第6章员工培训与开发

人力资源管理 Human Resource Management 德州学院经济管理系 第六章 员工培训与开发 n 培训万能论 n 培训无用论 企业员工培训的一些误区 n 新员工自然而然会适应环境、胜任工作 n 流行什么就培训什么 n 高层管理人员不需要培训 n 培训是一项花钱的工作 n 有什么就培训什么 n 培训是人力资源部的事 第一节 员工培训与开发概述 一、培训与开发的概念 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作 所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或者 将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性 和连续性的活动。 有的学者将培训与开发作为两种不同的概念来理解，他们认为培训 更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前所需的知 识和技能；而开发则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员 工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。 对培训与开发概念的准确理解，应该把握以下几个要点 ： n 培训与开发的对象是企业的全体员工，而不是某部分 员工。 n 培训与开发的内容应该与员工的工作有关，且培训内 容应该全面，包括知识、技能、态度、企业的战略规 划以及企业的规章制度等。 n 培训与开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企 业的整体绩效。 n 培训与开发的主体是企业，也就是说应该由企业来组 织实施。 二、员工培训与开发的意义 n 提高员工素质促进企业发展 q 提高员工的职业能力 q 有利于企业获得竞争优势 q 有利于改善企业的工作质量 q 有利于高效工作绩效系统的构建 n 满足员工实现自我价值的需要，提高满意度 美国的培训 n 据 美国教育机构统计，企业每投入 1美元用于 培训，便可有 3美元的产出。 n 美国培训的变化 q 培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩的 全方位培训； q 培训态度从企业漠然视之到高度重视； q 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； q 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技含 量； q 员工态度从消极对抗到积极参与； q 培训对象重点从非技术人员到管理人员； q 培训模式也从单一化到立体化、专业化。 我国的培训 n 培训投入不足 q 据对 282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额 的 2.2%（职工人均教育经费仅 49.5元），远低于发达国家 10%-15%的水平。 n 培训体系不健全 q 据一份权威机构的培训调查报告显示， 92%的企业没有完善 的培训体系。仅 42%的企业有自己的培训部门；几乎所有的 企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进行过规 范的培训需求分析。 n 培训实践效果差 q 大多数企业的培训仅产生 10%-20%的转化率；有 6%的企业 曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。 三、员工培训的原则 n 战略原则 n 理论联系实际、学以致用的原则 n 知识、技能培训与组织文化培训兼顾的原则 n 全员教育与重点提高的原则 n 主动参与原则 n 严格考核和择优奖励原则 n 投资效益原则 四、培训与开发的类型 按照培训对象不同 按照培训形式不同 按照培训性质不同 按照培训内容不同 新员工培训 在职员工培训 在职培训 脱产培训 传授性的培训 改变性的培训 知识性培训 技能性培训 态度性培训 四、培训开发与人力资源管理其他职能的 关系 培训开发工作分析 人力资源规划 招聘选拔 绩效管理 五、员工培训的新趋势 n 培训的目的： 更注重 团队 精神 n 培训的组织： 转 向虚 拟 化和更多采用新技 术 n 培训效果： 注重 对 培 训 效果的 评 估和 对 培 训 模式的再 设计 n 培训模式： 更 倾 向于 联 合 办 学 培训的目的：更注重团队精神 培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训 、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协 作能力、沟通技巧等。 团队 精神 团队 目 标 奉献精神 培训目的 协 作能力 配合默契 参与管理 企 业 文化 经营 理念 核心价 值观 沟通技巧 倾 听技巧 关 怀 他人 职业 指 导 职业 生涯 规 划 职业发 展 新技 术 能力 计 算机能力 外 语 能力 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方 式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客 为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。 