战略管理的含义与内容

战略管理的含义与内容 南开大学 -弗林德斯大学 教育管理硕士项目讲座 王迎军 主要内容 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要不 断地思考未来：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企业期 望的竞争优势，战略管理理论为企业重思未来提供了理论工具。 战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视野 ，丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认识， 本讲主要向大家介绍一些战略管理的基本理论观点。内容包括： 为什么制定战略 战略的内容 战略管理过程 好战略，坏战略 一、为什么制定战略 战略、规划与计划有区别吗？ 规划要虚一些，计划要实一些？ 规划是远期的，计划是近期的？ 战略主要讲原则，计划主要讲行动？ “战略毫无用处 ”，还是 “战略决定命运 ”？ “我从不讲战略，现在市场变化这么快，你怎么知道五年之后会发 生什么？ ” 战略决定命运一说，则强调 战略 而不是 细节 的决定性作用。 其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是 存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大 企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。 企业为什么需要制定战略？ 提前投入和部署的需要 为了完成目标，企业需要提前计划和部署 军事战略中关注 “排兵布阵 ”、 “粮草先行 ”，因为需要时 间 产品结构的调整、经营领域的调整需要提前准备 大型投资项目需要提前计划，资金筹措需要时间 企业购买设备、培训人员、建立采购联系等等，需要 时间 部署力量不仅需要时间，而且要有一定的稳定性 组织结构的频繁调整，不利于专业知识和技能的积累 广义地讲，企业的资源积累需要时间和持之以恒 地进行，因此企业需要预先作出安排，并以一定 的组织措施来保证这一进程的稳定性。 组织共识 企业需要战略的另一个原因，在于企业是一个多 部门、多职能的组织。个人之间、部门之间需要 相互配合，才能保证工作有序、高效地展开。 战略有助于形成组织内部的共识，这是各部门、 各单位之间默契配合的前提。 管理研究发现，如果营销部门与制造部门不能围绕战 略形成共识，就会造成产销冲突，进而影响企业的效 率。 军队作战时，如果各部分不能协调行动，无法取得胜 利。因此，军队在开展之前都会制定完备的战略计划 。 企业的方针需要改变 一个组织机构发展至一定规模和复杂程度时，就在保持其 一致性和灵活方面出现困难。这就需要有一定的手段以确 保组织机构中的每一个人都与组织的基本目的保持某种联 系，否则，组织领导者就很容易沿着很久以前确定的方向 盲目地前进，而不顾其周围环境或组织其它部分已发生的 变化。 回忆一下 15年前的一些流行观点，如 “短平快 ”、 “上树摘桃 ”、 “一 度理论 ”，它们表达了对机会的渴望与追求，许多企业由于率先认 识到并不均等的机会而快速发展起来。 今天的企业依然有发展机会，但今天的机会与十几年以前我国从 计划经济向市场经济转型过程中的机会有着本质不同。 企业发展需要以战略为指导，而不是盲目地追从机会。 战略理论是一种积极进取的 思维工具，有什么样的追求， 就会有什么样的战略。 战略的含义 伊丹敬之：战略的本质在于适应。 Mason等：战略是关于企业如何达成目标的聚焦 的、整体的、外部导向的计划。 战略是一个企业竞争致胜的理论，是赢的逻辑 。 萨罗纳等声称 “战略中最重要的要素可能是企业为 达成其目标所采用的逻辑， 逻辑包含企业为什 么会成功的核心论据 ” 战略是企业在竞争环境中，为创造价值和获取价 值而谋划出的一个完整方案。 价值和竞争 是战略思维的两个相互关联的焦点。 例：咖啡杯中的战略逻辑 比较两种陈述 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生 产商，以主导廉价咖啡杯市场。 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市 场渠道进行销售，以主导廉价咖啡杯市场。我 们在这些渠道中的 低价格会带来高销量， 因为 在杯子的生产中存在 规模经济 ，也将使我们成 为 低成本的生产商 ，这就使我们即使在 价格很 低时也能获得可观的利润 。 企业面对的战略课题 在事业部或子公司层面，如何打造竞争优势？ 在同质化竞争中，如何打造差异化优势？ 如何锁定顾客？ 如何权衡质量与成本？ 如何面对动荡的外部环境？ 在集团公司层面，如何确定经营领域？ 企业如何选择成长的方向？ 