的 沟通，一方面了解一下员工的面临的问题，一方面了解员 工的动态。 人力资源部会在人员需求预测中将作为一个指标来考核 现有主管人员，保证 “人员异动预测 ”的准确性。 问题 4：薪资如何增加 ?享受较好的福利？ 策略： 1、已经建立薪资等级，确定主要以绩效考核来实现 薪资的调整，其他调整有工龄工资调整，以及基本工资调 整。 2、提供差异化的福利，对于 业绩普通的员工只能 享受法定的福利待遇；对于绩效较好的员工享受特别福利 ：如旅游、物质奖励、荣誉奖励、带薪假等，以激励普通 员工不断进取。 薪资 薪资制度； 福利 员工福利管理办法。 l问题 5、需接受哪些培训 ? l 对策： 培训分为新入职员工和在职员工的培训， 每个职位根据职位说明书的培训要求执行培训课 程，以培养其能力与岗位的匹配度。 l 培训深度分为两个层面： 第一层面：在员工绩效考核过程发现问题不 足时，有针对性地加强其岗位培训。 第二层面：在员工职业发展规划中，当明确 员工的发展方向时，根据公司的用人策略，给与 其目标岗位的相关培训，以培养其成为目标岗位 的接班人。 l 培训 人员培训及培养基本管理规定，计划安 排见人力资源计划。 l 问题 6、努力的目标不明确 l 策略： 第一步：更新现有的职位说明书，在职位 说明书中明确员工的职责、权力和考核标准。 l 第二步：建立职位操作说明书，明确员工的工作 具体规范。 l 同时公司正在建立、推行绩效考核体系， 第一步：推行主要业务部门绩效考核：营 运体系、营销中心及国际业务部。 第二步：业务部门绩效体系运行后，将推 行职能部门的绩效考核制度建设，如财务部、人 事部、行政部等。 职位说明书和绩效考核体系见人力资源计 划 来自 中国最大的资料库下载 l 问题、应急事务比较多，精力分散？ l 主要是职责界定不清；对将要发生的事情预测性不够 ，没有好的计划。 l 策略： 、界定职位职责，事情应该对职位，而不是对人。 、各部门负责人要确定部门事务的处理周期，哪些 是 日 处理的，那些是 周 处理的，那些是 月 处理的。对 于 重要项目要制定项目计划 。 l 问题、不知公司到底是什么样的企业文化 ? l 由于上任总经理和现任总经理的管理风格和价值观有 较大的差异，原先企业文化就得不到很好的继承，不 知道管理者将带给大家什么样的文化氛围。 策略： 公司要对企业文化进行审视和定位，并由领导以 身作则，各部门负责人贯彻执行。 l公司层面 l 问题 1、如何提高组织绩效？ l 公司关注投入和产出，如何激励员工创造更大价值， 如何提高组织绩效。 l 策略： 根据企业现状，建立全面的绩效考核体系，通 过绩效管理来检验、激励组织绩效，以培训来提升组 织成长，通过组织成长来提升组织绩效。 绩效 见绩效考核制度 l 问题 2、成熟技术人员流失率比较大，如何保证核心人 员的稳定？ l 关注核心人员的需求，用差异化的薪资和福利、个人 发展计划来留住核心人员。 l问题 3：专业队伍未形成人才梯队；如何内部 培养人？ l 策略：建立任职资格体系，制定接班人计划，加强人 才的定向培养。 l 内部人才培养：按照人才培训及培养体系执行。 l问题 4、跨部门团队的沟通、协作能力较差 l 策略：、通过经理报告制度来了解部门之间的业务 流程。、通过跨部门团队项目来加强跨部门协作。 l问题 5、部门管理者职业化素质有待提高 l 目前部门经理业务水平和管理水平不成熟，故让高层 领导过多介入，分散高层的精力。 策略： 第一步： 在业务水平上和管理水平上外送到培训机构 参加特定的培训课程或企业内训，以提高其在管理水 平上的理念和理论知识，通过实际操作来强化其实际 执行水平。 第二步： 当部门经理的业务水平和管理水平成熟时， 建立实际意义上的分权管理机制。 l问题 6、经验和知识没有形成较好的积累 l 公司发展了很久，但所继承的有价值的东西不多，很 多东西都是归零后再归零。 l 策略： 在研发中心使用 PDM将公司技术性的知识和经验 继承下来。 