培 训 技 术 优 点 缺点 多媒体培 训 自我控制 进 度，内容具有 连续 性 互 动 式学 习 ，反 馈 及 时 不受地理位置限制 开 发费 用高昂 不能快速更新 网 络 培 训 自我控制培 训传递 ，信息 资 源共享 简 化培 训 管理 过 程， 项 目更新快 速 受到网 络 速度限制 开 发 成本高，培 训 成果 转 化一 般 远 程学 习 多人同 时 培 训 ， 节约费 用不受空 间 限制 缺乏沟通受 传输设备 影响大 虚 拟现实 适合危 险 或复 杂 工作培 训培 训 成果 转 化率高，反 馈 及 时 有 时 缺乏真 实 感 智能指 导 系 统 模 拟 学 习过 程，自我 调 整培 训过 程及 时 沟通与回 应 ，培 训 成果 转 化率高 开 发费 用高 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设 计 培训效果 反 应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性 知 识 应知应会的知识 技能的提高 成 效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行 为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变 培训模式：更倾向于联合办学 社会与政府 企 业 联合办学 学 校 专业培训 机构中介机构 第二节 培训与开发的程序 培训需求分析 培训的程序 培训计划制定 培训方案的组织与实施 培训效果反馈与评估 培训需求分析 一、培训需求分析的概念 培训需求分析就是 采用科学的方法弄 清谁最需要培训、 为什么要培训、培 训什么等问题，并 进行深入探索研究 的过程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、 有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要 环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作 准确、及时和有效的重要保证。 二、培训需求分析示意图 培训需求的 “ 压力点 ” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展 新的工作岗位 高的绩效标准 组织 分析 人员 分析 战略 分析 培训需求分析示意图 需求分析的结果 l是否需要培训？ l在哪些方面需要培训 l企业培训的内容是什么 l哪些人员需要培训及 需要什么样的培训 培训需求的可能性 培训需求的现实性 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 培训需求分析 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 三、培训需求分析的方法 n 面谈法 n 重点团队分析法 n 工作任务分析法 n 观察法 n 问卷调查法 培训计划的制定 完整培训计划的内容 l why，培训的目标； l what，培训的内容； l whom，培训的对象； l who，培训者； l when，培训的时间； l where，培训的地点及培训的实施； l how，培训的方法及培训的费用。 培训的目标 n 培训的目标是指培训活动所要达到的目的，从受训者角度理解就是指在培训 活动结束后应掌握什么内容。 n 在设置具体的培训目标时，一般应包括三个构成要素。 （ 1）内容要素：即企业期望员工做什么（绩效）。内容要素主要分为三大类 ：一是知识的传授；二是技能的培养；三是态度的改变。 （ 2）标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要 具体清楚，如 “在 10分钟内完成任务 ”比 “迅速完成任务 ”这一标准更清楚具体。 （ 3）条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。 n 举例： 在对商店的售货员所进行的顾客服务培训中，培训目标的设定： 培训结束后，员工应当在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在 半分钟到 一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点。（内容要素） 设定培训目标 例 n知识目标 ：培训后受训者将知道什么 n行为目标 ：受训者将在工作中做什么 n结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果 n知识目标 ：什么是人力资源管理 n行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 n结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训教师的选择 渠 道 优 点 缺点 开 发 途径 外 部 渠 道 选择 范 围 大，可 获 取高 质 量的培 训资 源 培 训 者比 较专业 ，具有丰 富 经验 没有什么束 缚 ，可以 带 来 新的 观 点 与企 业 没有直接关系， 员 工容易接受 费 用比 较 高 对 企 业 不了解，培 训 内容可能不 实 用 ， 针对 性不 强 责 任心可能不 强 从大中 专 院校聘 请 聘 请专职 的培 训师 从 顾问 公司聘 请 培 训顾问 聘 请 本 专业 的 专 家 学者 在网 络 上 寻 找并 联 系教 师 内 部 渠 道 对 企 业 情况比 较 了解，培 训 有 针对 性 责 任心比 较 强 费 用比 较 低 与培 训对 象 认识 ，可以和 受 训 人 员进 行更好的交流 可能缺乏培 训经验 受企 业 影响 较 大， 思路可能没有 创 新 员 工 对 培 训 者接受 程度可能比 较 低 部 门经 理、管理者 技能好的 师 傅 培训地点和设备 常用的培训设备 资 料 设 施 培 训 教材、培 训说 明、 讨论 资 料、 测试资 料、培 训评 估 表、 记录 本等 黑板或白板、白 纸 板、幻灯机、投 影机、粉笔或白板笔、照相器材、 录 音 录 像器材、音响器材、麦克 风 、座位名牌、多媒体网 络终 端 培训地点 一般分为现场培训场所和非现场培训场所。 现场培训场所主要在工作车间、办公室或会议室内进行，适用于在岗培 训、自修计划和技能操作训练等。 非现场培训场所主要指教室和专门的培训基地，主要适用于脱岗培训。 