如何调整公司的经营结构？ 如何提升子公司的经营业绩？ 集团公司战略和经营战略 公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题： 公司将在什么样的事业领域中竞争并发展？多元化或进入新产业 ？ 公司总部如何增强下属经营单位的竞争力？ 公司总部如何增强下属经营单位之间的协同合作联系？ 经营战略涉及企业（如集团下属的事业部或子公司）在特 定领域中实现目标的方法，比如： 为实现目标，要打造什么样的竞争优势？ 如何打造这些竞争优势？ 企业可以采取的行动步骤？ 二、战略的内容 对于战略，人们有着种种误解，例如： 我们集团的战略，就是在五年之内使经营规模 和利润实现翻番， 天津市的 “三、五、八、十 ”战略 我们长期坚持一元投入带来两元外商投资，创 造三元 GDP的战略。 愿景不是战略，绩效也不是战略。 战略钻石 战略是关于企业如何实现自身 目标的一个整体性的、外部导 向的计划 即如何与竞争者 竞争。因此，一份战略应当包 括一整套完整的选择方案。这 些选择可以被划分为 5种战略要 素。五个要素构成所谓的 “战略 钻石 ” 范围：我们在哪里积极开展活动？ 工具：我们如何到达那里？ 特色：我们如何在市场中获胜？ 进程：我们的速度是多少以及行动的 顺序为何？ 逻辑：成功所循的道理是什么？ 范围 特色 逻辑工具 进程 界定范围 我们在哪里积极开展活动（以及付出多少 努力）？ 我们要提供哪些产品种类？ 我们要利用哪些渠道？ 我们要进入哪些细分市场？ 我们要进入哪些地理区域？ 我们可以利用哪些核心技术？ 我们能够制定哪些价值创造战略？ 选择工具 我们如何到达那里？ 内部发展？ 合资？ 许可 /特许经营？ 联盟？ 并购？ 明确特色 我们如何获胜？ 形象？ 定制化？ 价格？ 风格？ 产品可靠性？ 产品上市速度？ 安排进程 我们的速度是多少以及和行动的顺序为何 ？ 扩张速度 行动顺序 战略逻辑 战略逻辑要考虑的主要问题，是我们如何获得回 报？ 我们对市场的假设是什么？ 经由规模优势获得的低成本？ 经由范围经济和模仿的优势获得的低成本？ 由于卓越服务而获得的溢价？ 由于专有产品属性而获得的溢价？ 几种常见的战略逻辑 定位逻辑 杠杆逻辑 机遇逻辑 例：开发区 “大循环 ”的战略逻辑 资源优势 投资环境 外商投资 财政收入 软环境 硬环境 财政补贴土地开发基础设施建设 质量与价格 制度建设 战略逻辑不一定能够用简单的线性结构描述。 三、战略管理过程 计划与变化的关系 预测 周期 战略与实施互动 战略管理是企业运用工具与系统框架开发 并实施战略的过程。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率。 战略管理过程模型 愿景与使命 具体目标 战略 战略领导战略实施 外部环境 分析 内部环境 分析 愿景与使命的陈述 愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱 负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部 情况而得以发展。 企业会利用他们的使命陈述去识别特定的核心概念，例如 经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公 司层面目标。 愿景与使命时常表述地较为模糊，所以不会阻碍企业达到 既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无 法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。 内容清楚且被频繁引用的愿景和与使命陈述为正在进行的 战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形 式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。 描述企业使命的例子 Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 愿景与使命陈述的例子 愿景 爱立信：构建人类全沟 通世界 丰田：提供安全放心、 令人心动的驾乘感受， 创造全球美好生活与富 裕社会。 奥的斯：成为以服务为 特色的全球领袖企业 不仅仅是在电梯业界 更是在其他行业。 华为：成为卓越品质的 创造者 使命 华为：创无限通信世界 ，做信息社会栋梁 惠而浦：每个人满怀激 情地创造永远忠诚的顾 客。 微软：成为世界第一的 创新性技术方案提供者 ，帮助世界上所有客户 与合作方充分实现其潜 能。 旭硝子：着眼未来，创 造一个更加光明的世界 。 把社会价值融入到愿景和使命中 企业完全可以通过创造 社会价值来创造经济价 值，许多社会发展议题 都与企业的经营密切相 关。