第6章 医药市场竞争战略

第 6章 医药 市场竞争战略 市场 竞争者常采用的竞争手段、基本战略 ； 医药市场营销过程中竞争战略的概念 掌握 熟悉 了解 不同市场竞争地位的医药企业的营销战略和竞争 过程中不同企业所采取的各种方法和特点； （ 一）保存自己，消灭 敌人 （二）实行积极防御， 反对消极防御 （三）战略上藐视敌人 ，战术上重视敌人 毛 泽东 ： 人民 战 争 战 略 战术 的基本思想 第 1节 竞争者分析 一、 识别竞 争者 （一） 竞 争者的概念及分 类 狭 义 的 竞 争者 一般指那些与本企 业 提供的 产 品 或服 务 相 类 似，价格相似，并且有相似目 标顾 客的企 业 。 广 义竞 争者 是指所有与本企 业 争 夺 同一目 标 顾 客的企 业 ，不 仅 包括 现实竞 争者， 还 包括 潜在的 竞 争者。 一、识别 竞争者 1、从生 产 商角度划分 竞 争者 现 有 竞 争 者 潜在 竞 争者 替代 竞 争 者 一、识别 竞争者 2、从市 场 流通角度划分 竞 争 者 行 业竞 争 者 品牌 竞 争 者 需求 竞 争 者 一、识别 竞争者 3、从市 场 地位角度划分 竞 争者 市 场领 先 者市 场 挑 战 者市 场 追随 者市 场补 缺 者 一、识别 竞争者 （二） 识别竞 争 者 产 品角 度 市 场 角 度 第 1节 竞争者分析 二、判 别竞 争者的 战 略和目 标 市 场 目 标 利 润 目 标 发 展目 标 第 1节 竞争者分析 三、分析 竞 争者的 优势 和劣 势 （一） 资 料搜集 阶 段 （二）分析 评 估 阶 段 （三）定点超越 阶 段 第 1节 竞争者分析 定点超越的步 骤 1.确定定点超越 项 目； 2.确定衡量关 键绩 效的 变 量； 3.确定最佳 级别 的 竞 争者； 4.衡量最佳 级别竞 争者的 绩 效； 5.衡量公司 绩 效； 6.制定 缩 小差距的 计 划和行 动 ； 7.执 行和 检测结 果。 木桶理论 管理学中有一个著名的木桶原理：即木桶盛水的 多少不取决于最长的板块，而是取决于最短的板 块，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失 。 木桶理论的五种 演变 演 变 一 一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小。 每个企 业 都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可 能完全一致。 直径大的木桶，其 储 水量自然要大于其它木桶。也就是 说 ，一个企 业 在 进 入市 场 之初，他的起步也是不完全一 样 的，有的基 础 扎 实 ，有的基 础 局促，有的 资 源面广，有 的 资 源面窄， 这 都 对 企 业 的最初的 发 展起到关 键 的作 用。 演变 二 在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状 学 过 物理的人都知道，在周 长 相同的条件下， 圆 形的 面 积 大于方形的面 积 。因此 圆 形木桶是所有形状的木 桶中 储 水量最大的，它 强 调组织结 构的运作 协调 性和 向心力， 围绕 一个 圆 心，形成一个最适合自己的 圆 。 因此，从做企 业 来 说 ，企 业 的每一 块资 源都要 围绕 一个核心，每一个部 门 都要 围绕这 个 核心目 标 而用力 ，作 为总经 理来 说 ，偏 颇 任何一个部 门 都会 对 木桶的 最后 储 水量 带 来影响。 结 构决定力量， 结 构也决定着木桶 储 水量。 演变 三 木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合 每个木桶 总 会有最短的一 块 板，最初的木桶理 论 告 诉 我 们 ，木 桶的 储 水量取决于最短板的高度。不 过 ，在特定的使用状 态 下 ，通 过 相互配合，可增加一定的 储 水量，如有意 识 地把木桶向 长 板方向 倾 斜 ，其 储 水量就比正立 时 的木桶多得多；或 为 了 暂 时 的提升 储 水量，可以将 长 板截下 补 到短板 处 ，从而提高 储 水 量。 