培训形式、内容、方法、时间 培训的形式和内容及方法 要根据培训对象及培训目标选择培训形式和内容和方法。 例如，新员工培训内容：企业概况、企业文化与经营理念、组织结构、 员工规范和行为守则、企业报酬系统、安全与事故预防、员工权利与工 会、职能部门介绍、具体工作责任与权力、企业规章制度、工作场所和 工作时间、新进员工的上级下级同事等。 培训方法：授课、研讨会、户外训练、企业专题片等。 在职培训的内容主要是专业知识、技能的培训，如会计知识培训（授课 法）、营销培训（授课、角色扮演等）、生产管理培训、生产技术培训 （个别指导法）、质量管理培训等。 培训时间安排 根据培训目标、培训对象、培训内容及培训费用等因素，还要根据企业 发展或业务进度的需要，同时还要考虑到不同类型的培训使用各种资源 和条件的差异性及学员的工作时间和休闲时间的分配等因素进行合理安 排。 培训成本 外在成本 培 训 管理 费 调查 分析、 设计 、 组织协调 等 费 用 教 师费 用 交通 费 、食宿 费 、酬金 学 员费 用 交通 费 、食宿 费 场 地、 设 施 费 场 地租用 费 、 设备购 置 费 、 资 料制作 费 、文具 费 等 参 观 、考察 费 内在成本 培 训 工作人 员 成本 工 资 、机会成本 学 员 成本 工 资 、机会成本 一般情况下，制定培训计划时，只考虑培训直接费用的申请与 筹备，因此，培训计划预算的费用一般只涉及外在成本。 培训计划表范例一 年度 /月 /季度培训计划表（简单） 部 门 培 训项 目 培 训课 程 培 训人数 培 训时间 培 训地点 讲师 预 算费 用 主 办单 位 培训计划表格范例二 年度在职培训计划表 拟办单位： 年 月 日填 培 训 班 名称 本年度 办 班数 培 训 地点 班主任人 选 培 训 目的 培 训对 象 培 训 人数 培 训 时间 自 月 日起至 月 日止 共 个月（ 周）另 天 培 训 目 标 培 训 科目 科目名称 授 课时间 讲师 姓名 教材大 纲 教材来源 备 注 培 训 方式 1.上 课 与 实习 同 时进 行：每日上 课 小 时 ， 实习 小 时 2.上 课 与 实习 分期 举 行：上 课 周（月）每日 小 时 3.全部培 训时间 在工厂 实习 ，每日 小 时 4.讲习 方式：每日上 课 小 时 ，晚 间 学 术 座 谈 会， 讨论 有关内容或技 术问题 ，每周 小 时 培 训进 度 周次 培 训 内容摘要 备 注 第一周 第二周 第三周 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 n识别有成效与无成效的活动； n与老板一起讨论其工作的基本要素； n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段： 5天的封闭课程 支持性题目（ 1.5天） n我们为什么到这儿来 n分析工作问题 n培训 n特殊健康服务 n时间管理 n雇用依据 第三阶段：课后活动 n通过并实施行动计划方案 n给参加者和老板的问卷 基层管理培训方案：一个实例 关键性题目 （ 2.5天） n实施计划及评论 n文件处理能力 n员工等级评定 n工资管理 n员工开发 项目评价（ 1天） n制定行动计划方案 n排列培训题目 n评价项目 关键性题目 （ 2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发 培训组织与实施 （一）前期准备工作 1、确认并通知学员； 2、后勤准备； 3、确认培训时间； 4、相关资料的准备； 5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段 1、课前工作：准备茶水，播放音乐；学员签到；学员入座；课程及讲师介绍；学 员心态引导、宣布课堂纪律。 2、培训开场白：培训主题；培训者自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课 程简要介绍；破冰活动；学员自我介绍。 3、培训器材的维护和保管。 （三）知识或技能的传授 需要注意的问题：学员的课堂反应及讲师的表现，及时与讲师沟通、协调；协助上 课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影和录像。 （四）对学习进行回顾和总结 （五）培训后的工作 向培训师致谢；做问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估。 培训效果评估 一、培训效果评估的内容 n 学员的学习结果： 一是培训结束时对学习成绩进行检验，主要考察所学知识和 技能的掌握情况；二是培训结束后考察培训对学员回到岗位后的工作是否产生作用 ，主要考察工作态度、工作方法和工作业绩有无改善和提高。 n 培训讲师教学情况： 培训前后进行评估，训前采用试讲或审查教材等方法，训 后采用访谈、问卷调查等方法。评估主要考虑以下几方面：课程内容是否符合培训 目标的要求？课程的形式是否被学员接受：培训方法是会否适当？讲师的语言表达 如何？课程还需要进行哪些改进等等。 n 培训的组织管理情况： 结束后进行，学过情况下常与对讲师的评估结合在一起 进行。培训时间安排是会否合适？培训场所的环境如何？培训时用的设备或器材准 备如何？学员的生活和娱乐安排如何？等等。 n 培训后组织取得的效益： 一是核对培训费用的预算时候超支；二是计算培训的 投入产出比，检查办班的效率和效益；三是培训直接取得的经济效益或收入等等 。 二、培训效果评估的指标 n 认知成果（学习层面）：对有关知识和技能的掌握，通过考试进行；对于在职培 训的内容，通过现场操作进行；对于专业性岗位知识的学习，通过提出改善方案 等方法进行。 n 技能成果（行为层面）：包括培训后技能的获得及技能在工作中的运用两种情况 ，可以采用观察的方法评估。 n 情感成果（反应层面）：包括态度和动机在内的成果。包括对培训组织情况的反 应（时间、环境、设施、服务等）；对培训教师的反应（能力、教学方式、教学 内容等）；对自我投入状况、积极性、学习内容等的反应，一般都是通过调查问 卷和访谈的方式进行评估。 