第5章 工作分析

工作分析 2000年夏天，一场台风袭击了某个海滨城市，破坏了许多家园，其中，就包括一些 “AAA除尘器公司 ”员工的家园。因为要重建家园，不少质量检测员离职。为了不影响 生产， “AAA除尘器公司 ”不得不招募了 20名新的质量检测员。但是，新检测员上任不 久后，发现他们很难胜任工作，而且常常是无从下手。 问题原因在于 :AAA除尘器公司是家规模较小的公司，原来的质量检测员工作纯熟 ，因而，忽视了编写工作说明书这一环节。眼下新手无所适从，老的检测员又摆架子 ，不热心指点，于是出现了质量检验方面的危机。更大的危机在于由于质量检测环节 的脱钩，将面临无法按时交货而受罚的危险。 公司人力资源副总建议马上进行工作分析，制定工作说明书，自称 “亡羊补牢，犹 未为晚 ”。但人力资源副总在使用问卷法进行工作分析时，发现 8名仅存的老质量检测 员过分夸大质量检测的重要性，而当人力资源副总指出这一点的时候， 8名老质量检 测员感到受了伤害，不愿意继续合作，人力资源副总向 CEO告急。 CEO情急之下，邀请了 B大学工商管理学院人力资源管理教授 C先生帮忙。 C先生 经过考察发现 “AAA除尘器公司 ”现有的 8名老质量检测员是问题解决的关键。经过周 密考虑， C先生出台了一套标本兼治的行动方案。 导入案例 AAA除尘器公司工作分析缺位之后除尘器公司工作分析缺位之后 AAA公司的问公司的问 题如何解决？题如何解决？ ？ 第一节 工作分析概述 走进 HRM 讲授与训练 单元小结 威达公司是国内 IT业颇具规模的公司之一，由于业务发 展需要，公司准备招聘一批维修工程师。人事部门按照一 般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片 维修及笔记本电脑维修。具有计算机相关专业本科学历， 三年以上相关工作经验，英语四级以上。 招聘广告公布后，收到大批求职简历。人事部门按照招 聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了 6名候选人由业 务部门面试。但是 6名候选人或不能满足岗位要求，或他 们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用 。 威达公司招聘维修工程师的尴尬威达公司招聘维修工程师的尴尬走进走进 HRM 一、工作分析的含义 工作分析是指了解组织内的一种工作并以一种格式把与这种工 作有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。 1、工作分析的内容：可以用 6W1H来概括，具体如下： uWho，谁来完成这些工作？ uWhat，这一工作的具体工作内容是什么？ uWhen，工作的时间安排是什么？ uWhere，这些工作在哪里进行？ uWhy，从事这些工作的目的是什么？ uFor who，这些工作的服务对象是谁？ uHow，如何进行这些工作？ 2、工作分析的结果： 工作描述 工作规范 3、工作分析的目的：通过工作分析，我们要回答或者 说要解决如下两个主要问题： 某工作是做什么事情的？ 什么样的人来做这些事情最合适？ 二、工作分析的意义 员工 自我知觉 管理人员 传递 组织 期望 正确的理解 最理想的状态 完全重合 正确的理解 最大化 三、工作分析的作用 1、 工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力 资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应 当说都是在此基础上展开进行的。 为人力资源 规划 提供了必要的信息 为人员 招聘 录用提供了明确的标准 为人员的 培训 与开发提供了明确的依据 为制定公平合理的 薪酬 政策奠定了基础 为科学的 绩效管理 提供了帮助 2、工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为 有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地 位 有助于提高企业的协调效应 第二节 工作分析的具体实施 一、工作分析 的时机 新成立的企业。 战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性 质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定 岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过工作分析 。 二、工作分析的原则 系统分析原则 关注工作原则 以当前工作为依据原则 三、工作分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 三 、工作分析 流程 前期准备阶段 确定工作分析目的 确定工作分析参与者 培训工作分析人员 确定调查分析的样本 编制调查问卷和提纲 调查阶段 第一次现场考察 谈 话 验证谈话所获信息 分析汇总阶段 完成阶段 草拟 “工作描述 ” 和 “工作规范 ” 对 比 修 正 编写并完善工作说明书 总结评述 四、工作分析的方法 观察法 访谈法 问卷调查法 关键事件法 行为事件访谈法 主题专家会议法 工作日志法 主管人员分析法 （ 1）访谈法 访谈法是指与工作的承担者面谈收集信息的一种方法 。 优点：能简单、快速地收集工作分析资料，适用性强 。 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度， 容易引起工作分析材料的失真和扭曲。 访谈法的类型 个别访谈法 集体访谈法 访谈问题提纲 你平时需要做哪些工作？ 主要的职责有哪些？ 如何去完成它们？ 在哪些地点工作？ 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？ 基本的绩效标准是什么？ 工作有哪些条件和环境？ 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？ 工作的安全和卫生状况如何？ 访谈过程中需要注意的问题 选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。 事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问 。 如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后 根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题 。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责 。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍 ，以便做修改和补充。 （ 2）非定量问卷调查法 非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填 写来搜集信息。 优点 能迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快； 节省时间和人力，实施费用较低； 调查表可在工作之余填写，不会影响工作； 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况 。 缺点 设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高； 调查表由工作者单独填写，缺乏交流； 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。 问卷调查表 姓 名 工作名称 部 门 工作编号 上级工作 1任务综述。请用自己的语言简要叙述你的主要工作任务。如果你还负责写报告或做记录，请同时完 成第八部分内容： 2特定资格要求。请举例为完成由你 的工作所 承担的那些任务需要哪些证书或许可证 ： 3设备。请列举为了完成 该工作的 工作，你通常会使用的设备、机器和工具： 4常规工作任务。请用概括的语言描述你的常规任务，并根据各项工作任务的重要性以及每个月每项 任务所花费的时间百分比从高到低排列： 5工作关系。你所从事的工作要求你同其他部门或其他人员、其他公司或机构有接触吗？如果有，请 列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度： 6监督。你 的工作有 监督的职责吗？如果有，需要监督 哪些职位？ 如果你 的工作对 他人的工作还负有 责任的话，请加以解释： 7决策。请解释你在完成常规工作的过程中要作出的决策有哪些？如果你的判断或决定质量不高，采 取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？ 8文件记录责任。请列举出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些？并指出每份报告交给谁： 9监督的频率。为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或 其他人协商？经常（ ） 偶尔（ ） 很少（ ） 从不（ ） 10工作条件。请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将 所有令人不满意或非常满意或非常规的工作条件记录下来： 11资历要求。请指出令人满意地完成 本工作的 工作需要达到的最低要求 A教育：最低学历 专业或专长 B工作经验：工作经验的类型 工作年限 C特 殊培训：类型 年限 D特殊技能： 12其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但你认为对你的职位来说是非常重要的其他信息： 签名 ： 走进 HRM （ 3）观察法 由工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某 一时期该工作工作的内容、形式、过程和方法，在此 基础上进行分析的方法。 u优点：工作分析人员能较全面、深入地了解工作 的要求和内容。 u缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完 成而且重复性大、重复周期较短的工作。 （ 4）关键事件技术（ CIT） 关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作 过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职 资格的一种依据。 记录的内容包括： u导致事件发生的原因 u有效和无效行为的特征现象 u行为的后果 u工作者可以控制的氛围 u努力程度的评估 关键事件记录的操作步骤 把每一关键事件打印在卡片上。 让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分 类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议 的事件要讨论，直到取得一致意见。 对类别予以明确的概括和定义。 资格条件比较。 （ 5）工作日志法 工作日志法是由工作的任职者本人按照时间顺序记 录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一 种方法。 优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。 缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作 繁琐。 工作日志表示例 工作日志 姓 名： 职 位： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写期限：自 年 月 日至 年 月 日 说明： 1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写， 切勿在一天结束后一并填写。 2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。 3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4、请您注意保管，防止遗失。 日期 工作开始时间 工作结束时间 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 工作日志填写示例日期 6月 6日 工作开始时间 9： 00 工作结束时间 17： 30 序号 工作活动名称 工作活动内容 工作活动结果 时间消耗 备注 1 复印 文件 40页 5分钟 存档 2 起草公文 代理委托书 1200字 1小时 报上级 3 参加会议 上级布置任务 1次 30分钟 参与 4 请示 贷款数额 1次 20分钟 报批 18 录入数据 经营数据 200条 45分钟 承办 （ 6）工作实践法 工作实践法是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工 作，以搜集相关信息。 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程 ，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。 缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比 较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的 工作。 