l 其他各部门将以文件的形式将好的操作规范固化下来 ，并做到安全有效管理。 l 问题 7、如何增强员工的归属感？ l 根据马斯洛 “ 需求层次论 ” ，员工的需求可以分为生理需求、安全 需求、归属与爱、尊重和自我实现。 l 策略： l 1、关注员工的不同发展阶段及阶段需求，提供差异化的激励组合 方式，如薪资福利、定向培训、职位晋升、工作环境等。 l 2、个人价值观管理 l 个人价值观的内涵： 个人价值观 =个人品牌 +薪资 +企业文化 个人品牌 =个人职位 +个人成长 l 当一个人所体现的价值达到某一标准时，公司应该从以下几个方面 来协调个人的需求和公司的给予之间的关系。 1、赋其名：提升员工的职位，薪资可以暂缓（但要做合理的解 释）。 2、加薪：在原职位的基础上适当调整工资。 、升职同时加薪：用于处理那些欲望强而且工作成绩优异的员 工。 、依靠企业文化的感染力来降低员工的需求标准。 公司战略要素 理解重点 人力资源维度（人员素质分析） 人力资源策略要求 为客户创造价值是 xxxx存在的 唯一理由，客户需求是 xxxx发展的动力 以满足客户需求及实现客户 价值为导向 需要强化市场感知功能：市场信息收 集、分析及传递人员 HR通过引导、激励、 服务的角色为公 司创造价值 专注于妇女健康、优生优育领 域 明确目标市场 妇产科领 域的经销商或医院 加强专业的营销队伍建设：公司专业 的营销人员以及经销商销售人员 将培训体系外延至经 销商销售队伍 提供有竞争力的医疗器械解决 方案 高性能的产品 产品的研发 能力； 提供一体化的解决方案 产 品组合策略； 成本战略 采购成本、制造 成本、销售费用； 需要专业的研发人员； 寻求更多的知名产品的代理，来补充 一体化解决方案的不足：外来产 品注册人员。 预算管理人员；供应商管理及开发； 营销费用管理人员。 对公司核心员工提供 有竞争力的个人 发展计划 提升客户的竞争力和盈利能力 从提供设备服务转变为设备 +耗材的服务； 提供客户产品的升级能力； 研发人员、售后服务人员 通过以绩效为基础的 薪资、培训及职 业规划来提升公 司员工的价值 高效的流程运作 流程梳理、优化，建立高绩 效的运作流程 流程体系人员 建立高效流程化的人 力资源管理体系 持续的管理变革 公司定期的运作诊断；变革 的方向和可控性经验的 积累； 公司运作收集、分析人员及其专业化 水平；变革团队； 人力资源要服务于管 理变革，并提供 变革依据 组织架构 产品线及扁平化的架构：强 化横向的沟通，建立信 息平台化 信息平台的整合人员 打造平台化、信息化 的人力资源管理 、咨询平台 2 、人力资源战略 -分析 2、 1 公司战略及人力资源纬度分析 2、 2 价值观及人力资源维度分析 价值观及价值要 点 理解重点 人力资源纬度（素质 ）分析 人力资源策略要求 质量为本 产品的可靠性及稳定性 产品可靠性设计人员 ，可靠性操作人 员 人力资源对人的要素要建 立任职资格标准，保 证人的质量。 创新进取 要求一定的研发能力 专业的产品研发人员 人力资源要大胆创新各种 策略，不断适应公司 发展的要求。 行胜于言 执行力（表面）；绩效 激励（内在） 各体系负责人的推进 在各层面建立导向性、激 励性的绩效考核体制 ，使执行力由内而发 信任合作 跨部门团队的协作能力 及分权管理能力（ 决策权限表）； 风险管理能力 决策机制 公司高层 ； 风险管理 监察人员 。 明晰岗位权限 2、 3 公司业务发展路径 成长途径 现状业务 发展业务 未来业务 产品路径 金牛类业务：监护类 、 TCT产品、代理 产品；瘦狗类业 务：神经电生理 。 明星类业务：尿失禁、冷 凝刀、 LEEP刀（自身 研制）、 HPV、优生 优育试纸等。 