n 绩效成果（结果层面）：培训后工作绩效的提高，例如人员流动率的下降、产量 增加、事故率下降、服务水平提高、合格率提高等。 n 投资回报率（结果层面）（ ROI） =培训货币收益 /培训成本 投资净回报率 =（培训项目收益 培训项目成本） /培训成本 100% 第三节 员工培训的方法 一、选择培训方法的程序 一、方法适用性 事实和概念的培训 ：讲义法、项目指导法、演示法、参观 解决问题能力 ：案例分析法、文件匡法、课题研究法、商务游戏 创造性培训 ：头脑风暴法、形象训练法、等价变换思考方法 技能培训 ：实习练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练 态度、价值观及人格情操培训 ：面谈、角色扮演、集体讨论法、敏 感性训练、管理方格训练 基本技能开发 ：自我开发的支持、 OJT、跟踪培训 二、根据培训的具体要求提出优选培训方法的建议 要针对具体的工作任务；要与培训目的、课程目标相适应；要 与受训者群体特征相适应（学员构成、工作可离度、工作压力 ）；要与企业的培训文化相适应；要取决于培训的资源与可能 性（设备、花销、场地、时间） 二、选择培训方法需要考虑的因素 n 1、学习的目标。一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识，那么，程序化的教学 、多媒体教学、演讲、讨论、个案研读等多种方法均能采用；若学习目标为掌握某种应用技 能或特殊技能，则示范、实习、模拟等方法应列为首选。 n 2、所需的时间。由于各种培训方法所需要的时间的长短不一样，所以，培训方式的选 择还受着时间因素的影响。有的训练方式需要较长的准备时间，如多媒体教学、影录带教学 ；有的培训实施起来则时间较长，如自我学习，这就需要根据企业组织、学习者以及培训教 员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式。 n 3、所需的经费。有的培训方式需要的经费较少，而有的则花费较大。如演讲、脑力激 荡、小组讨论等方法，所需的经费一般不会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互 动学习和多媒体教学则花费惊人，如各种配套设备购买等需要投入相当的资金。因此需考虑 到企业组织与学员的消费能力和承受能力。 n 4、学员的数量。学员人数的多少还影响着培训方式的选择。当学员人数不多时，小组 讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但当学员人数众多时，演讲、多媒体教学、举行大型 的研讨会可能比较适当。因为学员人数的多少不仅仅影响着培训方式，而且影响着培训的效 果。 n 5、学员的特点。学习者所具备的基本知识和技能的多少，也影响着培训方式的选择。 例如，当学员毫无电脑知识时，电脑化训练或多媒体教学就不太适用；当学员的教育水准较 低时，自我学习的效果就不会很好；当学员大多数分析能力欠佳并不善于表达时，辩论或小 组讨论的方式将难以取得预期的效果。因此，培训方式的选择还应考虑到学员本身的知识状 况和应对能力。 n 6、相关科技的支持。有的培训方式是需要相关的科技知识或技术工具予以支持。如， 电脑化训练自然需要电脑的配合；影音互动学习至少需要会用电脑和影碟机；多媒体教学则 需要更多的声光器材的支持。所以，培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影 响着高科技训练方式的采用。 常用的培训方法 n 在职培训（ On-the-job training） n 录像观摩（ Videotapes ） n 课堂讲授（ Lectures ） n 角色扮演（ Role playing ） n 行为示范（ Behavior Modeling ） n 基于计算机的培训（ Computer-based training ） n 游戏（ Games ） n 案例研究（ Case studies ） n 程序化自学 （ Programmed instruction (self study） ) n 三、培训方法 n 讲授法 n 专题讲座法 n 研讨法 n 案例分析法 n 工作指导法 n 工作轮换法 n 角色扮演法 n 特别任务法 讲授法 n 讲授法：属于传统模式的培训方式，指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传 授知识的方法。 n 灌输式讲授：教师在讲台上按讲稿讲解，学生在下面听讲、记笔记，信息完全从 教师一方传播，学生知识被动接受。 n 启发式讲授：教师或者是先提问题让学生得出结论，或者是先说出结论，让学生 分析和论证，然后进行总结。教师与学生之间有一定的交流，学生有一定的参与 。 n 画龙点睛式讲授 ：教师将讲课用的讲义、辅导材料统统发给学生，讲课前让学生 有充分的时间与西，上课时教师只针对重点难点进行讲解，并回答学生问题。 【 要求 】 培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、 难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多 媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟 通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。 【 优点 】 传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环 境要求不高；有利于教师的发挥；学员可以利用教室环境相互沟通；也能够向教 师请教难题，员工平均培训费用较低。 【 缺点 】 传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动 ；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践 脱节；传授方式较为枯燥单一。 