演变三： 木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合 木桶的 长 久 储 水量， 还 取决于木桶各木板的配合 紧 密性，配合要有 衔 接，没有空隙，每 一 块 木板都有其特定的位置和 顺 序，不能出 错 。如果每 块 木板 间 的配合不好，出 现缝 隙 ，最 终 只能 导 致漏水。 一个 团队 ，如果没有良好的配合意 识 ，不能做好互相的 补 位和 衔 接，最 终储 水量也不能 提高。 单 个的木板再 长 也没用， 这样 的木板 组 合只能 说 是一堆木板，而不是一个完整的 木桶、一个 团队 。 如果把木桶比作企 业竞 争力的支持元素，那么 储 多少水就是企 业 的真正 竞 争力，但是， 所有的 这 一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假 设为 前提：即所有木桶都是放在同 等的取水状 态 ，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨 水用于何 处 、如何使用等等。 其 实 ， 储 水本身是一个 动态过 程，做企 业 、做品牌，也并不 仅仅 是一个 储 水的 过 程，不 是 储 水越多越好。其 实 最重要的 还 在于如何更有效率地 储 水和如何使用所 储 之水。 演变四： 木桶理论的动态演变 首先，在 储 水前要清楚 这样 一个疑 问 ， 是先有水 还 是先有桶？ 先有大木 桶 还 是先有小木桶？按照木桶理 论 ，必然是先有木桶，再有水，然后不断 调 整，从小木桶到大木桶，从短木桶到 长 木桶，没有哪只木桶一开始就非 常大非常深的。然而在 实 践上，也 许 是先有水再有木桶，或者是先有不成 形的木桶，甚至只有几 块 木板，而不是桶，然后通 过这 几 块紧 缺的 垄 断 的木板 资 源， 赚 到第一桶金，然后才做出第一个木桶。 其次， 储 水量的多少是 动态 的， 目 标设 定 储 多少水， 决定于做多少 长 的 木板，而不是越多越好。多了是浪 费 投 资 ，少了是不求 进 取。 储 水量的多少，有 时 并不是企 业竞 争的全部，市 场竞 争并不是所有木板 都超 过对 手，有 时为 了 竞 争需要 还 故意 卖 个破碇 给对 手，而以自己的集 中 优势 攻 别 人的相 对 弱 势 取得 胜 利。就如田忌 赛马 。 当 敌 众我寡 时 ，就 需要集中一点予以 击 破。 这 就是相 对竞 争 优势 。 演变 五 木桶理论中水的使用演变 个 木桶至少要有两块木板 比其它木板更长更牢固， 才可以在上面装上借力的 提柄，在装提柄位置的木 块要特别经得起提拉，所 谓提纲挈领就是此意 。 作为 企业， 必须要培养核 心竞争优势 ，以这一二点 核心优势能够统领整个公 司的发展。否则只是作为 一个光溜溜的木桶， 实在 很难 将它提起。 演变五 木桶理论中水的使用演变 同样 ，一只太深的木桶，却装着太浅的水， 这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是 一个企业追求的最终目标。 最后 ，世界 上没有所有木板都一样长的完美木 桶。这样的木桶，只有存在于理论当中，做企 业，不仅仅是做一只木桶这么 简单。 同样，企业的盈利能力也不取决于企业管理某 一方面的擅长，而是取决于企业的 综合管理能 力 ，任何管理模块的缺口和漏洞都会导致利润 的流失 木桶理论带给我们的启示是： 重新 审视一下自己 的 综合能力， 从而堵住 自己木桶的缺口和漏 洞 。 第 1节 竞争者分析 四、判断竞争者的反应模式 （一）从容型 （二） 选择 型 （三） 强 悍型 （四）随机型 第 1节 竞争者分析 五、 竞 争 对 策 （一） 进 攻策略 （二）防守策略 （三）攻守策略 （四）退出策略 第 1节 竞争者分析 六、制 订竞 争 营销 策略 （一） 战 略思想 （二） 战 略目 标 （三） 战 略行 动 （四） 战 略 阶 段 （五） 战 略任 务 第 2节 医药市场基本竞争战略 战略（ strategy） 一 词最早是军事方面的 概念 。 在 中国，战略一词历 史久远， “ 战 ” 指战 争，略指 “ 谋略 ” 。 