在 “创造共享价值 （ CSV） ”的时代，企 业应该把更多的共享价 值取向融入到愿景和使 命之中，而不是被迫承 担社会责任。 设定发展目标 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差 距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标 的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。 环境分析的内容及与战略的关系 外 部 内 部 过去 现在 未来 组织沿革中形成的 惯性力量，未解决 的重大问题，组织 具有的优势劣势。 环境变化中隐含的 支配性力量，产业 的重大议题，竞争 对手的行为特征。 环境变化的趋势， 企业将面对的机遇 与威胁以及成功关 键因素。 企业的战略意图、 战略目标以及为实 现目标所需采取的 行动。 环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的 内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。 战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它 是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类 的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争 ，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培 养的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略 是提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特 定计划的种种细节。 战略策划是一个创造性思维的过程， 战略不可能 从环境分析中推导出来 ，而应该对环境分析中提 出的问题给出一组可能的答案。 战略思维： 直觉思维与分析思维相结合 。 战略策划 战略决策中的直觉思维 爱因斯坦说过， “我相信直觉和灵感 ”。 许多科学家都认为，一些有价值的研究思路并不是来自归纳或演绎逻 辑，而是来自科学家的直觉和灵感。 直觉思维在战略决策和其他管理决策中也发挥着重要作用，试举两例 ： 1986年邓小平同志在天津开发区写下 “开发区大有希望 ”时，当时没有任何 翔实的数据能够让人们预测开发区的未来。应当说，这种直觉思维是建 立在这位伟人深邃的历史观和对发展的洞察力之上。 乔布斯刚回到苹果电脑公司，就看到 iMac电脑的大胆设计。单纯从分析 思维与可靠性导向的角度来看，找不到任何数据可以证明 iMac系列具有 较强的市场吸引力。不过，渴求美好的事物是人们的天性，如果直觉判 断经得住推敲的话，那么 iMac系列就有机会获得成功。 直觉思维不是简单思维或不计后果地 “拍脑门 ”，而是一种常见的，而 又特殊的思维方式。 战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有： 组织结构调整 制定必要的制度 运用各种战略实施工具 战略领导应该保证战略与战略实施之间的 有效互动 试比较中国与俄罗斯的改革 战略实施与战略领导 四、好战略，坏战略 几乎所有的企业都在制定自己的战略，但能够取 得实效的战略为数不多。有些企业把制定战略的 任务完全委托给外部机构，自己准备坐享其成， 有些则把领导临时想到的几个判断当成战略的内 容，整个方案支离破碎。 战略是为了实现长远目标的计划，战略引导行动 。如果战略不能转化为行动，就变成了空谈。 战略不是矩阵、图表、模型等工具能创造出来的，而 是能确定几个关键问题，发现事半功倍的着力点，然 后全力解决之。 特拉法尔加海战 1805年 10月 21日，英国 舰队与法国、西班牙联合舰队 在西班牙特拉法加角外海面相 遇，英方以 27艘战舰对抗法西 联军 33艘战舰，结果大获全胜 。法西舰队有 18艘舰船被击沉 或俘获，有 7000人当了俘虏。 英军统帅纳尔逊的战略是：把 全部舰队分成双路纵队。一队突击 敌舰队中央，切断其前后联系；另 一支攻击敌人后卫。这种阵型完全 违背了海战的 “常识 ”。战略的难点 就是冒着敌方的炮火，把敌人冲断 。 好的战略有哪些特点 具有预见力，不是把未来当做过去 小松公司的 180￥计划 NEC的 C&C战略 逻辑清晰，没有 “断裂 ”， 有所创新，有所突破，不因循守旧 目标集中，重点突出，不撒芝麻盐 主题鲜明，能够凝聚全员共识 具有挑战力，不流于平庸 坏的战略有哪些特点 空话 只谈理念，没有关于行动的内涵 故弄玄虚，如使用生僻的概念（安然公司的宽带基准交易） 不能直面挑战 不能正视问题，顾左右而言他，即使战略方案面面俱到，也没有 意义 错把目标当战