专题讲座法 专题讲座法是针对某一个专题知识，一般只安排 一次培训。 【 适合 】 管理人员或技术人员了解专业发展方向 或当前热点问题等。 【 优点 】 培训不占用大量的时间，形式比较灵活 ；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授 内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解 。 【 缺点 】 传授知识相对比较集中，内容可能不具 备较好的系统性。 研讨法 n 研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互 启发的培训方法。可以分为以教师或受训者为中心的研讨和以任务或过 程为取向的研讨。 n 【 要求 】 每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目 标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考 ； 【 优点 】 强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题， 表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间， 学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发， 取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解 ，促进能力的提高。据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工 作态度特别有效。 【 缺点 】 运用时对培训指导教师的要求较高；讨论课题选择得好坏将 直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利 于受训人员系统地掌握知识和技能。 案例分析法 n 案例分析法：是一种信息双向性交流的培训方式，他将知识传授和能力 提高两者融合在一起。可分为案例分析法和时间处理法。 n 案例分析法是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处 理，形成供学员思考分析和和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的 方式来提高学员分析与解决问题能力的一种培训方法。可分为描述评价 型和分析决策型。 n 【 要求 】 内容真实；案例应包含一定的管理问题；分析案例必须具有 明确的目的。 n 事件处理法是让学员自行收集亲身经历的案例，利用案例研究法进行分 析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题的培训方法。 【 优点 】 学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决 问题能力的提高融入到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的 解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他 人学习的习惯。 【 缺点 】 案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高 ；案例的来源往往不能满足培训的需要； 工作指导法 n 工作指导法或教练 /实习法，这种方法是由一位有经验的技术能 手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。 n 如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师 带徒培训，或称为个别指导法。 n 【 适合 】 基层生产工人培训、各级管理人员培训 【 要求 】 负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如 何做好的建议，并对受训者进行鼓励。培训前要准备好所有的 用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；教练一边示 范操作一边讲解动作或操作要领。示范完毕，让每个受训者反 复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。 【 优点 】 通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有 助于工作的开展；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，企 业能有训练有素的员工顶上。 【 缺点 】 不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心 “带 会徒弟饿死师傅 ”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通 能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。 工作轮换法 工作轮换法： 这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内 变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员 工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人 员或有管理潜力的未来的管理人员。 