明星类业务：妇产科治疗 仪、可视人流、射频治 疗仪、妇产科手术设备 、妇产科手术空间 市场营销路径 分销为主的直、分销 模式 分销 分销 研发路径 大研发模式 在大研发的基础上加强自 身研发的能力 制造路径 关键部件自己生产、 其余采用生产外 包 沿用、贴牌 人力资源发展路 径 全面建设人力资源各 项政策、流程， 支撑业务的发展 为公司建立平台化的人力 资源咨询、管理平台 为公司的战略管理和管理 变革服务 2、人力资源战略 -选择 l 1、构建以公司战略为导向的人力资源战略规划体系，通 过定期的人力资源诊断，为公司的战略及管理变革服务； l 2、打造人力资源管理体系的平台化、信息化，为非人力 资源领域管理者提供人力资源咨询和操作指导； l 3、建立岗位任职资格标准，以此开展人力资源的招聘、 培训、考核、薪资、职业规划等工作； l 4、将绩效激励机制作为人力资源动力系统，强化价值链 的管理。 3、人力资源策略重要度排序 l 1、人力资源发展战略 l 2、员工基本指引 员工手册 l 3、岗位设计、任职资格标准、职位说明书 l 4、职业发展通道设计 l 5、薪资晋升通道设计 l 6、差异化福利设计 l 7、培训通道设计 l 8、绩效考核与激励机制 l 9、招聘流程 l 10、员工关系管理 l 11、人力资源风险管理 l 12、人力资源管理报告 l 13、员工档案管理 l 14、企业文化定位、建设 4、人力资源计划实施报告 计划项目 计划完成日 期 完成日期 完成情况 期望目标 过程问题 解决结果 备注 办事处社保 购买 2006-11-15 2006-11- 30 已完成 1、稳定办事处销售 人员； 2、符合社保法规的 要求 公司层面对法规的认识不 够。 办事处人员主要采用挂靠 的形式，即让公司符 合法规的要求，也让 员工享受到了医疗保 险的便利。 住房公积金 购买 2006-12-15 2006-1-30 已完成 解决部分人员对住房 公积金的需求 （购房、降低 个税的需求） 。 整体费用要员工出，违反 了公积金的规定，员 工反响强烈 对需要员工，公司给其办 理公积金缴存手续， 其费用由个人自理 员工意外伤 害险 2006-12-15 未完成 对公司外勤人员提供 意外伤害保障 已经将调研信息及报告提 交了几次，公司领导 没有反馈最终决策信 息 等领导再 次决 策 薪资手册 2006-12-31 2006-2-5 已完成 建立薪资结构、岗位 薪资标准及岗 位薪资晋升通 道。 1、由于职位族的不同特点 ，薪资结构差异化较 大； 2、岗位薪资标 准调研难度较大； 3 、公司之前薪资系统 没有很到的规划，薪 资差异化较大，薪点 表的设置难度较大； 4、薪资的调整 /晋升 的方式考虑 1、建立平台华的薪资表， 对不同职位族可选取 适用部分； 2、以现 有工资及营销总监和 营运总监提供的岗位 薪资水平作为参考设 置薪点表； 3、确立 以绩效考核为主的薪 资晋升通道 薪资手册 未审 批 绩效考核制 度 2007-2-17 部分试行 全公司推行绩效考核 公司之前没有绩效考核的 经验， 1、营销中心由曹域负责一 线人员和后勤人员的 绩效考核； 2、营运 中心由营运总监负责 ； 3、国际业务部由 陆总负责；人力资源 部配合各负责人建设 、推行 业务部门 推行 后， 在职 能部 门推 行 计划项目 计划完成日期 完成日 期 完成情 况 期望目标 过程问题 解决结果 备注 员工福利管 理办法 2007-1-30 基本完 成 明晰员工的福利 及其享受办法 在法定福利的基础上， 如何建立差异化的福利 差异化的福利在制定中 基本办法已 起草好 员工手册 2007-2-15 基本完 成 作为员工的基本 行为准则 部门负责人（员工代表 ）与公司领导面对面沟 通 公司领导与部门负责人 会议沟通 人力资源战 略与规划 2007-3-29 基本完 成 制定公司战略规 划体系，明确人 力资源的发展路 径和主要策略 对广州 xxxx的战略规划 不太清楚；对各业务部 门的发展路径不太清楚 。 