春秋时期 孙武 的 孙 子兵法 被认为是中 国最早对战略进行全 局筹划的著作 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 战 略目的 战 略方 针 战 略力量 战 略措施 战 略的构 成要素 第 2节 医药市场基本竞争战略 一、成本 领 先 战 略 增加 产 量 节约 材料 降低人工成本 提高物流效率 第 2节 医药市场基本竞争战略 差异化战略 差异 化战略又称别具一格战略，是指为使 企业 产品、服务、企业形象 等与竞争对手有明显的 区别，以获得 竞争优势 而采取的战略。这种战 略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特 的产品和服务 。 差异 化战略的方法多种多样 , 如奇瑞 QQ的产品 差异化 、海尔服务差异化、可口可乐公司 的酷 儿 Qoo形象差异化、戴尔分销渠道差异化等。实 现差异化战略 , 可以培养用户对品牌的忠诚。 因此 , 差异化战略是使企业获得高于同行业平 均水平利润的一种有效的 竞争战略 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 二、差异化 战 略 （一） 产 品差异化 （二）服 务 差异化 （三）形象差异化 （四） 营销 渠道差异 化 第 2节 医药市场基本竞争战略 云南白药 集团 股份有限公司主要 从事药品（以中成 药为主）的生产经营及外购药品的批发零售 。 云南白药 集团是中国中医行业最富盛名的企业之一 ，也是唯一具备白药生产资质的企业，位列全国五 十家最重要的中药生产企业之中 。 三、案例 ：云南白药集团产品差异化战略的实施 云南白药集团目前拥有全资、控股、参股企业 18家 ，职工 4000多人，其中 75%以上人员为一线营销人 员 。 2009年公司实现营业收入 70亿元（约合 10.3亿美元 ），同比增加 25.8%，利润 7亿元（约合 1.03亿美元 ），市值 313亿元，远远超过 同仁堂、东阿阿胶、 片仔癀和九芝堂四家企业 的市值之和，已经成为我 国中医药行业领军企业 。 2009年云南白药品牌价值也上升到 63.5亿元，位于 医药行业的第三位。 2010年集团整体搬迁呈贡，产 能瓶颈一举突破，同时集团的销售额也将历史性的 突破 100亿元。 第 2节 医药市场基本竞争战略 1、云南白药 创可贴 2001年，云南白药围绕保密配方 与材料科学的结合进行产品创新 ，推出了云南白药创可贴。以 “ 有药好得更快一点 ” 为价值诉求 的白药创可贴成长惊人，销售额 从 2001年的 3000万元飙升至 2008 年的近 3亿元，超越市场冠军的 长期保持者邦迪，成为行业领导 者。在 2000年以前，国外企业占 据了中国创可贴市场 90的份额 ，到 2008年，在这个每年 5亿元 的小创伤护理品市场中，云南白 药创可贴占到了市场份额的二分 之一。在 2009年 云南白药创可贴 市场份额超过了邦迪 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 2、云南白药牙膏 2005年，云南白药牙膏以超凡 的胆识和魄力、势如破竹的姿 态，在中国牙膏市场掀起了一 场史无前例的风暴。云南白药 牙膏瞄准中国人的口腔健康， 把重心放在中国人口腔的全面 呵护上，也直接引领了中国人 “ 健口时代 ” 的到来。在中国 牙膏市场普遍还停留在牙齿清 洁的时代，云南白药牙膏洞见 未来，直接推出未来级的产 品 。当 一个全新的时代来临之 际，先行者无疑抢占了先机。 也因为如此，短短几年时间里 ，云南白药牙膏迅速成为中国 牙膏市场民族第一品牌。 第 2节 医药市场基本竞争战略 在 2006年底，其市场销售额累计已飙升至 3个亿， 成功开拓了功能性牙膏高端市场的新大陆，确立了 中国功能性牙膏的品牌地位。 2007年底，云南白药 牙膏的销售额累计已冲破 6亿，一举成为医药产品 进军日化领域的成功典范。 2008年，云南白药牙膏 进入全国牙膏市场销售额前 5名，在部分城市仅次 于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、 专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性 牙膏的第一品牌。 