【 要求 】 在为员工安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及 他的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作 轮换时间长短取决于培训对象的学习能力和学习效果，而不是机械的 规定某一时间。 【 优点 】 工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训 对象的长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣 爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部 门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门 、合作性的任务打下基础。 【 缺点 】 如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的 知识不精；由于此方法鼓励 “通才化 ”，适合于一般直线管理人员的培 训，不适用于职能管理人员。 角色扮演法 角色扮演法： 指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色， 借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处 理各种问题的能力。 【 适用 】 训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对 、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位 轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。 【 要求 】 教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具， 确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。为了激励演练者的士 气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束 ，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论。角色扮演法应和授课 法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。 【 优点 】 学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提 高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果； 通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模 拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。 【 缺点 】 角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；扮演 中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度、而不易 影响其行为。 拓展训练法 n 拓展训练，英文名 (Outward bound),从字眼上去解释为船要离港招 集船员的旗语 ,在后来被人们解释为 :一艘小船在暴风雨来临之际抛 锚起航 ,投向未知的旅程 ,去迎接一次次没有未来的挑战。这种训练 起源于二战期间的英国。当时英国的商务船只在大西洋里屡遭德 国潜艇的袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情 况，汉思等人创办了 “阿伯德威海上学校 ”，训练年轻海员在海上的 生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻 炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。于是拓展 训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初 的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也 由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练 等。 风魔全球半个世纪的拓展在 1995年由原北京拓展训练学校（ 现北京人众人拓展训练有限公司）董事长刘力先生引入中国市场 , 中国第一批受训人员新华社全体员工 .拓展的魅力征服了 她们 “，从 此开始了拓展训练在中国的发展历史。并且中国第一个拓展训练 基地也诞生在新华社房山绿化基地。 n 【 拓展训练的目标 】 拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环 境，通过精心设计的活动达到 “磨练意志、陶冶情操 、完善人格、熔炼团队 ”的培训目的。 n 【 拓展训练的主要课程 】 拓展训练的课程主要由陆、海 ,空 ,三类课程组成 。水上课程包括：游泳、跳水、扎筏、划艇等；野外 课程包括：远足露营、登山攀岩、野外定向、伞翼滑 翔、户外生存技能等；场地课程是在专门的训练场地 上，利用各种训练设施，如高架绳网等，开展各种团 队组合课程及攀岩、跳越等心理训练活动。 n 【 训练通常有以下四个环节 】 ： n 1、团队热身。在培训开始时，团队热身活动将有助于加深学 员之间的相互了解，消除紧张，建立团队，以便轻松愉悦的投入 到各项培训活动中去。 n 2、个人项目。本着心理挑战最大、体能冒险最小的原则设计 , 每项活动对受训者的心理承受力都是一次极大的考验。 n 3、团队项目。团队项目以改善受训者的合作意识和受训集体 的团队精神为目标，通过复杂而艰巨的活动项目，促进学员之间 的相互信任