按照 xxxx集团的发展战 略确定人才的类型和素 质要求，以及人力资源 策略，结合人力资源现 状的 SWOT分析，最终 制定人力资源战略 战略及规划 待领导审核 ；人力资源 预算作为规 划的一部分 招聘面试流 程 2007-4-20 基本完 成 规范招聘流程， 提高选人的质量 1、选人的标准 -任职 资格标准没有明确； 2 、职位的面试试题没有 较好的开发 1、招聘程序已制定。面 试题库还未系统开发 招聘程序待 领导审核 任职资格标 准设计 2007-5-18 未完成 职位说明书作为 人力资源管理的 基石，要标准化 、准确化 如何确定不同职位族及 职位的素质模型 职位说明书 模板已制定 ，待讨论确 定 计划项目 计划完成 日期 完成日期 完成情况 期望目标 过程问题 解决结 果 备注 人才培训及培养 制度 2007-6-15 计划中 明确岗位的培训课程，制定 课件开发和讲师选拔机 制，对不同类别的岗位 实行差异化类型的培训 ，以获得员工的快速成 长 1. 需建立不同职位的课程 体系，培训类型； 讲师的资格评定，讲师 的选拔及激励 人才培训及培 养基本 规定已 制定 员工职业发展通 道设计 2007-7-10 计划中 建立员工纵向和横向的发展 通道，让员工与公司一 同成长 1. 职位族的规划，职位族 的共性和个性分析； 确定职位可能的发展通 道； 评价现有人员的素质要 求，确定其发展方向 档案管理 2007-8-6 计划中 1. 建立电子化档案管理系 统； 建立档案信息的审查权 限 人力资源管理报 告 2007-8-15 计划中 确定人力资源报告和诊断信 息的内容，为公司的战 略及变革提供依据 企业文化及制度 建设 2007-9-30 计划中 定义适合公司长期发展的企 业文化，对内：将企业 文化成为一种留人的策 略；对外：将企业文化 作为一种竞争力 公司初创期或制度不健全的 阶段，企业文化将是总 经理的文化，现任和前 任总经理的管理风格的 较大差异将现在的企业 文化变得很模糊 l 人力资源在建立和推行制度的困难和不足 l 1、每个项目计划及实施的时间比较紧； l 2、在项目的引入宣传上和实施宣传上投入不足，需得到 各层领导、员工的理解和支持； l 3、项目最终的上层决策处理比较困难。 l 可能存在的风险 l 1、项目的落地可能会比较浅，需要后期的改进； l 2、项目的宣贯范围比较狭窄，不能很好深入到员工心中 。 l 人力资源对策： l 按照人力资源现状分析结果及人力资源战略来重新梳理 人力资源各个项目的重要度，修订项目计划； l 加强项目的前期引入、计划实施及实施效果的沟通； 5、人力资源计划调整 （增加了员工关系管理和人力资源风险管理） 序号 项目 细则 计划完成时间 结案状 况 负责人 配合人员 备注 1 人力资源发展战略 公司战略明晰 2007-5-15 计划中 xx 公司高层 人力资源策略及现状分析 2007-5-17 计划中 xx 人力资源战略 2007-5-18 计划中 xx 公司高层 2 员工手册 员工手册整体构思 2007-1-23 完成 xx 公司高层 员工手册编制 2007-1-31 完成 xx 员工手册沟通 2007-5-13 进行中 xx 各部门负责 人 已发邮件收 集意见 员工手册修订及沟通 2007-5-18 计划中 xx 员工手册审批 2007-5-21 计划中 公司高层 员工手册宣贯 2007-5-23 计划中 xx 3 任职资格标准设计 人才素质模型确定 2007-5-31 计划中 xx 各部门负责 人 岗位说明书模板讨论确定 2007-6-6 计划中 xx 各部门负责 人 岗位说明书编写 2007-6-15 计划中 各部门负责 人 岗位说明书统一审核 2007-6-20 计划中 xx 体系负责人 岗位说明书审批 2007-6-21 计划中 公司高层 岗位说明书宣贯 2007-6-26 计划中 各部门负责 人 人力资源部 5、人力资源计划调整 序号 项目 细则 计划完成时间 结案状 况 负责人 配合人员 备注 4 员工职业发展