2009年，白药牙膏销售收入为 7 个亿 。白药 牙膏在全国市场的份额排行第五 。目前 ，白药牙膏已经是云南白药集团旗下市场增长性最 高的产品之一 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 3、 云南白药集团产品差异化战略分析 我国 中药生产、研发和营销缺乏创新，工业化水平低， 剂型落后，产品守旧，品牌老化，以致中药一直以较差 的形象示人，与方便、快捷、舒适的现代生活形成了鲜 明对比，使得现代人，对于传统中药的印象日益模糊。 而随着中药药房和销售渠道的不断减少和萎缩，传统中 药与现代生活之间的距离日益扩大。中药企业的生存和 发展也受到了极大地威胁 。 云南白药 集团通过实施产品的差异化战略将传统中药与 现代日化产品进行结合，使得传统中药真正融入了现代 生活。产品也不仅仅只有在医院、药房使用了，还扩大 了消费群体和市场，并使这一老品牌焕发出新的活力和 生机，改变了中国传统中药的消费模式 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 （ 1） 产品差异化战略的开端 云南白药创可 贴 云南白药集团产品差异化战略首先在 创可贴 开始。 云南白药集通过市场调查发现，作为外伤治疗和快 速止血产品，创可贴以方便、好用正不断地挤占着 云南白药外用散剂的市场。并且发现在消费者的认 知领域中 邦迪创可贴 实际上等于一条胶布。云南白 药认识到了这一点，找到了一个差异点，即有药效 的创可贴，在创可贴中加入云南白药。由此云南白 药于邦迪的核心差异立刻就显现出来。白药创可贴 不仅是在中药产品向现代日化产品发展上形成差异 化还在本身产品上同邦迪形成了差异化，同时在产 品营销上还借邦迪之势成名、以强治强。 第 2节 医药市场基本竞争战略 集团 与在皮肤护理、技术绷带和黏性贴领域全 球领先的德国拜耳斯道夫公司合作，委托拜耳 斯道夫（常州）有限公司生产白药创可贴，在 创可贴中加入云南白药 ，使云南白药在外伤治 疗上的优势和拜耳斯道夫材料学的领先技术结 合起来，加上使用美国 3M公司先进的透皮材料 ，一块小小的创可贴凝聚了几大企业的高科技 精华。加上利用邦迪最薄弱的环节进行产品差 异化定位和营销，迅速地占领了大片市场份 额。白药创可贴成为云南白药集团利润的一个 增长极 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 （ 2）产品 差异化战略的发展 云南白药牙膏 同以往的中药产品相比，白药牙膏是具有 颠覆性的一款中药产品。其革命性意义在 于：牙膏是现代生活必不可少的产品，而 白药牙膏通过把白药和牙膏结合，使得传 统中药以一种更为方便、快捷和舒适的方 式融入了现代生活。白药牙膏在多个方面 克服了传统中药的一些局限 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 首先 ，云南白药牙膏极大降低了交易成本。对于普 通消费者来说，一般的口腔问题不足以去医院，因 为成本太高昂：他们需要寻找合适的医院、来回医 院的交通成本、诊断成本、服药成本等。事实上， 他们需要的只不过是一种简便、有效的口腔问题解 决产品。所以，当云南白药推出以牙膏为载体、内 含云南白药有效成分，可以治疗 “ 牙龈出血、肿 痛、口腔溃疡 ” 的专业功能性牙膏时，云南白药牙 膏的目标消费群体 -牙龈或牙周炎患者，就不必费 劲寻找治疗的药物，也不必为此专程去医院就诊和 买药，白药牙膏还将白药的使用过程简化为每天刷 牙那么简单，这些都极大降低了消费者的选择成 本、就诊成本、购买成本和使用成本 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 云南白药 牙膏以非常合理的方式重塑了白药的消费模式。在决 定消费者购买行为的诸因素中，交易成本起到了非常重要的作 用。在市场竞争日益激烈和消费者忠诚度不断下降的趋势下， 企业尤其需要通过降低交易成本以吸引顾客，提高销售量和扩 大市场份额 。 