7、行为 事件 访谈法 “行为事件访谈法 “（ Behavioral Event Interview, 简称 BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术， 是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合关键事例 法与主题统觉测验的访谈方式，主要的过程是请受访 者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成 就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （ 1）情境的描述； （ 2）有哪些人参与； （ 3）实际采取了哪些行为； （ 4）个人有何感觉； （ 5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完 整的故事 行为 事件访谈前的准备工作。 （ 1）了解被访谈对象。 （ 2）安排一个不受打扰的谈话场所。 （ 3）对访谈人员进行培训。 （ 3）准备好录音设备。 （ 4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。 行为 事件访谈的步骤 第一步：介绍和说明 访谈者作自我介绍 解释访谈目的和程序 消除被访谈者的疑虑 第二步：了解工作职责 第三步：行为事件访谈 第四步：结束 结束。 详细记载和摘录访谈资料。 行为 事件访谈的优点 （ 1）通过行为事件访谈收集的资料效度高，在观察和识别胜 任素质的能力和效度上优于其它资料收集方法。 （ 2）行为事件访谈不仅描述了行为的结果，并且说明了产生 行为的动机、特质、自我认知、态度等潜在方面的特征，因 此采用行为事件访谈解释胜任素质与行为的驱动关系上非常 有效的。 （ 3）行为事件访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时 还可以发现新的胜任素质；可以准确知道受访者如何表达他 们的工作才能。 （ 4）行为事件访谈详细记载被访谈者所讲述的成功和不成功 的事件，因此可以归纳出通用的 案例 来作为组织实施招聘面 试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特别是绩效杰出 者提供的关于具体事件的详细描述可以成为员工发展可参照 的职业发展路径。 6、行为事件访谈的缺点 （ 1）需要花费大量时间，完成一个行为事件访谈需要 花费 1个人一整天的时间： 1.5 2小时作访谈，加上 3小时的分析。 （ 2）访谈者和编码者必须接受过培训，对专业能力要 求较高； （ 3）行为事件访谈偏重关注具有决定意义的关键事件 及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要 但仍与工作有关的信息与特征。 （ 4）时间、成本及必要的专家支持使行为事件访谈无 法大规模进行，只能限定在小范围内展开。 第三节 工作说明书的编写 黄海公司开业尚不足两个月，公司在内部人员工作职责 、权限的划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工将大量液体洒在操作台 周围的地板上。正在一旁的小组长见状立即走上前要求这名工 人打扫干净。不料这名工人一口回绝道： “我的职责是包装产 品，这远比清扫重要，你应该让勤杂工处理这样的工作。况且 ，我的工作责任中没有要求我打扫卫生。 ”小组长无奈，只得 去找勤杂工，而勤杂工不在。据说勤杂工只有在正班工人下班 后才开始清理厂房。于是，包装组长只好自己动手，将地板打 扫干净。第二天，小组长向车间主任请求处分包装工，得到了 同意。谁料人事部门不但不予支持，反而警告车间主任不要越 权。车间主任感到不解，认为人事部的规定不合理，并向生产 部的李主管反映了这一情况，请求得到支持。 走进 HRM 小组长更是满腹委屈，感到自己尚且不如员工地位 高，成了员工的服务员。他反问道： “我的职责中也 没有要求我打扫卫生吧？ ” 这样一来，公司生产部门与人事部门之间以及生产 部门内部就出现了矛盾。李主管觉得自己的车间主 任受了委屈，就与人事部张部长进行协商。张部长 让人事秘书小李拿来职务说明书一起分析。包装工 的职务说明书规定： “包装工以产品包装工作为中心 职责，负责保持工作平台以及周围设备处于可操作 状态。 ”勤杂工的职务说明书规定： “勤杂工负责打 扫车间，整理物品，保持厂房内外的整洁有序。为 了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。 ”小 组长的职务说明书规定： “他主要负责使班组的生产 有序、高效，并协调内部工作关系。 ” 车间主任的职责更笼统： “他负责本车间生产任务的 完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。 ” 人事部门的职责主要包括人员的招聘、选拔、培训 、考核、辞退、奖惩、工资福利等。因为员工奖惩 权归人事部门，因此人事部坚持认为生产部门对员 工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的 奖惩应由自己决定，否则难以领导员工开展工作， 难以对员工进行有效管理。班组长更是感到委屈， 并声称要辞职。 问 题 出在哪？ 一、工作说明书的内容 工作识别 :工作名称、所在部门、报吉关系、岗 位等级、工作编号 工作概要 :概括本工作的特征及主要工作范围 责任 范围及工作要求 :做什么、做到什么程度 权力 任职资格条件 :所学的专业、学历水平、资格证 书、工作的经验、必要的知识和能力、身体状况 工作环境 :列出有关的工作条件，如噪音水平、 可能遇到的危险、工作场所布局、所使用的工具 、设备等。 二、工作说明书的编写要求 统一规范 清晰具体 简明扼要 共同参与 工作名称：人事经理工作名称：人事经理 所在部门：人力资源部所在部门：人力资源部 直接主管：人事总监直接主管：人事总监 直接下属：人事专员直接下属：人事专员 工作分析日期：工作分析日期： 岗位编号：岗位编号： 工作概述工作概述 ：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事：协助人事总监制定人事政策和人事管理程序。负责人事 管理工作的实施和日常人事工作的监控。管理工作的实施和日常人事工作的监控。 主要任务和职责主要任务和职责 ： 1、在人事总监外出时，代理人事总监职责；、在人事总监外出时，代理人事总监职责； 2、协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序；、协助人事总监制定所有有关的人事政策和人事管理程序； 3、负责人事政策和人事管理工作的实施，对日常人事管理工作进行、负责人事政策和人事管理工作的实施，对日常人事管理工作进行 监控；监控； 4、可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培、可以专门负责某一领域的人力资源管理职能，如薪酬、招聘、培 训等；训