其次 ，白药牙膏开创了全新的中药销售渠道。传统中药一般依 赖于中医院或中药铺来销售，然而，由于种种客观原因，相对 于西医，传统中药销售渠道一直处于萎缩状态，这直接阻碍了 传统中药业务的发展。而白药牙膏虽然是中药产品，但却以现 代日化产品的形态出现，从而销售渠道迅即扩展到现代零售体 系，大到各类商场、超市，小到社区门市部，都成为了白药牙 膏的销售渠道，这 摆脱了传统中药销售渠道 不振对中药发展的 负面影响，也使得中药产品一举进入主流生活方式，可谓一举 多得。最后，白药牙膏重塑了传统中药的形象 。 第 2节 医药市场基本竞争战略 同时 白药牙膏不仅是在中药产品向现代日化产品发展上 形成差异化还在本身产品上同其它牙膏形成了差异化。 云南白药牙膏的防止牙龈出血的功能性定位，与其他牙 膏形成差异化竞争。在激烈的牙膏竞争市场上击败了高 露洁、佳洁士等国际品牌取得了成功。云南白药的这种 产品差异化，使客户的忠诚以及其它竞争对手要克服这 种 “ 独特性 ” 付出的努力构成了进入壁垒，产品差异化 给云南白药带来了较高收益。同时在面对替代品威胁时 其所处地位比其他竞争对手更为有利。 云南白药通过对传统中药的产品差异化创新，重塑消费 模式，很好地和现代便捷的生活完美融合，并推动传统 中药产业的突破式增长。为传统中药的发展开辟了新的 发展方向和模式 ,同时给集团带来了巨大的收益。 第 2节 医药市场基本竞争战略 案例： 万科：从 多元化到聚焦房地产 万科的 10年加法 (1984-1993年 ) 1984年， 王石 成立 “ 现代科教仪器展销中心 ” （ 万科前身），经营办公设备、视频器材业务。 1988年，万科通过股改募集资金 2800万，进入房 地产业和工业加工行业。 1990年，万科进入连锁零售、电影制片及激光影 碟等新领域。 至 1993年，万科的业务包括进出口、零售、房地 产、投资、影视、广告、文化传播、饮料、印 刷、加工、电 气工程等 13大类。 经过 10年的加法，万科发展成为多元化的集团企 业。 三、聚焦战略（集中化战略） 三、聚焦战略（集中化战略 ） 万科的减法与聚焦 (1993-2001年 ) 1992年，王石算了一笔账，把多元化经营所亏的钱和赚的钱 相加，结果是亏损！ 多元化 经营导致万科资源过于分散， 业绩上升乏力。 同 一时期，走专业化道路的联想、海尔和 华为集团的发展速度和规模都远远超过了万科。 1993年，万科调整房地产开发战略，以开发城市居民住宅为 主， 而且 业务集中于珠三角、长三角和环渤海区域。 1995年，万科转让怡宝食品饮料公司； （ 转让时怡宝是 国内最大蒸馏水生产厂） 1997年，万科转让扬声器制造厂及供电服务公司； 2000年，万科转让深圳万科精品制造公司； 2001年，万科向中国华润转让万佳百货，完成专业化战 略转型 ；（ 转让时万佳百货占万科利润份额达 11.7%） 10年专业化，造就了今天世界最大的房地产开发商。 2013年 销售蝉联全球 冠军实现 营业收入 1354.2亿元 ，实 现 净利润 151.2亿 元。 王石年薪： 1590万元 第 3节 不同竞争地位医药企业的竞争战略 一、医药市场领先者战略 （一）扩大市场需求总量 1、开发新用户 2、开辟新用途 3、增加使用量 第 3节 不同竞争地位医药企业的竞争战略 一、医药市场领先者 战略 （ 二）保护市场占有率 1、 阵地防御 2、侧翼防御 3、以攻为守 4、反攻防御 5、运动防御 6、收缩防御 案例： “ 丰田 ” 挺进美国市场 第 3节 不同竞争地位医药企业的竞争战略 一、医 药 市 场领 先者 战 略 （三）提高市 场 占有率 1、 创 新 产 品和 业务 2、提高 产 品的 质 量和服 务 水平 3、增加 营销费 用 4、 谨 慎地使用价格 战 第 3节 不同竞争地位医药企业的竞争战略 二、医 药 市 场 挑 战 者 战 略 （一）正面 进 攻 （二） 侧 翼 进 攻 （三）包 围进 攻 （四）迂回 进 攻 （五）游 击进 攻 第 3节 不同竞争地位医药企业的竞争战略 三、医 药 市 场 跟随者 战 略 （一） 紧 密跟随 （二）有距离跟随 （三）有 选择 跟随 （四）投机跟随 四、医药市场补缺者战略 市场补缺